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哈佛管理导师-领导团队

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2018-11-22 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛管理导师-领导团队pdf》,可适用于经济金融领域

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您:评估一下您是应该还是不应该组建团队构建一个有战斗力的团队有效地投入团队的工作巧妙地领导您的团队评估您团队的绩效主题列表主题概述如果是您您会怎么做?主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队?何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表团队成员技能评估工作表团队目标评估检查表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林(DonnaDConlin)是一位教育学硕士在BoseCorporation任高级组织效力战略顾问。她有着年的人力资源发展经验她服务过的公司既有初创企业也有著名公司而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。她的教学经验包括设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。琳达·希尔(LindaAHill)教授具有多年的多领域工作经验在当前日益扁平化和多样化的组织中她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。她是HarvardBusinessSchool的教授和LeadershipInitiative(领导力促进协会)的主席而且还是畅销书BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者这本书现在已有平装版。琳达是CoachingforResults和ManagingDirectReports这两个互动程序的专家这两个程序获得过HarvardBusinessSchoolPublishing的奖励并且她还担任许多HarvardManageMentor主题的导师。如果是您您会怎么做?马修很卖力地为KinzoAccount公司招募了一批很有才干的员工。他提供了一笔相当可观的薪酬和很好的福利待遇作为激励手段。他让人把办公室重新装修了一下并筹办了一次隆重的迎新会让大家都相互认识。现在他们的这个项目已经励措施有利于这种一致性。例如由于团队保荐人应对团队的成功负责因此至少他或她的部分报酬应与团队的绩效挂钩。团队领导者和团队成员的报酬也同样应该受到团队成果的影响。下图用图形化的语言说明了这种一致性。既然您了解了实现团队成功的七个步骤现在就可以准备组建团队了。组建您的团队任何团队的核心都是它的成员。良好的保荐人可以为团队扫清障碍并保证资源的提供您作为领导者可以推动绩效并使人们专注于工作但大部分的工作都将由团队成员来完成。因此您需要召集具备合适技能的合适人员。团队如何获取成员团队可以通过以下一种或多种方式来获取成员:指派。保荐人或领导者选择成员并邀请他们加入团队。毛遂自荐。对此项工作感到高度投入或感兴趣的个人自告奋勇成为团队成员。推荐。与项目利益相关的人推荐具有合适技能且自己比较信任的个人。这些挑选成员的方法没有绝对的优劣之分。每种方法都能够挑选出合适的成员。但每种方法也同样可能为您的团队带来错误的人选尤其是如果您的公司高度政治化则更是如此。请仔细思考以下有关组建不善的团队的示例:您将领导一个新的网站设计团队团队保荐人已经指派了大多数的成员。他们之中包括保荐人的得力助手休。休对网站设计几乎一窍不通但保荐人要求他报告其他两位自己不信任的成员的举动。一旦其他团队成员发现休充当着告密者的角色团队的士气将遭到打击。您正在组建一支团队其任务是重新设计公司的订单履行团队。萨利自愿参加因为她认为如果对该流程进行彻底修改她在组织中的地位将受到损害。她的动机是自我保护而不是团队的成功。她可能很难为团队带来什么价值。当您开始组建一支旨在分析客户购买趋势的团队时拉尔夫推荐他的直接下属之一穆里尔作为团队成员。“这对她来说将是很好的学习经验”他告诉自己。穆里尔加入团队可能会很好地促进她的专业发展但您需要问问自己她的加入对团队是否有利。鉴于上述所有原因挑选团队成员时应注重一个标准:成功实现团队目标。这意味着要挑选能带来恰当技能组合的人员。根据技能挑选成员要挑选具备合适技能的团队成员请采取以下步骤:评估所需的技能。客观地审视面临的任务并确切搞清楚完成这项任务需要哪些技能。您期望团队的工作取得哪些成果?哪些活动将产生这些成果?这些活动需要哪些技能?技能有多种表现形式包括以下方面:o专业技能:特定领域的专长如市场调研、财务、软件编程等等o解决问题的技能:分析不同情况并制定独特解决方案的能力o人际关系技能:有效地与他人共事的能力o组织技能:了解公司的政治和后勤状况以及在组织内建立人际关系网络的能力o发展技能:掌握必要的新技能的能力o沟通技能:有效地与他人交流信息并倾听他人心声的能力另请参见团队成员技能评估工作表。确定具备所需技能的人员。开展组织内部调查。找出具备您确定的所需技能的人员。任何情况下都不能过于重视专业技能这是组织中常犯的一个错误。其他一些看似“更软”的技能也同等重要。要意识到您不可能将团队所需的技能尽收囊中。始终会有某些东西被遗漏因为要预测所需的每项技能几乎不可能。事实上许多团队都是在团队组建之后才确定出他们需要的技能。因此那些可以根据要求学习新技能的团队成员能够发挥至关重要的作用。增减成员一旦您选择了最初的团队成员应做好项目启动后增加新成员并可能从团队中删减成员的准备。一段时间过后您可能会发现随着工作的变化和团队朝着目标的迈进团队将需要新的技能和成员。但是在增减成员时应谨记这一点:随着时间的推移团队成员会形成进行决策和沟通的有效模式。他们与现有的其他团队成员已融入这个团体。如果有太多人加入或退出团队这种凝聚力会被破坏。那些留下的成员必须花费宝贵的时间来使新成员适应情况并学习如何与他们合作他们还必须花更多时间来找到合适的方法代替离开的团队成员。因此应尽量减少人员流动。制定团队章程一旦您已召集到合适的角色人选接下来就应为您的团队制定章程一份简洁的书面文件用来清楚地说明工作的性质和您对结果的期望。一份好的团队章程包括以下部分或所有内容:团队成员的角色和职责是如何界定的团队的工作与部门和公司的目标有何联系工作预期何时结束团队具体将交付什么成果项目将为公司带来什么好处团队将获得什么资源团队有权做出哪些类型的决策团队将如何衡量成功在迈向目标的过程中团队将寻求实现哪些重要的里程碑团队工作涉及哪些重大风险以及如何应对这些风险另请参见制定团队章程的技巧和团队章程制定工作表。当您设立了团队章程并组织了团队后团队就可以针对自己实现目标的方法制定自己的规范。这需要制定一个项目计划。项目计划对于大型、复杂的工作尤其有用。它可以提供有关任务、里程碑、交付事项、风险和时间表的更多详情。项目计划充当着团队和其他利益方的路线图。您已经组建了团队并制定了明确的章程。现在是启动团队工作的时候了。另请参见HarvardManageMentor主题《项目管理》。构建良好的团队文化您如何确保团队的工作能够顺利启动?首先应为团队文化打下基础这种文化能够增强团队的凝聚力鼓励成员投入工作并明确决策权和期待的行为。主持启动会议启动会议能够让团队牵涉到的所有人(成员、领导、保荐人)在投入项目工作之前面对面地交流并相互作些个人了解。这样的集会有助于鼓励团队成员投入工作并让他们进一步认识到团队和项目的重要性。即便是虚拟团队(其成员位于不同的地理位置)也应该尽量举行一个面对面的启动会议。另请参见HarvardManageMentor主题《管理虚拟团队》。一个好的启动会议将:明确团队有哪些成员(包括核心成员和可能在有限的时间参与进来的外围成员)并欢迎参与工作的所有人确保每个人都了解并同意团队章程、项目目标、交付事项等等强调团队的目标对部门和公司更大的目标有何贡献让参与者感觉到自己所属的团队对他们自己和组织都有着重要的影响明确团队成员和他们可能要与之交流的非团队人员(其他员工、供应商、客户)可以使用的资源说明团队的激励手段。如果达到或超越了团队目标除了正常的报酬团队成员还将获得什么?让参与者自我介绍描述他们的背景和专长并说明他们希望为团队工作做出哪些贡献最好的启动会议能给大家留下明确的方向感和强烈的责任感。另请参见主持启动会议的技巧。选择决策方法对于许多团队来说保荐人在具体预算经费、外部资源的使用和影响客户的选择等事情上具有决策权。与之相反团队在团队运作和流程上拥有唯一的决策权例如“我们应选择哪个备选的新产品设计?”“我们应该取消哪些活动以便不超出预算?”或“我们应聘用哪位顾问?”为了避免对决策权的误解应帮助团队在谁将做此类决策以及决策过程如何展开上达成一致。请仔细思考以下常见的决策方法:决策方法运作方式少数服从多数原则成员提出意见讨论决策然后投票。采用得票数过半的选择。一致性原则决策必须经所有成员同意才能采用。如果无法获得一致通过可以制定和提出新的备选方案供评估。少数人决策具有相关经验和技能的小团体做出特定决策。领导者根据意见来团队领导者收集成员的意见并根据这些意见来做决策。选择决策方法时要权衡考虑。例如一致性和少数服从多数的原则可以增强参与感和责任感但比其他方法耗时更多。另请参见HarvardManageMentor主题《业务决策》。安排工作场所以促进协作真正的团队是通过共同工作和分享想法而产生的。为了促进这些活动应采用特定的方式安排团队工作场所:团队工作室。专门安排一个工作室用于团队的项目工作、会议和非正式集会。在工作室中摆放工艺品和团队的工作记录如竞争产品、原型、研究报告、进展图。在冰箱里放入食品和饮料以吸引大家并用沙发、安乐椅以及勾勒想法的便纸和笔具营造轻松随意的气氛。易于接近。将团队成员安排到没有门的办公场所并尽可能缩短各办公场所之间的物理距离。在一个团队中任何两个成员之间的最大步行距离都不应超过米。建立行为规范为了鼓励富有成效的团队行为应明确您对以下事项的期望:出席。如果团队成员没有全体出席会议或联合工作阶段您的团队将无法作决策和完成工作。干扰。建议成员在会议和工作期间关掉手机。没有神圣不可侵犯的人。同意所有问题都可以进行讨论即使是不愉快的问题。互相支持。禁止成员通过责难、欺骗或隐瞒相关数据来破坏彼此的观点。建设性批评。主张人们以建设性的方式表达异议。保密。向成员保证有关敏感问题的讨论将局限在团队内部然后坚持履行这一承诺。行动导向。明确表示所有讨论最终都必须得出行动计划。每个团队的行为规范都有所不同但以上规范可以作为建设性行为的基本指导原则。除了为您的团队建立适当的文化您还需要通过安排项目工作、确立成功标准以及制定预算来帮助团队明确业务的基本事项。明确业务的基本事项适当的团队文化并不足以使您的团队工作顺利启动。您还需要确立业务的基本事项例如项目计划、定义成功的标准和工作的预算。为了达到这些目的精明能干的领导会采用下列原则。安排工作安排团队的工作完全是一件关乎计划制定的事情。也就是规定成员应用何种方式来创造团队章程中列出的应交付事项。安排工作包含三个步骤:明确目标。假设您团队的章程是“开发一个可以向客户提供快速、准确、经济的产品信息和订单履行服务的网站。”那是一个远大的目标但“快速”究竟是什么含义?“准确”又该如何定义?为了确保您的团队了解何时才算实现了章程应该以明确、量化的语言确定目标例如“准确率达到每笔交易中只出现次错误。”还应指明实现每个目标的时间限制。指定任务。确定达到目标所需完成的所有重大任务和子任务。下表列出了某团队项目的几个指定任务示例该项目涉及将网络服务器和数据库迁移至新的数据中心。任务说明主要任务第级别子任务第级别子任务完成第级别子任务所需的天数获取设备购买个服务器和个数据库。下订单并提交给供应商。将设备运往新的数据中心。提醒数据中心设备将于预定日期到达。对设备进行测试对机器行测试保证网络连接、数据库访问和功能性正常分配任务。针对各项任务确定最佳处理人员然后相应地分配任务。分配任务时应明确每个任务对最高级别的团队目标有何贡献以及那些团队目标对部门和公司的目标又有何贡献。同时也要分配完成每项任务所需的职权和资源。另请参见HarvardManageMentor主题《项目管理》。确立成功标准要使团队的进展朝着目标迈进您应与您的团队共同设定一系列绩效标准。这些标准将主要取决于所涉及的具体工作但也需要反映团队在朝着目标前进的过程中所要达到的明确的里程碑。例如负责将公司网络服务器和数据库移至新数据中心的项目团队可能会采用以下成功标准:“在天以内完成任务。”“转换到新的系统后提供无错误的服务。”“不超过初始预算。”这些标准应充满挑战但也应该在力所能及的范围之内。如果它们看上去太过远大或无法实现团队的士气可能会烟消云散。编制预算帮助您的团队编制一个预算表明团队预计如何使用工作中可以获得的资源。该预算将计划转化为可测度的数量指明所需资源的成本以及项目周期中的任何预期回报。对于大多数团队项目来说项目成本可归为以下常见的类型:人员。只有当团队成员所属的部门或经营单位不为他们在项目中所付出的时间支付薪酬时才包括人员成本。外援。包括您预计需要聘用的顾问或其他辅导者的费用。差旅。如果您预计团队成员要出差前往会议地点、客户机构、比较评估地点或其他目的地则应在您的预算中预测相关成本。培训。您是否计划提供介绍专门软件使用方法的讲座或其他培训来帮助团队实现目标?如果您有此计划应在您的预算中包括这些成本。资本支出。如果您的组织不提供这些资本支出应对其进行预测并将其算入团队电脑、软件、通信设备等的成本。研究。您是否预计要购买研究报告或资料来支持项目?如果是成本有多少?一旦您为协作文化和已确立的业务基本事项打下基础您便可以启动您的团队并让他们执行分配的工作。以团队为单位运作在您启动了团队的工作后密切注意团队互动和完成工作的方式至关重要。尽管您预先投入了所有这些艰巨的工作和规划但有些团队成员可能无法有效工作或与其他成员良好地协作。您需要监控团队成员的行为和生产力并且应该在必要时进行干涉以确保团队达到目标。您可以借助四种方法来运作团队这四种方法是监管团队协作、改善信息共享、庆祝成功和支持团队学习。监管团队协作团队成员之间的协作质量在很大程度上决定了您的团队是否成功。请注意下表中列出的不良协作的症状和健康协作的表现。不良协作健康协作一名团队成员试图完成所有工作。有人将团队的成就过度归功于自己个人。大家将团队利益放在自己的个人利益之上。大家将成功归结于团队的共同努力并愿意为团队项目超时工作。某位成员总是强烈要求分到更多的团队资源。有人对自己的工作保密。成员将资源提供给可以更加有效地利用它们的队友。团队成员不让分歧变为个人冲突。人际冲突无论其形式是嫉妒、权力角逐还是成员之间单纯的反感都会对团队的健康协作能力产生最具破坏性的影响。如果您发现有此类问题出现应立即通过以下任一方法予以阻止:开诚布公的团队讨论。团队成员坦率地讨论他们喜欢的行为、引起问题的行为、大家可如何以不同的方式行事以及团队需要从每个人身上获取什么才能成功。成员根据该反馈承诺改变自己的行为。另请参见举行小组讨论会公开处理冲突的步骤。私下渠道。负责维护团队关系的辅导者或团队成员私下会见行为存在问题的人员。辅导者描述有问题的行为、说明其影响、提供替代行为并描述有问题的行为继续下去的后果。另请参见通过私下渠道处理团队冲突的步骤。两种方法都必须进行后续追踪以确保成员在履行改变行为的承诺。不良协作与人际冲突仅仅是团队可能遇到的两种类型的挑战。其他困难包括方向感减弱、对团队绩效投入得不足或不平等以及来自其他团队的敌意。另请参见HarvardManageMentor主题《坚持团队目标》。改善信息共享与协作一样信息共享的质量对团队来说也至关重要。一个协作的团队可以轻松地共享信息。但其他部门可能难以很容易地提供您的团队需要的信息原因有几个:组织中的其他部门有人了解某项会对您团队中的某位成员有所帮助的知识但他没有想到去共享此项知识。某个部门在遗留数据库中储存了重要信息但因为公司信息技术系统的结构团队成员难以访问此数据库。其他部门的某位员工或管理者对您的团队或团队目标有敌意因此故意隐瞒所需的信息。如何克服这些问题?考虑从掌握着团队必要信息的部门聘请成员。庆祝成功在启动团队时您将目标划分为任务和子任务并安排了工作。为了使团队成员保持较高的积极性和投入度应将关键的任务视作里程碑并在里程碑实现时进行庆祝。庆祝小小的胜利可以激励团队继续攻克新的任务还可以培养成员之间的友谊。以下是有关这些庆祝活动的一些建议:在团队工作室备办午餐并由团队保荐人支付餐费在当地公园举行野餐和球赛在您的家中举办宴会成就越大庆祝活动就要越隆重。支持团队学习在任何团队中成员都需要时间来学习如何一起工作。这项学习可以帮助他们掌握进行有效运作所需的人际协调技巧和新技能。通过团队学习成员可以慢慢了解彼此的优点和弱点并且可以预见彼此的反应。您可以通过以下方式促进团队学习:定期询问您的团队“我们可以从刚才做的事情中学到什么?”为成员创造实验的机会。让成员知道您愿意倾听他们的意见和看法。在重要的问题上询问所有成员的意见。向团队承认自己的错误并带头从这些错误中吸取教训。鼓励团队学习的一个重要方式就是设立一个系统性的方法来评估团队的绩效从而帮助团队根据这些评估来做出中途调整。在核心概念的下一部分中您将了解有关评估团队绩效的详细指导原则。评估团队绩效要真正以团队为单位运作并学习如何有效地工作您的团队必须定期评估自己的绩效并做出必要的中途调整。作为团队领导者您应帮助指导这些评估并确保团队评估其绩效的适当方面。衡量结果和团队流程有些绩效标准关注于结果例如“改善的客户满意度”、“更低的生产成本”、“提高的产品质量”或“更快的交付时间”。这些标准由团队的目标决定。有些绩效标准关注于团队流程即团队达到结果的方式。这些绩效标准包括文化质量例如:对团队工作的投入个人参与度和领导水平协作与信息共享冲突的解决可信度和信任积极的人际关系改变和冒险的意愿个人和团队学习基于流程的绩效标准还包括:团队内部以及代表团队的口头和书面沟通计划制定与目标设定双赢的决策有效解决问题坚持协定的流程和程序良好的项目管理(如预算编制和工作安排)既要评估结果又要评估团队流程这一点至关重要。但是该怎么做?有几个方法供您选择。选择一个评估绩效的方法绩效评估的方法在复杂性、成本和所需时间上千差万别。如果您的团队所承担的是大范围的任务此任务将对公司的整体绩效产生重大影响则应考虑使用较为复杂的方法。对于任务范围较窄的团队选择较为简单的方法即可。以下是可供选择的几个方法:初始目标。您的团队根据初始目标和计划来评估绩效同时了解计划经常会随着意外情况和新机会的出现而改变。同类比较。您的团队将自己的绩效与公司其他类似团队(如果有这样团队且足够相似)的绩效进行比较。外部观察员。外部顾问观察团队并提供客观评估。他或她也可以将您的团队与其他地方类似团队的绩效进行比较评估。不断进行的团队讨论。团队的成员进行定期的非正式讨论以评估自己的工作情况。这些讨论对于短期的项目团队尤其奏效。项目总结会议。当团队完成了项目或项目的重大部分后成员们聚集到一起找出进展顺利和不顺利的方面。他们将确定如何将学到的知识应用到将来的项目或项目未完成的部分中。您可以使用这些绩效评估方法中的任意一种来奖励成功并找出需要纠正的地方。有效运用奖励在评估团队绩效后奖励成功时请记住以下指导原则:强调团队的绩效而不是个人的成就。在实现战略里程碑时提供奖励而不仅仅是在项目结束的时候。考虑如何奖励中途离开或加入团队的成员。此外不要以为奖励必须始终采用金钱的形式。可以考虑其他更有创意的奖励形式例如:在公司更大范围的会议上宣布团队的成就邀请团队成员担任其他团队的顾问在单个团队成员的人事档案中做出说明向团队发出手写的个人评论赞扬任务的出色完成向团队授予更大的决策自由和决策权通过认真设计奖励系统您可以激励您的团队并提高成功的可能性。评估单个团队成员除了团队的整体绩效外评估单个成员的工作表现也很重要。为什么?您的每个团队成员都担任着多重角色如个人贡献者、您团队的成员以及更大组织的成员。因此评估每个人在各种角色中的工作表现将很有帮助。以下是供您考虑的一些评估方法:团队领导者审查。由您来评估每个成员的工作表现。管理层审查。由您的主管来评估个人的工作表现和团队的绩效。自我评估。每个成员对自己的工作表现进行评价。同级同事评价。团队成员相互评估彼此的贡献。客户满意度评价。内部和外部客户对团队的绩效和单个成员的工作表现进行评价。以上每种方法都只能片面地评估个人的工作表现。将其中的数种方法结合起来可以让您和您团队的成员更加全面地了解个人的表现。另请参见在线文章:“WhatMakesTeamsClick”。成为团队工作者作为管理者您可能会经常领导团队也经常参与他人领导的团队。无论哪种情况您都需要展现出一名优秀的团队工作者的素质而不是追求个人英雄主义。当团队领导者和团队成员都以团队工作者的姿态行事时团队的集体成果将大于每个人贡献的简单加总。专家们称其为协同效应。要充当团队工作者应培养以下行为:乐于接受新的想法努力了解更多关于队友的专长和知识的情况。您了解的情况越多您和其他团队成员就越容易将你们的观点结合起来并产生创造性的想法。请看这个例子:桑娅是负责开发新银行产品的一个跨职能团队的运营经理她邀请营销经理讲述客户偏好。她还与金融专家讨论产品成本。她对情况更为广泛的了解为团队激发了一个重要的观点“由于我们的客户很可能在正常营业时间以外使用此产品因此可以通过我们的家庭银行网站上的自助服务提供它。那样做可以降低成本将收入直接转为最终收益。”共享您的资源作为团队工作者您可以提供很多东西包括信息、经验和专门的知识。这些资源共享得越多在团队中产生的协同效应就越大。可以从以下两个方面着手:传授。例如如果您精通团队打算使用的群件则可以为从未使用过此群件的队友提供一个教程。提供相关信息。如果您是团队的营销人员可以公开您的部门在客户和供应商方面了解的信息。探索备选方案寻找一些方法来增加用于团队决策的可行备选方案。而回报就是在掌握更多信息的情况下做出的更具创造性的选择。仔细思考这个例子:安德鲁所在的团队负责确定如何使用公司拥有的一块毗邻公司总部大楼的空地。团队权衡了两种可能:出售这块地或将现有大楼扩建到这块地上。安德鲁提出了其他备选方案包括出租这块地和在这块地上建造另一种类型的建筑。通过评估一系列更广泛的备选方案的潜在利弊他的团队增加了在掌握更多信息的情况下做出选择的机会。与团队之外的人员发展工作关系来自不同专业职能部门的人员要一起有效地工作需要花费时间。为了方便这个过程可以采取以下方法:了解您的队友。花时间在职业和个人层面上了解团队的其他成员。您不一定需要成为他们最好的朋友但需要了解他们的思维方式以及什么最能够激励和促使他们出色地完成工作。很快您就会发现与他们沟通起来更加轻松了。首先完成简单的任务。通过首先成功地完成易于处理的任务您可以与来自其他职能部门的队友建立积极融洽的关系。然后您可以依靠已经建立的基础去攻克更具挑战的任务。引入辅导者。专门致力于发展团队中的协作行为的顾问可以成为重要的资源。与队友寻求双赢的解决方案如果您与其他团队成员发生冲突不要认为您需要在对您很重要的问题上进行妥协。相反您应该寻求两全齐美的方法同时满足自己和其他团队成员的利益而不是迫使任一方就重大问题做出让步。假设您和另一团队成员希望负责相同的任务。在这种情况下您可以通过以下方法来建立一种双赢的心理:说明您的情况:“我的理解是这些任务目前尚未分配。”解释您对面临的问题的兴趣:“我想这项任务可以发挥我的重要专长它可以让我快速完成任务这对我们的团队至关重要。”表明您对各种选择的偏好并鼓励对方发表看法:“我认为最好是我们至少共同负责这项任务中的某些部分。您的意见如何?”仅加入其目标您比较看重的团队在接受加入或领导某支团队的邀请之前应仔细考虑:您的投入度。如果您不能完全投入到团队的目标您就不会成为有效的团队工作者。您的热情度。如果您对此项工作缺乏热情您将无法投入全部的精力和注意力。如果您确定您能以饱满的热情全身心投入到团队工作请抓住这个加入或领导团队的机会。成为值得信赖者好的团队工作者值得信赖。大家可以相信他能够准时出色地完成他的分内工作。他们说到做到并能迎难而上。要成为值得信赖的团队工作者请遵守以下指导原则:只做出您能遵守的承诺。只承担您能完成的任务。做好准备工作准时出席会议并按计划完成任务。交付的工作应达到或超出团队的预期。客观坦率地发表看法。另请参见评估团队领导者的检查表。通过充当团队工作者而不是个人表现者您可以帮助团队产生比单个成员贡献的总和更大的成果无论您是领导团队还是作为成员参加团队。启动团队的步骤主持启动会议。o在会议中欢迎所有的人并明确哪些人是团队成员。o确保每个人都同意团队章程、项目目标和交付事项。o强调团队的目标如何对部门和公司的目标提供支持。o明确可以使用的资源。o说明团队的激励手段。o让参与者自我介绍。选择决策方法。o对谁将做出哪些决策以及如何做出决策达成一致。o衡量各种决策方法的利弊如少数服从多数原则、一致性原则、少数人决策以及领导根据成员意见来决策。安排工作场所以促进协作。o专门安排一个“团队工作室”用于团队的项目工作、会议和非正式集会。o在团队工作室营造一种轻松迷人的氛围。o尽可能缩短团队成员的办公场所之间的物理距离。建立行为规范。明确对下列事项的期望:出席、干扰、可以开展讨论的话题、建设性的批评意见、保密以及致力于采取行动实现团队目标。安排团队的工作。o用清晰、量化的语言明确团队的目标。o指明实现每个目标的时间限制。o指定达到每个目标所需完成的任务和子任务。o针对每一项任务确定最佳处理人选然后相应地分配任务和子任务。o强调每项任务如何对团队的目标继而对部门和公司更大的目标提供支持。确立成功标准。o确定绩效标准这些标准需要反映团队在朝着目标前进的途中所应达到的明确的里程碑例如“在天以内完成任务”或“转换到新的系统后提供无错误的服务。”o使成功标准充满挑战但也在力所能及的范围之内。编制预算。o编制一个预算表明团队预计如何使用可以获得的资源。o指明所需资源的成本例如人员、外援、差旅、培训、资本支出和研究。建立有效团队的步骤招募胜任的成员。o确定实现团队目标所需的技能。o确认哪些人具有所需的才能、知识和经验。o招募拥有任何所缺才能的成员或在现有的团队成员身上找到加强这些技能的方法。o寻找可以快速学习必要新技能的成员。o考虑指派团队成员、邀请人们自愿加入团队并请人推荐成员。确立一个明确的共同目标。o用言简意赅的语言确定团队的目标如“改进客户服务流程以使的来电由一名服务代表处理。”o解释说明该目标是如何为公司的愿景、价值观和战略提供支持的。o明确团队的期限即团队要一起工作多久以实现其目标。确立绩效标准。o选择一些可以说明如何衡量团队成功与否的标准例如“的客户来电将在三分钟内得到解决。”o为过渡性里程碑设立绩效标准团队将在朝着最终目标前进的途中达到这些里程碑。促使成员全身心投入目标。o设计一套鼓励协作和强调集体成就的奖励机制。o鼓励成员使用强调集体努力的语言如“我们取得了良好的进展”或“我们离我们的最终期限还有多远?”确保每位成员都为团队做出贡献并从团队中获益。o确保人们支持团队的目标而不仅仅是在会议上露露面、发表发表看法。o确保成员从努力的工作中获得的收益不仅仅包括金钱还有学习经验、提升和公共认可。创造支持性环境。o保护团队免遭不支持团队工作的管理者和部门的破坏。o避免强迫团队成员遵守刻板的层级结构。o在整个组织鼓励团队工作。通过奖励使行为保持一致。o确保每个成员的目标都对团队和公司的高级别目标提供支持。o建立有利于这种一致性的奖励机制例如由于团队赞助人应对团队的成功负责因此至少他或她的部分报酬应与团队的绩效挂钩。制定团队章程。o制定一份简洁的书面文件清楚地说明团队面临的工作的性质和对结果的期望。o根据此章程与团队一起制定一个项目计划指定团队达到目标的方法。通过私下渠道处理团队冲突的步骤选择一位辅导者(一名外部人员或指派的团队成员)私下会见行为出现问题的人员。o选择一位负责过团队关系维护或具有这方面技能的辅导者。o如果辅导者尚不了解情况应向他或她说明问题行为。o为辅导者和出现问题的团队成员安排私下会面。让辅导者描述问题行为。o辅导者应使用强调成员行为而不是强调成员性格的中性语言。例如应该说“您上星期答应抽出两小时时间与汤姆讨论调查结果但后来您没有履行承诺”而不应该说“您的时间都用来谋求自己的利益了。”o辅导者应使用具体的语言描述问题行为如“过去五次团队会议您每次都迟到了分钟。”让辅导者描述问题行为的影响。辅导者应使用具体的语言描述问题行为对团队的影响。例如“当您开会迟到时其他团队成员会认为您对团队不够尽心。他们会感觉受到蔑视并开始自问既然其他成员不努力准时参加会议自己又何苦这么做。会议将变得无组织时间也会浪费掉。”让辅导者推荐其他行为来代替问题行为。辅导者应向团队成员提出更具成效的行为来代替问题行为例如“出席会议时迟到不要超过五分钟”或“遵守对其他团队成员的承诺。”让辅导者说明问题行为继续下去的后果。辅导者应说明不改正问题行为的后果。例如“如果以后开会依旧迟到您将被团队开除。”对团队成员答应要采取新行为的承诺进行追踪。o记录团队成员做出的承诺。o观察他或她与辅导者进行私下会见后的行为。o如果团队成员未能遵守他或她答应改变行为的承诺应执行第步中描述的后果。举行小组讨论会公开处理冲突的步骤请每位团队成员指出他或她喜欢的其他每位成员的积极行为并说明这些行为对团队动力的影响。o鼓励大家使用带“我”字的语言如“汤姆会等到其他团队成员把话讲完再发表自己的想法我真的很喜欢这种方式。”o建议大家仅描述每位队友的一种或两种理想行为。请每位团队成员指出其他每位成员的问题行为并说明这些行为对团队动力的影响。o鼓励大家解释他们为什么认为某种行为会给团队带来问题。例如“当苏珊打断他人时我感觉我们失去了听取可能很有价值的想法的机会。”o建议大家仅描述每位队友的一种或两种问题行为。请每位团队成员说明他们希望彼此采取什么不同的行为来替换问题行为。o提示人们表述得尽量具体例如“我希望哈里能够准时出席团队会议。”o让成员描述每位队友的一种或两种行为。请每位团队成员说明团队需要从其他每位成员身上获取什么才能成功。例如“我认为我们需要马撒的技术专长来解决我们的问题”或“我认为团队需要卡尔参与我们选择的决策方法。”要求每位团队成员根据队友提供的反馈承诺改变自己的行为。提示人们明确地说明他们承诺将如何改变自己的行为例如“我保证准时出席团队会议”或“我保证下周腾出两个小时向乔伊斯解释我们新的数据库系统。”进行后续追踪以确保大家遵守自己的承诺。o记录人们做出的承诺。o观察团队成员进行公开团队讨论后的行为。o如果有人未能遵守改变行为的承诺应予以处理。制定团队章程的技巧说明团队成员将扮演的角色。例如萨利负责培养良好的团队关系。亨利的工作主要是提供技术专长。明确团队成员的职责。说明团队工作如何同部门及公司目标相联系。简要介绍完成工作的计划最后期限。明确说明团队的可交付成果。说明团队可获得的资源(金钱、时间、人员、工作场所等等)。阐明团队有权做出哪些类型的决策。确定团队在评估迈向目标的进程时将使用的衡量成功的标准。确定在迈向目标的过程中团队将寻求实现哪些重要的里程碑?指出伴随团队工作的主要风险以及团队将如何处理此类风险。确定团队目标的技巧确保团队目标符合“SMART”标准即specific(具体的)、measurable(可衡量的)、achievable(可实现的)、realistic(现实的)、timebased(具有时限的)。例如“到年底将订单处理错误率从降低至。”始终说明各团队目标如何与公司战略目标相联系并为公司战略目标提供支持。例如“到年底将订单处理错误率从降低至这将帮助公司实现提供顶级客户服务的目标。”考虑在实现各个目标的过程中设置中期里程碑。例如“到第一季度末将订单处理错误率从降低至”“到第二季度末将订单处理错误率从降低至”以及“到第四季度末将订单处理错误率从降低至”。主持启动会议的技巧欢迎每个人参与团队工作。邀请与会人员自我介绍并说明自身背景及专长。明确何人属于团队包括核心成员及在有限时间内参与进来的外围成员。请大家说明他们希望对团队工作做出什么样的贡献。复习团队章程、项目目标及预期可交付成果确保每个人都能理解并认同它们。让与会人员感到他们是某项工作的一部分而这项工作将会给公司带来重大利益说明团队工作将如何支持公司战略目标。说明团队可获得的资源。说明团队成员可能要同哪些非团队人员打交道(其他雇员、供应商、客户)。说明团队实现或超越目标后成员将获得的奖励。培养活力充沛、热情向上、团结友好的氛围。练习练习是基于场景的在线活动为您提供了参与互动场景练习的机会您可在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息请访问此在线活动。自测以下哪种说法不适合用来描述团队中的成员?拥有相似的技能和背景。一个团队不应由技能及背景相似的人组成。相反成员的技能应该互补因为要完成一项工作需要不同的技能。另请参见领导团队:核心概念,什么是团队?以下哪种说法能够恰如其分地描述自我指导团队?团队每天聚在一起共同执行整个工作流程。自我指导团队每天聚在一起共同执行整个工作流程。例如某家钢厂有一个八人团队负责确保按照公司方针正确购买原材料。另请参见领导团队:核心概念,什么是团队?以下哪一项活动最有助于为团队营造支持性环境?只要有可能就要随时在组织内鼓励团队工作。所有团队都依赖于更大团队、部门以及整个公司的资源、信息和协助。如果团队处于支持性环境中则更有可能获得成功。通过在组织范围内鼓励进行团队工作您可以为您的团队营造广泛的支持性环境。另请参见领导团队:核心概念,建立有效团队的七个步骤您负责处理一个相当复杂的项目项目各部分相互纠结且时间有限。您决定组建一个团队来完成项目的可能性有多大?非常可能如果工作复杂(包含大量子任务而且每个子任务都需要专业技能与知识才能完成)、任务各部分之间的相互依赖性很强(只能由多人合作完成)而且时间有限那么组建项目团队是明智的做法。另请参见领导团队:核心概念,何时组建团队下面哪一项是有效确定团队目标的最佳例子?“到年底将装配线误操作率从降低到。”一个好的团队目标是用明确的、可量化的词语描述可实现的预期结果并且指明目标何时实现。另请参见领导团队:核心概念,建立有效团队的七个步骤上层管理者任命您为一个新团队的领导者并且鼓励您建立团队章程。团队章程的目的是什么?用简洁的书面形式说明工作的性质和您对结果的期望为了界定工作性质及您的期望团队章程应包括下列内容中的一部分或全部:团队成员的角色与职责、团队工作如何同公司目标相关联并使公司受益、预期最终期限及可交付成果、可得资源、团队决策权、成功衡量标准、重要里程碑及主要风险。另请参见领导团队:核心概念,组建您的团队团队决策过程中常用的四种方法包括:)少数服从多数原则)一致性原则)少数人决策)领导者根据意见来决策。以下哪种方法最可能有助于培养团队成员的效力意识?少数服从多数原则和一致性原则在选择决策方法时团队必须权衡利弊。在决策过程中参与的团队成员越多他们支持决策结果的可能性越大。因此一致性原则和少数服从多数原则有助于培养团队成员的效力意识。另请参见领导团队:核心概念,构建良好的团队文化无论您是团队的领导者还是他人领导的团队中的成员您都务必应展示一个优秀团队成员的素质而不是追求个人英雄主义。以下哪项活动最能让您成为一个好的团队成员?克服这样的想法:在某些对您来说较为重要的问题上您必须向其他团队成员妥协。对于那些对自己来说较为重要的事项团队成员不必认为在与其他团队成员发生冲突时必须做出让步。相反他们应该寻求两全齐美的方法同时满足自己和其他团队成员的利益而不是迫使任一方就重大事项做出让步。他们应解释说明各自所处的状况和手头的工作并且相互交流各自偏好的方法来建立一种双赢的心理。另请参见领导团队:核心概念,成为团队工作者以下哪句恰如其分地描述了处理团队内部人际冲突所用的开诚布公的团队讨论方法?各团队成员指出其他团队成员的哪些行为是他们喜欢的哪些行为是他们认为有问题的以及希望那些成员如何纠正行为。它描述了团队如何进行一次开诚布公的讨论来解决人际冲突。各团队成员分享关于各其他成员的反馈后根据反馈尽力改变自身行为。之后团队领导者需要确保成员遵守他们的承诺。另请参见领导团队:核心概念,以团队为单位运作传统的绩效评估通常重视的是结果或成绩。在评估团队绩效时的主要差异是什么?不仅评估结果还要评估团队的协作情况。在评估团队绩效时的主要差异在于结果固然重要团队实现这些结果的方式同样重要。完成目标所用的合作过程是团队绩效的一个重要衡量标准。另请参见领导团队:核心概念,评估团队绩效要查看在线文章请访问相应主题中的“学习更多内容”部分。在线文章LorenGary"WhatMakesTeamsClick"HarvardManagementUpdate,September乔恩·卡岑巴赫道格拉斯·史密斯。《团队的法则》。HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEditionBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,文章TimothyButlerandJamesWaldroop"Understanding'People'People"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEditionBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,在分析了,多位商业领域的专业人士所做的心理测试之后作者确定了关系工作的四个方面:影响力、人际辅助、人际关系创造力和团队领导能力。本文将对各个方面进行阐述并向管理者提供实用建议即如何构建平衡的团队例如如何在面试时衡量潜在雇员的人际关系技能。了解这四个方面将有助于最大程度地提高员工绩效针对其工作适当地加以奖励以及协助他们确立职业目标。HarvardBusinessSchoolPublishing"WhySomeTeamsSucceedandSoManyDon't"HarvardManagementUpdate,January团队有时带来重大成果有时却导致惨痛失败。是什么造成了这种区别?研究显示根源在于团队的管理方式以及所在公司作为一个整体是否切实支持团队工作。包括成功团队的六大要素及带有注释的资源列表。PaulMichelman"Decisions:HowWillYouMakeYourTeamaTeam"HarvardManagementUpdate,May如果所领导团队的整体力量低于各组成部分之和您该做什么?看起来万事俱备:可靠的人员、要求较高但尚为合理的计划、充分的资源。但还是缺少了点什么而如何弥补这个缺陷就落到了您的肩上。领导者不能单枪匹马地提升绩效但可以调整基调、速度和机制从而创造提升绩效的可能。著作JRichardHackmanLeadingTeams:SettingtheStageforGreatPerformancesBoston:HarvardBusinessSchoolPress,哈克曼(Hackman)称领导团队时不能固守某种特定的程式或领导风格。相反应该针对每个特殊的团体情况应用一套简明的指导方针并且要以领导者自己特有的方式来应用。基于大量研究并使用具有说服力的实例如管弦乐队和机舱全体工作人员等LeadingTeams确定了五个基本条件:稳定的团队、清晰而吸引人的方向、有效的团队结构、支持性的组织关系、以及技能辅导的机会这些条件会大大提高团队成功的可能性。本著作提供了实用的框架领导者可籍此综合人员技能与组织资源创造和维持五个关键条件本著作还表明了这些条件如何将团队带到提升效能的轨道。HarvardBusinessSchoolPublishingTeamsThatClick:TheResultsDrivenManagerSeriesBoston:HarvardBusinessSchoolPress,为了比竞争对手更快地交付更好的结果管理者面临着越来越大的压力。但是要应对当今的激烈竞争管理者需要完全精通一整套管理技巧例如沟通、辅导、演讲和人员管理。本ResultsDrivenManager系列丛书旨在帮助时间有限的管理者磨砺他们最需要的技能。这些即时指南风格简练、以行动为导向并且包含了各种宝贵的战略与工具可以帮助管理者提高现在的工作绩效并且还为他们提供了成为未来的领导者所必需的法宝。TeamsThatClick鼓励管理者辨别和选择正确的人员组合、令团队成员各就各位、避免人员管理失误、设计有效的奖励体系以及提升生产力与绩效。JonRKatzenbachTheWorkofTeamsBoston:HarvardBusinessSchoolPress,管理者应把握团队工作这是实现远大目标的简单手段只有当团队难以预测及控制时才会遭遇挫折。在本著作中畅销书作家及团队专家乔恩·卡岑巴赫(JonKatzenbach)收集了HarvardBusinessReview中涉及所有成功团队都会面临的挑战及奖励的文章。这本精心选编的论文集考察了促进(或抑制)团队工作的各项条件并针对那些足以让最好的团队翻船的问题提供了解决指南。其他信息源JonRKatzenbachandDouglasKSmithTheWisdomofTeams:CreatingtheHighPerformanceOrganizationBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,Audiocassette本删节录音带摘自作者同名著作向您显示如何利用团队的巨大潜力提升组织绩效。作者使用大量报道及案例分析阐述了团队在哪些方面、以何种方式工作效率最高以及如何提高团队的效率。网上课程HarvardBusinessSchoolPublishingLeadershipTransitionsBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,无论是在目前的公司担任新的职务还是在新的单位重新开始LeadershipTransitions对您的成功都会有所帮助。本绩效支持资源凭借迈克尔·沃特金斯(MichaelWatkins)的专长做成可在管理者需要的时候向管理者提供他们所需要的知识。管理者将学到如何诊断各种情况、评估弱点、加速学习、确定工作的优先次序从而取得成功、同新老板共事、组建团队、形成合作伙伴关系及联合各部门。本课程提供了大量评估与规划工具供学习者在过渡时期使用。HarvardBusinessSchoolPublishingManagingDifficultConversationsBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,本课程将帮助您理解为什么会发生分歧并且可以帮助您学会通过协作来制定最终决策。这些富有成效的谈话技巧可帮助大家对日常互动中交流的信息形成更为准确的共同理解。ManagingDifficultConversations探讨应对和处理棘手会谈的技巧。本课程探讨心智模式如何影响我们的个人思维并进而影响我们的行为。它提供“左手栏”练习作为揭示和考察我们的内在思维过程的技巧。本课程还分析了很多人在艰难的会谈中常会陷入的五种低效思维习惯同时提出了五种可供选择的高效思维习惯。通过反省自身的思维习惯并积极寻求更富成效的思维模式您可以充满自信地应对艰难的会谈、避免怨天尤人、克服防御心理和制定更理想的商业决策。HarvardBusinessSchoolPublishingManagingVirtualTeamsBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,本课程将指导您如何成为一名出色的虚拟团队领导者以及如何成功地与虚拟团队共事。您将了解构成一个高效并且富有战斗力的虚拟团队的四个要素:出色的人员有效的沟通合适的技术共同的愿景与工作流程通过交互角色扮演、专家指导以及与实际工作相联系的各类活动本讲座可帮助您了解并改善自己通过虚拟渠道工作和交流的能力。事前和事后评估以及额外资源使这个讲座更加完善从而帮助您为领导一个虚拟团队做好准备。HarvardBusinessSchoolPublishingProductiveBusinessDialogueBoston:HarvardBusinessSchoolPublishing,本课程向管理者展示如何进行基于事实的谈话、最大程度地减少防御心理和使相关各方讲出最具价值的想法。ProductiveBusinessDialogue引入了“推论阶梯”(LadderofInference)工具有助于参与对话的各方理解事实、解释和结论之间的区别以及明确区分这三者将如何大幅度提高会谈和讨论的效率。通过互动的真实场景您将练习如何构建恰当的互动过程以最大程度地提高学习效果并为决策制定提供更多信息。资料来源核心概念DeborahHarringtonMackinKeepingtheTeamGoingNewYork:AMACOM,DeborahHarringtonMackinTheTeamBuildingToolKitNewYork:AMACOM,HarvardBusinessSchoolPublishingCreatingTeamswithanEdgeBoston:HarvardBusinessSchoolPress,JonRKatzenbachTheWorkofTeamsBoston:HarvardBusinessSchoolPress,JonRKatzenbachandDouglasKSmithTheWisdomofTeams:CreatingtheHighPerformanceOrganizationBoston:HarvardBusinessSchoolPress,步骤HarvardBusinessSchoolPublishingCreatingTeamswithanEdgeBoston:HarvardBusinessSchoolPress,RichardSWellins,DickSchaaf,andKathyHarperShomoSucceedingwithTeamsMinneapolis:LakewoodBooks,技巧HarvardBusinessSchoolPublishingCreatingTeamswithanEdgeBoston:HarvardBusinessSchoolPress,JonRKatzenbachandDouglasKSmithTheWisdomofTeams:CreatingtheHighPerformanceOrganizationBoston:HarvardBusinessSchoolPress,工具DeborahHarringtonMackinTheTeamBuildingToolKitNewYork:AMACOM,HarvardBusinessSchoolPublishingCreatingTeamswithanEdgeBoston:HarvardBusinessSchoolPress,AnneDonnellonTeamTalk:ThePowerofLanguageinTeamDynamicsBoston:HarvardBusinessSchoolPress,JonRKatzenbachandDouglasKSmithTheWisdomofTeams:CreatingtheHighPerformanceOrganizationBoston:HarvardBusinessSchoolPress
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