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老燕ERP知识讲座-(三).ppt

老燕ERP知识讲座-(三)

烟雨梦兮
2018-10-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《老燕ERP知识讲座-(三)ppt》,可适用于IT/计算机领域

一、演讲人介绍P二、ERP是什么P三、ERP理论的形成P四、制造业的先进管理模式P五、ERP软件能干什么P六、ERP软件不能干什么P七、国内外常见ERP软件介绍P八、企业如何实施ERPP九、ERP实施为何会失败P十、使用ERP软件的几大误区P十一、我的企业要不要上ERPP主要内容演讲人介绍演讲人:李更生博士迪飞信息科技有限公司执行董事年大学生涯年高校研究经历年企业经历熟悉机械、电子、控制等多个行业年创办迪飞信息科技有限公司迪飞公司专业从事企业ERP软件开发和销售DERPV中小企业ERP系统已经全面开始销售欢迎企业和个人就企业管理问题和ERP软件问题进行交流。ERP是什么?E–Enterprise(企业)R–Resource(资源)P–Planning(计划)ERP–EnterpriseResourcePlanning企业资源计划ERP理论的形成        ERP的形成大致经历了五个阶段:()基本MRP()闭环MRP()MRPII()ERP()ERPIIERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧以信息全球化而产生的。发展历程如下:世纪年代:制造业计划管理方式:“发出订单、然后催办”管理改进:设置安全库存量用于周转缓冲世纪年代:管理者认识到:真正的需求是订单的交货日期产生了对BOM的管理和利用形成了物料需求计划MRP(MaterialRequirementPlanning)即基本MRP世纪年代:管理者认识提高:制造业要有一个集成的计划以解决生产中的各种问题例如:产能限制产生闭环MRP年月:美国著名管理专家OliveWWight提出“制造资源计划”的概念ManufacturingResourcePlanning其简称也是MRP但已是广义的MRP为了和传统的MRP区别其名称改为MRPII。主要特征:以生产和库存控制的集成方法来解决问题而不是以库存来弥补或以缓冲的方法去补偿世纪年代:信息技术不断向制造业管理渗透为了实现产能、质量和交期的完美统一合理库存、生产控制问题需要处理大量的、复杂的企业资源信息要求信息处理的效率更高传统的管理方法和理论已经无法满足系统的需要对信息的处理已经扩大到整个企业资源的利用新一代的管理理论与计算机信息系统由此产生企业资源计划(ERP–EnterpriseResourcePlanning)ERP的概念由美国GarterGroupInc咨询公司年首次提出。年月GartnerGroup亚太地区副总裁BBond等提出ERPII的概念BBond提出:ERPII应该关注协同商务和企业应用集成(EnterpriseApplicationIntegrationEAI)。完整的ERP应该包括CRM和SCM在实施ERP的时候不考虑到上游和下游的因素将很难形成一个完整的信息体系ERPII增加了外部的SCM而一般意义上的ERP主要针对内部在ERPII的概念里供应商、客户以及用户自己都用ERP进行协调管理和生产实施ERP的企业应该意识到单一的内部生产规划应该和外部的供应链相连接包含了SCM的ERP概念将成为业界的共识ERP发展趋势是向ERPII方向发展Gartner预言年之后ERPII将取代ERP成为下一代的企业资源计划战略与应用GRP概念的提出:ERP的概念和应用以企业信息化领域为核心ERP目前已逐渐深入到了政府、商贸等其他相关行业基于我国电子政务建设的艰巨性、深刻性和重要性北京用友政务公司于年结合ERP相关理论和实践在政府信息化领域首次提出GRP(政府资源规划)理念GRP管理思想的核心:政务流程管理和政府资源集成MRPMRPIIERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII年代年代年代世纪MPSMRPCRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRPMRPIIERP的扩展关系(年代)(年代)(年代)(世纪)是发展包罗不是取代否定ERP理论的形成XiamenDefiInformationTechnologyCo,Ltd基本MRP世纪年代初期:西方经济学家通过研究得出结论:库存物料随时间推移而被使用和消耗提出订货点的方法和理论将其运用到企业的库存计划管理中定货点法世纪年代中期:美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥利佛博士首先提出独立需求和相关需求的概念将物料分为独立需求物料和相关需求物料在此基础上总结出一套新的管理理论物料需求计划:MaterialRequirementPlanning即基本MRP传统的库存理论和管理方法不同点:在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的BOM清单概念即按时按量可以得到所需物料基本MRP的缺陷:只考虑了产品结构和库存信息对影响交货的其他因素如:制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑生产计划的变更也没有考虑按基本MRP作出的计划往往不可行闭环MRP理论:随着市场的发展和基本MRP的应用与实践世纪年代初在基本MRP的基础上形成了闭环MRP理论闭环MRP理论:应考虑能力的约束在满足能力的需求的前提下才能保证物料需求计划的执行和实现企业必须对投入与产出进行控制即对企业的能力进行校验和执行控制闭环MRP闭环MRP缺陷:闭环MRP管理对生产计划的控制已经比较完善其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流)实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程闭环MRP却无法反映出来资金的运作会影响到生产的运作导致生产计划无法按计划完成MRPII的提出:年月美国著名生产管理专家OliveW·Wight提出“制造资源计划”的概念即:ManufacturingResourcePlanning其简称也是MRP但此MRP非彼MRP已经是广广泛意义上的MRP。为了和传统的MRP区别其名称改为MRPII制造资源计划MRPIIMRPII释义:MRPII是一个围绕企业的基本经营目标以生产计划为主线对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统MRPII是企业的物流、信息流和资金流统筹考虑并使之畅通的动态反馈系统产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程(从图中不难看出)企业通过对生产成本和资金运作工程的掌控调整经营计划和生产计划生产计划更为可行和可靠制造资源计划MRPIIMRPII逻辑流程图物料系统财务实现企业整体效益资金流与物流的信息集成MRPII软件基本模块配置计划的一贯性与可行性管理系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流、资金流、信息流的统一MRPII管理模式特点管理模式的变革要求行为规范相应的变革全厂上下、服从企业总体目标各职能部门业务联成一体协同合作、发扬团队精神统一数据库、统一工作程序人人自觉维护数据、及时、准确、完整闭环系统、响应迅速各岗位及时输入反馈信息无限时间跨度、防范于未然模拟功能辅助决策生产活动直接产生财会数据通过资金流监控物流、指导经营生产活动全厂一个计划、层层落实MRPII现状:MRPII理论从世纪年代开始在企业得到广泛的应用为制造业带来巨大的经济效益在美国以上的大型企业安装了MRPII系统以上的中型企业安装了MRPII系统以上的小型企业安装了MRPII系统在德国以上的大中型企业应用了计算机系统在英国的制造业实现了计算机管理在法国的机械制造业已经应用了计算机管理中国的情况:年沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司的COPICS系统揭开了MRPII在我国应用的序幕国内的大中型企业也已经大量使用国外或国内知名软件公司的产品企业资源计划ERPMRPII的局限性:企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争要求企业对其整个资源进行管理而不仅仅是制造资源与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为:全面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源要求能够处理工作流上述这些MRPII已经无法满足要求企业规模不断扩大多集团、多工厂要求协同作战、统一部署这也超出了MRPII的范围信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间即是竞争对手又是合作伙伴信息管理要求扩大到整个供应链的管理这更是MRPII所不能解决的ERP的出现:MRPII逐渐吸收和融合其它先进的管理思想如:及时生产JIT、全面质量管理TQC、优化生产技术OPT、分销资源计划DRP、制造执行系统MES、敏捷制造系统AMS等先进的管理理论不断完善自身理论到世纪年代MRPII发展到了一个新阶段:ERPEnterpriseResourcePlanningERP的概念由美国GarterGroupInc咨询公司年首次提出ERP的理论基础:企业的所有信息资源包括大块:物流、资金流和信息流ERP建立在信息技术基础上ERP利用现代企业的先进管理思想全面地集成了企业的所有信息资源信息ERP为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供了全方位和系统化的管理平台ERP与MRPII的关系:ERP的理论基础是从MRPII发展而来它继承了MRPII的基本思想如:制造、进销存和财务除此之外还大大拓宽了管理模块如:多工厂管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信模块等MRPII的核心是物流主线是计划伴随着物流的过程同时存在资金流和信息流ERP的主线也是物流但ERP已经将管理的重心转移到财务上来在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的概念ERP极大的扩展了业务管理的范围和深度包括:质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等几乎涉及企业所有的供需过程ERP的发展趋势:管理的范围更大管理范围扩展到:)供应链管理SCMSupplyChainManagement)电子商务:BB、BC)客户关系管理CRMCustomRelationshipManagement)办公自动化OAOfficeAutomation)协同商务Collaborativecommerce)其它活动CADCAPPCAMPDMPOS更好地支持企业的业务流程重组:)企业内部和外部的环境变化是相当快的)企业需要不断调整组织结构和业务流程)ERP的发展趋势是更好的支持这种变化以最小的代价完成改变和重组运用更为先进的计算机技术)信息是企业管理和决策的依据)科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性)日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提供了有力的保证。制造业的先进管理模式精益生产(LeanProduction)虚拟工厂合作伙伴敏捷制造(AgileManufacturing)虚拟工厂合作伙伴约束理论(TOC)找准并消除瓶颈制约因素价值链(MPorter教授)竞争优势准时制生产(JIT)消除一切无效劳动与浪费进取不懈全面质量管理(TQM)’质量的标准:客户满意度精益生产方式要点(“国际汽车计划”研究报告)丰田生产方式和JIT的延续发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求基本原理将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据竞争优势和信誉选择合作伙伴组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富发挥人的创造性为共同目标协同合作增强整体竞争力以客户满意度作为产品服务的业绩评价标准和报酬依据敏捷制造要点(AgileManufacturing)背景年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。年在《世纪制造企业战略》的研究报告中公布。约束理论的要点(TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值)受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失小时等于整个企业系统在收益上损失小时而且是无法弥补的重要的是平衡物流使物流与需求平衡而不是平衡能力找出系统的制约因素。分清重要性顺序千方百计挖掘制约因素的潜力调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划运用各种分析方法找出缓解系统制约因素的措施若第步改变了原有的制约因素则回到第步反复运行处理制约因素五个步骤MEPorter教授的价值链成本优势特色优势定位优势增值链增值作业与无效作业增值作业:增加成本同时增加价值(控制成本)无效作业:增加成本不增加价值(成本失控)价值的定义价值是客户定义的客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期(产品更新换代)不同客户群有不同的价值观(个性化、市场定位)客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值:质量价格(性能价格比)企业价值:利润企业必须:在满足客户价值的前提下提高产品和服务质量降低成本获取利润客户愿意支付的金额整体总成本双赢多赢站在客户的立场用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入增加服务投入价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变JIT的哲理与方法主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境全面质量管理(TQM)员工授权参与管理控制物流主要方法适用于一定条件拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反倒冲JIT的发展阶段丰田生产方式准时制生产JIT精益生产方式(LeanProduction)CHENJIT的应用范围单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品JIT的管理措施供应商:合作伙伴交货条件与运输条件员工:多面手参与管理工作单元:U型布置成组技术工艺:适应品种和数量搭配变化工装:快速更换灵活适应品种变化质量:全面质量管理(TQM)废品率≪级设备维护:预防性维护保持完好率物流:有效计划负荷均衡拉动作业库存:反冲(减少事务处理)协作关系:按单层物料清单业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程以实现在关键业绩上如成本、质量、服务和响应速度取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授MHammer()BPR是一种改进哲理它的目标是通过重新设计组织经营的流程以便使这些流程地增值内容最大化……从而获得绩效改善地不断渐进这种做法既适用于单独一个流程也适用于整个组织JoePeppardPhilipRowlandTheEssenceofBusinessReengineering,为什么要业务流程重组(BPR)有了ERP系统好比有辆好车有了经过培训的员工好比有了好司机但是如果不改变不合理的业务流程就好比没有良好的道路再好的车、再好的司机也跑不起来最后还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则业务流程重组的条件响应速度客户满意度“有什么必要一定要干我们现在在干的事”?“为什么一定要用现在这种工作方式来干”?“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”?思想解放和改革决心:关键前提信息技术的支持有障碍:条件:思维方式:观念、技术追求卓越永无止境竞争压力不要把习以为常的事当成是理所应当的事计划层次与业务流程重组业务流程重组注意事项并行工程(ConcurrentEngineering,CE)CE的提出:世纪年代由美国国防研究机构概括和提出一种先进的全局管理和集成模式将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业按最终目标在时间和空间上的交叉进行缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数提高效率加快进程提高作业质量降低成本内涵:实现产品的高质量、低成本、快速面向市场是一种系统化的工作模式:强调产品整个生命周期内各环节的集成、并发与优化缜密考虑:上游工作时就考虑下游工作的可实现性CE以产品为中心组成由有关部门代表参加的多学科多部门小组进行团队工作甚至包括用户在内重视采用新的信息技术的应用如:CADCAECAPPCAM有条件时在同一个平台协同工作要求企业的成员具有一定的素质尤其是团队协同工作的素质并掌握协同工作的新技术串行工程并行工程示意图技术特点:CE是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用CE的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程CE在制造过程中的目标是牺牲空间赢得时间串行工程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一次成功CE成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufacturingSystem)年由美国哈林顿博士首先提出世纪年代得到成熟与发展CIMS技术:通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起形成计算机集成制造系统CIMS出现的原因:过程自动化与经营管理计算机脱节成型自动化孤岛企业的各个环节密不可分需要同时考虑整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处理过程CIM要求把过程控制数据和其他业务信息集成在一个体系中构成一个一体化的计算机控制、管理、决策系统CIMS的特点:是自动化生产技术它与ERP紧密结合是未来CIMS的必然方向CIMS的现状:CIMS已经有近年的历史CIMS仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点年国家正式将CIMS列入计划由清华大学组建“国家CIMS实验室”CIMS技术研究取得丰硕的成果已经在企业界得到广泛的应用并取得显著的经济效益CIMS的未来:计算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为特征的现代集成制造系统ContemporaryIntegratedManufacturingSystem两者的英文缩写均为CIMSCIMS的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个企业间的信息集成它是CIMS发展的新台阶和新阶段“现代”的含义包括:系统论、信息化、集成化、网络化、虚拟化和智能化这为CIMS未来的发展提供了广阔的空间这已大大超过了国外早期对CIMS的认识其内涵也大大丰富传统手工管理难以解决的问题任务吃不了能力吃不饱生产不均衡物流不畅通加班熬红眼质量难稳定物料不配套交期难达成生产周期长生产效率低库存数量大资金缺又紧成本失控制盈亏道不明信息不共享数据不统一管理不规范责任难分清市场摸不准决策拍脑门环境变化快应付疲又急ERP软件能干什么?企业使用ERP的效果降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存动态掌握分销处的销售情况和库存合理调配产品加快了市场的反应速度准确成本核算迅速报价赢得市场准确的分销数据可以加强对经销商的管控力度现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场ERP系统可以提供准确的销售信息提高企业对市场的反应速度按期交货提高顾客的满意度减少生产的盲目性和库存积压节约库存资金提高劳动生成率。合理利用资源缩短生产周期减少加班工时减少短缺件提高生产率简化无效率、复杂的企业流程提高工作效率减少无效工作人员降低企业营运成本加强了财务管理减小财务收支差错和延误减少经济损失提升了财务管理的效率将企业內部的流程予以标准化提升企业管理水平管理规范化减少人为错误对产品质量起到了一定的保证作用决策科学化:高度的信息集成各项数据更加准确为领导决策提供了更加准确的依据满足企业新的发展战略的需求实现管理模式的转变向管理要效益扩展全球运筹的能力增加企业营运弹性ERP软件不能干什么?ERP系统不是包治百病的灵丹妙药ERP系统不一定可以为企业带来盈利有了ERP系统未必一定可以超过没有ERP的竞争对手有了ERP系统未必一定可以提高产品质量ERP系统不一定带来高效率有时没有ERP办事更方便?ERP系统提供的数据不一定都是对的ERP系统不能代替企业的其他管理有了ERP系统也不能可以放松对员工的监管ERP系统不能解决企业的所有问题比如企业战略、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题SAPSAP公司是ERP思想的倡导者立于年总部设在德国南部的沃尔道夫市。SAP的主打产品R是用于分布式客户机服务器环境的标准ERP软件。主要功能模块包括:销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。支持的生产经营类型是:按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。目前排名世界强的企业有一半以上使用的是SAP的软件产品。因R的功能比较丰富各模块之的关联性非常强所以不仅价格偏高而且实施难度也高于其他同类软件。R适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业普通企业选择R时要充分考虑软件适用性和价格因素。国外品牌常见ERP软件介绍OracleOracle公司是全球最大的应用软件供应商成立于年总部设在美国加州。Oracle主打管理软件产品OracleApplicationsRi是目前全面集成的电子商务套件之一能够使企业经营的各个方面全面自动化。Oracle企业管理软件的主要功能模块包括:销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。Oracle支持的生产经营类型是:按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生产、离散型制造、复杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产其用户主要分布在:航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料行业。Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位建立起构架在自身数据之上的企业管理软件其核心优势就在于它的集成性和完整性。这些功能集成在一个技术体系中对于集成性要求较高的企业Oracle无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较高Oracle显然无法胜任。。SSASSA成立于年其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的BPCS(BusinessPlanningandControISystem商业计划与控制系统)套件包括财务、分销、制造三大部分能满足企业在这三个管理领域的大部分需要。BPCS适用的数据库平台是:Informix、Oracle支持的生产类型是:按定单生产、按库存生产、批量生产、连续型、混合型、离散型用户主要分布在汽车、化工、消费品、离散型、电器设备、电子、食品饮料、机器制造、金属加工、制药等行业。SA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性各模块均包含许多用户自定义参数设计功能可将系统加以裁剪组合以符合用户特殊需求。SSA为用户设计了快速实施系统的方案以减少实施的时间成本和风险成本。由于BPCS强大的自定义功能使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版而是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统以便短时间内上线运用。“我们的软件是为快速实施所设计”、“我们保持着极短的时间效益期”成为SSA打动用户的独特卖点。对于客户化设置要求较多或者对于实施时间要求较高的企业采用SSA的BPCS会是一个不错的选择。QADQAD公司于年在美国加州的卡宾特瑞创立其软件产品MFG/PRO系统包含分销、制造、财务三大类别个主要功能模块。适用的服务器平台是:NT、Unix适用的数据库平台是:Progress、Oracle支持的生产类型是:离散型、连续型、成批生产、备货生产、按订单生产和重复生产用户主要分布在电子工业、汽车制造、医药工业和消费品工业等行业。以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式在以信息技术为主的新经济时代有着特殊的经营优势。QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂的这个“工厂”将涉及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组织起来使它们与客户要求保持一致然后工厂在产品上标以统一商标并获得利润。QAD集成的分布式MFG/PRO系统能运行于虚拟工厂的整个经营管理过程以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来然后再与供应商以及供应商的供应商联系在一起。MFG/PRO系统可以设置成一台机器多个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库这种灵活的数据库配置可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器以确保虚拟工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。用友U用友的最初以财务软件为核心逐渐开发物流系统。经过收购硕望的人力资源系统和汉康的生产制造系统与原来的产品一经拼凑就形成了用友所谓的U系统。由于用友将U定价很低加上原有的品牌优势整合其空前强大的渠道及营销队伍用友的U系统在中国的中小企业中抢占了大量的市场。最为搞笑的是用友(或是用友的授权商)真的是为销售而销售根本不考虑实施能不能成功因为在装上了他们的系统后作为客户的您就不得不交上的款项剩下的是实施成功后收取据说人家都没准备要。目前在整个中国市场上是找不到几家上用友U的生产制造上成功的企业的。产品研发的好原来真的不如营销方式做的好啊。严格来说U算不上是一个ERP系统。只是一个财务软件进销存U的财务部分确实做得不错但在生产这一块由于U的总帐和汉康的制造系统用的是两个不同的数据库,在系统集成时是漏洞百出。一句话:只要您的企业要上的软件有牵扯用到生产制造这一块赶紧换个牌子吧。国内品牌常见ERP软件介绍金碟K金蝶目前的主流产品K财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了一体化设计和规划吸收了经纬和开思的设计理念产品的整体功能适应性较强。K制造系统主要是针对离散型生产特点的企业客户同样很多。但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K系统也是不久前的事。据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造平台化、构件化程度低可配置性较差基于独立源码的两个版本K商业版、K工业版功能肥胖症无法进行行业细分应用通用产品无法实现客户的个性化客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。金碟的K最早来源于山西经委的MRPII的产品这套产品从年代到现在只是在不停的修修补补没有做过彻底的改变这套产品生产上非常弱当时只做了最基本的功能金碟曾计划在去年年底推出代号为K的系统但最终也是不了了之现在金碟正在努力做产品。金碟在的两个最大的代表客户波导手机(宁波)和注塑机排名第一的海天塑机(宁波)都没有用起来。建议中小型企业在引用软件如果要考虑上金碟的话也只能考虑他的财务系统。神州数码  神州数码一向以硬件业务为主这两年突然推出的ERP软件(出自台湾鼎新)给人一种横空出世的感觉软件预控制点很多功能很强大细节处理也很到位用户能想到的在系统中基本都可以解决。少部分细节处理不够比如说有些单据字长不够。限制了用户的使用。生产制造这一块也比较强只不过在本地化做的还很不够。  神州数码的实力比较强大产品也不错当然价格也是比较贵的。除了价格另外要注意的神州数码目前依然还是以硬件业务为主在软件上目前的投入也蛮大(对比硬件小N多)如果到哪一天软件业务与硬件业务开始相抵触的时候人家可以大大气气地取消软件这一块而不至于影响自身太大。那时我们的软件难道交给上帝来管?  建议一些台资且不怕花钱的企业上神州数码的ERP怎么也比上那些什么天心、天思、天耀、天新这种连知识产权都不清楚的ERP强。和佳和佳公司在中国的ERP行业来说算是一个比较务实的公司了其产品CERP号称是适合中国国情的ERP原来的销售模式一直是以来都是以直销为主在去年CERP通过了国家计划验收后今年第一次在华南华东地区全面进行分销推广。其产品非常适合于国内工业企业(尤其是制造型企业)。和佳ERP涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作包括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等将近三十个子系统。功能是相当强大而且这次分销行动和佳公司也将实施这一块的权限没有下放出去全面承诺原厂实施。可见他们也怕如果交给经销商实施失败会砸了他们实施多家ERP无一失败的牌牌。和佳ERP在财务方面则表现明显不如金碟、用友的财务模块。所谓世界银行在华货款多个项目全部采用和佳财务管理系统是否属实则还待大家考证。总体来说和佳ERP功能绝不逊于神州数码价格也相对不算过高对于还可以花得起钱的企业来说应该是个不错的选择毕竟对于我们来说实施成功率才是上ERP最要考虑的东西啊。速达速达比较聪明一直定位在小型企业其产品也不是ERP说白了进销存加简单财务。速达比较会炒作。数量上讲市场占有率较高。台湾企业例如:天心、正航软件。软件更适合台资企业使用。据说功能还不错但在大陆的市场表现不尽人意。 对企业高层领导普及ERP基本知识需要公正、经验丰富的咨询队伍需要大量复合型人才体现先进管理思想技术的管理软件重视管理思想策略的研究开展各种形式的交流研讨我国应用ERP系统的主要问题企业如何实施ERP?阻碍ERP项目成功的因素抗拒变革的心理立项目标不明、领导支持不够变革的必要性认识不清期望值不切实际项目管理不善项目组成员水平太低项目范围不明确或失控没有管理变革的策略没有从流程的观点入手没有结合信息技术的发展远景成功实施ERP的要素企业有实现现代企业制度的机制有长远经营战略产品有生命力有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子对项目承担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP有一致的明确目标先决条件是什么?实施过程中必须注意的要素项目组织人选得当实干的领导得力的项目经理重视培训教育重视提高全员素质管理人员计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商正确的项目管理实施方法和实施指导服务支持严格的工作纪律制定了严明的工作准则与规程深化改革重视业务流程重组激励机制健全注意建设复合型人才人数据合作伙伴方法纪律改革ERP项目管理的基本内容分析存在的问题找出原因与解决方案为什么做?确定项目的范围与目标做到什么程度?项目组织。人力资源、职责谁来做?工作分解:工作内容、层次、顺序做什么?如何做?项目计划与进度控制何时做?工作质量跟踪、控制、评价做得如何?控制项目预算花多少钱做?工作成果、文档做了什么?审批通过做的结果满意否?下一步工作还要做什么?前期工作领导层培训MRPIIERP原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统需求可行性分析需求信息原型测试培训最终用户扩大培训实施准备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发切换实施巩固提高全面实施数据准备硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟ERP项目实施进程财务信息项目定义改进完善培训模拟数据理解ERP企业需求分析选择实施伙伴的顺序学医看病抓药服药选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴意义有的放矢防止盲目管理需求分析内容:企业的市场环境与竞争特点?影响企业竞争力的主要因素?哪些问题可以用ERP解决?时机与可投入资源?可行性分析业务流程分析改进业务流程的解决方案?目标与评价方法对软件功能的特殊要求?实施阶段与周期?选择软件商的要点产品功能:成熟、满足企业需求、不盲目追求大而全分析、决策、优化、适应流程变化技术:开发工具、适应企业发展服务实施支持及本地顾问素质有无行业经验文档齐备(帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等)管理既看全球又看国内公司战略及文化股市波动(上市公司)软件与国情不要笼统谈是否适合国情要具体分析必须遵守的国情:政府法令法规企业千千万代表不了“国”情必须改变的:人员素质不高必须改革的:不真实、不规范、不合法必须改善的:三角债(灵活的业务流程)厂情(行业特点):选用适合的行业管理软件几点忠告在领导未理解ERP之前不要上ERP系统绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件谁选择ERP软件谁负责ERP系统的实施让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统培训工作注意事项原则立足自立自强与软件公司长期合作相结合培训持证上岗注意事项企业各级培训教员管理思想与信息技术应用并重联系企业实际专业与全局结合注意考核温故知新培训合作伙伴培训内容教员与教材外部教员:原理、软硬件内部教员:扩大培训上岗人员接受培训教材:结合企业特点不同层次、不同重点领导层:侧重哲理和观念、实施要点、查询方法实施小组成员:哲理、观念及应用部门业务人员:应用、观念转变信息技术人员:系统维护、开发工具合作伙伴:哲理和观念,企业应用状况,协同要求预期效果更新管理观念学会将信息技术应用于实现管理目标数据准备注意事项先培训再准备数据投入人力直接影响项目实施进度数据准备的难度手工管理使用的数据手工管理虽然使用但不规范手工管理未曾使用的数据先“静态数据”后“动态数据”分析数据的合理性建立保证数据准确的激励机制发扬团队精神模拟工作的目的与注意事项目的熟悉系统、弄清问题练兵试验、有利切换注意事项检查数据的合理性与准确性带着问题模拟记录备案作为业务规程的基础开门模拟群众基础模拟运行软件功能模拟(原型测试)熟悉全部软件功能参数关系用软件处理现行管理中的各种问题列出现行管理同软件系统的差异分析差异确定解决方案实战性模拟(二次开发测试)测试修订后的系统确认符合管理需求可实际应用并行运行可理解为一种特殊的模拟测试切换前的预演时间决不可长系统切换在经过上下认同的模拟运行基础上切换培训上岗并行作业相当“预演”性质的模拟不要破坏信息流的连续性和信息集成一把手关注的重点人观念转变、激励机制、资源调配企业文化市场竞争意识、团队精神改革不符合市场经济要求的管理模式效益实现项目的目标效益协调部门间的矛盾定期工作会议中层经理的作用部门决策者保证实现企业总体信息集成合理调配人力资源系统贯彻应用到部门的需要ERP的项目组织环环相扣层层尽责全心投入熟悉企业的业务流程有管理工作经历有改革创新精神渴求学习新知识思维敏捷条理清楚精力充沛富有百折不挠的精神善于表达和以理服人能与人合作共事有较强的组织和领导能力在企业中有一定的威望用精力和时间投入项目实施项目经理人选的条件目标一致、运作规范搭配得当、人尽其长责权明确、纪律严明信任合作、交流通畅领导支持、及时得力追求卓越、活力久长创建团队精神ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的领导依据系统提供的信息进行决策指导企业的经营生产活动企业选购的系统已全部运行起来成为管理人员日常工作离不开的得力工具解决了传统手工管理难以解决的问题实现了预期效益在预计的时间内回收了在ERP系统上的全部投资企业建立了一支既熟悉现代管理又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍建立了信息化管理的工作规程和准则实施成功的标志公司高层对ERP的作用和实施难度认识不足管理政策跟不上ERP系统推行力度不够企业本身基础管理较弱基本资料不正确不具备实施ERP的条件企业上ERP系统时过分求大求全ERP系统导入影响企业正常运作企业不能全力配合实施工作不懂得企业流程再造企业盲目提出过高要求导致系统实施遥遥无期培训不足操作员工对ERP系统不熟悉导致员工拒绝使用传统作业模式根深蒂固员工有抵触情绪选择的ERP系统不适用软件公司不懂企业管理或没有经验导致ERP系统导入困难ERP实施为何会失败?就像对待WORD、EXCEL等办公软件一样把ERP完全等同于一套软件系统认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统以为可以像办公软件一样购买回来就可以使用把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用不宜实施大企业中引入ERP费用动辄数十万、百万甚至千万使许多人产生了一种错误的认识:实施ERP费用昂贵中小企业无力支付ERP已经走下天价的神坛中小企业也用得起ERP对ERP的投资回报期望存在偏差一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值要么把它看成是包治百病的灵丹妙药要么认为ERP是鸡肋没有多大价值使用ERP软件的几大误区?ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题资源配置及效率以及由此引起的成本问题但它不可能解决企业的所有问题认为ERP是推行小组的事情不了解ERP的功能未能发挥其对报表即时处理的优越性对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清ERP管理对象的认识误区许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理ERP几乎变成了单纯的数据库应用数据库只是帮助我们更有效地管理企业的工具企业资源计划管理必须以一定数据库为基础但数据库应用本身并不就是ERP我的企业要不要上ERP?企业的决策者是否具有超前的管理意识?您的企业在管理上开始出问题了吗?您的企业已经具备一定实施条件了吗?例如:公司成立一年以上有一定的管理基础和经济基础有物料编码体系、完整的BOM清单电脑系统已经联网并由专人或专职负责管理。如果上述条件具备的话可以考虑上一套符合您要求的ERP系统了。竞争严峻势在必行任重道远前景光明管理信息化在我国的前景预祝实施ERP项目成功!谢谢光临!

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