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公司战略与风险管理WORD第五章 战略实施.doc

公司战略与风险管理WORD第五章 战略实施

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2018-09-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《公司战略与风险管理WORD第五章 战略实施doc》,可适用于财会税务领域

雪浪会计网品质源于专业精品资料请访问:http:bbsxlkncom第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系组织结构是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始阐述待实施的关键任务接着按照组织结构划分这些任务。组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是理性的战略观念比较狭隘而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素例如基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分我们要学习一个重要的基本内容就是:组织结构是一个关键变量需要对其加以有效的管理和设计这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题:一是要保持企业持续的竞争优势哪些职能是必须妥善执行的二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍分析战略和结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。二、组织结构的主要影响因素简单地说企业应当选择并采用这样一种结构:能以最简单管环境。分销策略应当与价格、产品和促销相关。可获取产品的地点对于客户对产品的质量感知和状况感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象目标与客户的产品感知相符合。分销功能通过分销渠道来体现。分销渠道包括产品或服务的移动和交换过程中所涉及的所有机构或人员如零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营和直销。零售商是指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商批发商是指从竞争厂家购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业(诸如零售商)的中间商。许多批发商都专门销售特殊的产品。多数批发商销售消费品但也有一些专门销售工业产品比如钢铁企业分销商和经销商是指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业。除了销售生产商的产品之外分销商通常还对产品进行促销并提供售后服务代理商购买生产商的产品并获取佣金其佣金与产品销量无关特许经营者是一家独立的企业其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定销售份额。例如麦当劳。直销包括邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。分销渠道有两种类型:直接分销和间接分销。直接分销是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者间接分销是指利用了中间商(批发商、零售商或可能两者)的分销系统。选择采用中间商生产商能够扩大核心业务而不用在分销渠道上投入大量的资金从而获取较高的投资回报率。此外如果组织是一家大型生产商并且在全球范围内销售则其不太可能拥有所有的销售点。此外组织可以采用独家分销即在每个地域市场仅使用一家零售商选择分销是使用一家以上的零售商但并不是所有的分销商都愿意经销组织的产品或密集分销通过许多商店销售产品。在评价和评估企业的分销结构时经济学家会使用以下概念比如渗透程度(数字分销实际销售企业产品的商店数量占指定地区销售同类产品的商店总数的百分比)和“加权”分销或真实分销(销售企业产品的这些商店在总体市场中所占的份额)。.促销策略。一个成功的商人必须与其客户建立有效的沟通方式。“独特销售主张”必须吸引目标客户的注意。如果客户不知道有这种产品在销售他当然不会购买。实务中促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个要素。促销的目的是:赢得潜在客户的注意产生利益激发客户的购买渴望刺激客户的购买行为。促销可以广泛开展可以着重于普通客户的需求也可以利用专业媒体以着重强调产品的差异性。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。促销组合由四个要素构成:()广告促销。其涉及在媒体中投放广告以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。()营业推广。其采用非媒体促销手段比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。()公关宣传。通常是指宣传企业形象以便为企业及其产品建立良好的公众形象。()人员推销。采用人员推销时企业的销售代表直接与预期客户进行接触。与广告促销和公关宣传不同与客户面对面地交谈是一种更积极的方式因为销售代表能够完整地解释产品的细节针对客户对其产品提出的问题对客户进行咨询和回答适当时还可以演示产品的“用途”。促销组合反映了使产品到达目标客户的各种方式。一般管理层所要确定的是在什么时间对什么产品采用什么样的促销技术。这一问题有多个解决方案取决于产品的类型、目标客户、可用的沟通渠道等。(四)营销计划营销计划是实施企业战略的一种方式需要制定具体的实施计划并且需要控制。营销计划在形式上与企业战略计划类似但在内容上却属于一个特殊的范畴。企业战略计划旨在引导企业的整体发展营销计划从属于企业计划但也探讨了许多相同的问题并给出了一些解决方案。营销计划的战略组成部分关注企业在特定市场或市场组的发展方向以便实现一组指定目标。营销计划还需要一个运营组成部分来定义要执行的任务和活动以便实现理想战略。营销计划与产品和市场尤为相关。例如企业战略计划中制定的目标可能是企业整体的利润增长%而营销计划中的目标可能是使产品A的销量增长%。在企业战略计划中外部环境评估包括对政治、经济、技术和社会文化因素的评估但是营销计划中的外部评估仅仅评估影响客户、产品和市场的环境因素。图概述了营销计划与企业计划的关系:图营销计划与企业计划的关系营销计划包括以下阶段:.市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题就难以设定目标和制定战略。.设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致并且目标必须符合实际情况。.制定战略。一旦设定了一致的目标就可以开始制定战略了。在本阶段中将对各种战略选择进行评价以便确定实现以下目的的最佳方式:避开企业的弱点提高市场吸引力与企业资源相匹配提高盈利能力。.实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作提供良好的沟通并便于获取信息及适当资源。事实上企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。.评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。制定营销计划的范本见表:表l制定营销计划的范本步骤内容执行概要执行概要是一份最终性的计划文件其概述了计划的主要目标和建议。情景分析情景分析以SWOT分析的方式概述了企业的优势、劣势、机会和威胁。目标企业追求的目标以及要实现的需求。目标可以表现为利润、回报率或市场份额。其基本理论与企业的整体发展方向一致。营销战略营销战略考虑选择目标市场、营销组合和营销费用水平。战略营销计划·定义产品范围和市场行为·旨在使企业活动与其特有的竞争力相匹配·该计划涵盖的期间通常为~年战术营销计划·通常以现有产品和市场为基础·探讨营销组合问题·时间范围通常为年行动计划此部分阐述了如何实现战略。·市场细分·产品定位·营销组合战略包括:产品、价格、计划(销售渠道)、促销(打广告等)预算预计营销计划要产生的费用。控制建立控制以监控计划的进展和预算。(五)控制活动在实施了营销战略之后有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。可将营销控制流程拆分为个阶段:.制定目标和战略.制定标准.绩效评估.纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份额运营目标也可能与营销绩效有关比如通过拥有合适的产品通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。三、在战略实施中的研究与开发计划研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究其目的在于改良产品或改良流程。纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。引入新的做事方法可以是“拉动需求”的就是说创新应满足市场需求或者是“技术推动的”即创新来自发明的应用。在许多企业中都有一群营销人员其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略研发部门应予以支持。(一)研发的类型研发有两种类型.产品研究和流程研究。.产品研究新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功几率较高的项目上进行项目筛选是非常必要的。.流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程旨在建立有效的流程来节约资金和时间从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。(二)研发的战略作用除了研发显著的费用和不确定性之外还可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性:波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退因而需要研发来为企业提供替代产品。(三)研发技术研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。业务战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。这种战略会受到企业的竞争力战略的支持并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。研发人员是战略实施中不和或缺的部分。研发雇员和管理者所执行的任务包括:转化复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地的市场相适应、根据特殊的品味和规范来改进产品。诸如产品开发、市场渗透或市场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品或者极大地改良旧产品。然而管理层对研发的支持程度通常受到资源可利用性的制约。研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。这包括若干方面:必须给予创新财务支持并可以通过为研发的市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作这需要适当的管理风格和组织结构。.管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力。.组建开发小组并由企业负责项目小组工作。.在适当情况下企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。.由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。.战略计划应有助于创新目标的达成对成功实现目标的员工应给予奖励。然而对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术许多企业都左右不定。以下指南有助于企业作出决策:.如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中并且新的市场进入者有很大的进入障碍则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。.如果技术变化速度较快而市场增长缓慢则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。.如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。.如果技术进步和市场增长都很迅速则应从业内的资深企业取得研发技术。战略实施至少存在三种主要的研发方法。第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。第二种方法是成为成功产品的创新模仿者从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。(四)研发政策影响消费者的技术进步以及工业产品和服务缩短了产品的生命周期。几乎每个行业的企业都依赖于新产品和新服务的开发来获得盈利和增长。调查显示最成功的企业所采用的研发战略能够将外部机会与内部优势紧密相连并且研发战略与目标紧密相关。制定得当的研发政策能使市场机遇与内部能力相匹配并为所有构思进行初步筛选。研发政策有助于战略实施其包括以下方面:()强化产品或流程改良()强化应用型研究的基础()成为研发领导者或跟随者()开发机器人技术或手动流程()对研发投入高额、适中或低额资金()在企业内部进行研发或者将研发外包()利用大学研究者或私营企业的研究。在实施不同类型的基本业务战略时研发部门与其他职能部门之间应进行有效沟通和协作。制定清晰的政策并确定明确的目标能够使营销、财务/会计、研发以及信息系统部门之间的冲突最小化。四、在战略实施中的生产或运营计划运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一:第一运营。运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。第二营销。.营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。第三产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务从而提高企业的盈利能力。(一)运营流程及计划所有运营流程都涉及到转化过程但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。.容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。其含义是:较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务这样专业化无法实现。在这种流程中系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高。.种类。这是指企业提供的产品或服务的范围或者企业对这些产品或服务投入的范围。其含义是:如果种类繁多则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂并且单位成本较高。如果种类有限则企业应对运营流程进行明确限定这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。.需求变动。在某些企业中需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。其含义是:当需求变动较大时运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时运营流程更可能实现较高的产能利用率并且成本会相应较低。.可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比这种运营流程需要更多的员工因而运营费用较高。其含义是:当可见性高时客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度。如果客户需要等待就有可能会产生不满这时员工需要具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时生产和销售之间可以存在时间间隔从而允许运营流程充分发挥作用。在可见性较低的运营流程中联系客户的技巧并不重要但是单位成本应当较低。运营计划包括以下几个阶段:确定运营目标将业务战略或营销战略转化为运营战略这就是工作得以具体完成的方式通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效以缺口分析为基础来制定战略执行战略并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。(二)生产计划生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响:工厂规模、工厂地点:产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言由于经常需要改变主要产品因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业(比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。(三)产能计划产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过以下方式来提高产能:引进新技术、设备和材料增加员工或机器的数量以及增加轮班的次数或收购其他生产设备。产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货过量的存货导致成本又高昂又浪费。滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。一般来说共有三种平衡产能与需求的方法:.资源订单式生产:当需求不具独立性时企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。.订单生产式生产:在采用某些运营流程的情况下企业可能对未来需求的上涨非常有信心从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如企业会配备适当的劳动力和设备但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。.库存生产式生产:许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。(四)及时生产系统(JIT)及时生产方法经受了时间的考验。最初的及时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求.而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时配送到生产现场的部件和材料正如生产所需企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。例如一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。.JIT理论的关键要素。JIT理论中的关键要素包括:()不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外这一要素是一个以产品为导向的设计其在材料和部件的移动上花费的时间较少。()消除浪费。“浪费”。是指通常意义上的浪费包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型:①生产过剩的浪费②等待的浪费③搬运的浪费④加工的浪费⑤库存的浪费⑥动作的浪费⑦不良产品的浪费。()良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。()缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。()企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT其理念应被企业中所有员工接受。.JIT的优点和缺点。JIT的优点:()库存量低。这意味着减少了仓储空间从而节约了租赁和保险费用。()由于仅在需要时才取得存货因此降低了花费在存货上的运营成本。()降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。()避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。()由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。JIT的缺点:()由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。()生产对供应商的依赖性较强并且如果供应商没有按时配货则整个生产计划都会被延误。()由于企业按照实际订单生产所有产品因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的其主要原因有两个:一是排队需要为客户提供等待的空间而这个空间并不会增加价值二是排队降低了客户对服务质量的感受。对服务型企业应用JIT要求企业消除任务的专业化更为灵活地运用劳动力并能够将劳动力从一类工作转移到另一类工作以此来适应需求和工作流程的要求。五、在战略实施中的策略采购采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响。所有企业都具有采购部门。比如在制造型企业中采购部门购买原材料及/或部件这样生产部门可以将这些材料或部件加工成产成品并交由营销部门来销售。在零售型企业中个人采购方会从制造商处采购衣服、玩具、家具及其他商品并将其零售给最终消费者。采购的任务在于:识别潜在供应商对潜在供应商进行评价招标报价对价格及支付事项进行谈判下订单跟踪已下达的订单检查进货以及对供应商付款。(一)货源策略货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格发展到与少数供应商建立战略采购关系。当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略:.采购方选择采用单一货源策略:优点:()采购方能与供应商建立较为稳固的关系()便于信息的保密()能产生规模经济()随着与供应商的关系的加深采购方更可能获得高质量的货源。缺点:()若无其他供应商则该供应商的议价能力就会增强()采购方容易受到供应中断的影响()供应商容易受到订单量变动的影响。.采购方选择采用多货源策略:优点:()能够取得更多的知识和专门技术()一个供应商的供货中断产生的影响较低()供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点:()难以设计出有效的质量保证计划()供应商的承诺较低()疏忽了规模经济。.由供应商负责交付一个完整的子部件。例如指定“第一阶”供应商交付子部件而不是与若干供应商进行交易。例如PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。优点:()允许采用外部专家和外部技术()可为内部员工安排其他任务()采购主体能够就规模经济进行谈判。缺点:()第一阶供应商处于显要地位()竞争者能够使用相同的外部企业因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。(二)采购组合业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而异。采用壁龛低成本战略或低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业一样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下可通过广泛的调查来锁定这些供应商。应注意的是低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是:采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求那么即便价格低廉也毫无意义。而另一方面过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。可通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合:.质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量并向营销部门咨询客户能接受的产品质量。所采购的部件是产品质量的重要组成部分。.数量。在综合考虑以下两个事项之后确定采购订单的大小和时间:()保有库存的成本其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险。()库存不足导致的生产延误。库存控制系统将确定最佳的订单量以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购所采购的货品应按时到货以满足需求。.价格。短期有利的价格趋势会影响购买决策但采购时应时刻关注一段时期内的最佳值即应考虑质量、交货、订单的紧急度、库存保有要求等。.交货。下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。企业还应评估供应商交货安排的可靠性。(三)采购经理的职责当采购具有战略重要性时最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是:.成本控制。确保企业在长期取得与质量相匹配的衡工量值。.管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备比如文件柜、文具、企业车辆等。.生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。.供应商管理。定位供应商并与供应商进行交易比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。.获取有关以下事项的信息用于评价各种采购方案:可用性、质量、价格、分销以及供应商。.维持库存水平。六、战略中的人力资源配合(一)人力资源的战略作用企业的经营和职能的有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工。所有管理者都希望自己部门的员工是出色的。要确保实现这一点管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的人员应具备适当的能力、性情和积极性否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述:它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法企业借此实现可持续竞争优势的目标。人力资源管理需要考虑以下事项:.发展人力资源以增加产品或服务的价值。.使员工为企业的价值观和目标而努力。.为管理层的利益而不是员工的利益服务。.为人事问题提供战略性解决方法。.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。战略性要素是指为了发挥有效作用人力资源管理必须补充和发展企业的战略性经营目标。人力资源策略应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性能够对内外变化作出回应能在约束条件与机遇的框架内发挥作用同时仍可以为实现企业的整体目标作出贡献。从上文可以看出人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。例如如果企业希望转行作出版业企业在开始经营之前应确保拥有适当的、可用的相关经验和人员(编辑、校对、作者等)即在开始日之前应确定员工的组成结构和员工招聘计划。有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项:.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。.通过培训、发展和教育来激发员工潜力。.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才。.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才并使其迅速适应新的企业文化。.激励有才能的人员实现更高的绩效水平并激发其对企业的忠诚度。.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率。.创造企业文化使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内从而组建出一个金牌团队。(二)人力资源规划人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。人才规划包括四个主要阶段:.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。.估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。.估计企业未来的人才需求包括如下方面:数量、类型、质量及技能构成等。.确定人才供需之间的缺口并制定消除该缺口的政策和计划。人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等)因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关并且该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源计划流程还关系到人员的发展以使其具备满足未.来业务需要的技能。该流程还通过利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效。(三)人力资源计划人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术/能力、经验、年龄/职业、激情以及预期的自然损耗而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作/职责的增长/缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口企业应关注以下几个方面:.招聘计划’。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道。.培训计划。所需的受训人员的数量及/或现有员工的培训需求。.再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划。.生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划。冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策以及对冗余人员实行的支付政策。保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。该计划应当包括预算、目标和标准。企业应当分配实施和控制计划的职责(包括报告和监控计划实现的程度)。(四)招聘与选拔招聘并没有理想的计划。所有企业都有其自身的招聘方式并且招聘成功的比例也不尽相同。重要的是企业应认清过去有用的、成功的招聘和选拔方法并努力开发出一种适用的、设计良好的体系。招聘计划包括:说明所招募的职位的准确性质确定该工作所需的技术、态度和能力确定该职位理想候选人的要求以及通过广告或其他手段吸引求职者。内部招聘与外部招聘。在招聘时除了要初步确定某项工作是否需要补充人手和初步确定该工作描述和人员说明之外还应确定是进行企业内部招聘还是企业外部招聘。上述两种招聘方式各具优缺点。由现有员工来补充空缺职位时称为内部招聘这种方式通常适用于存在某种职业结构的工作比如具有管理或行政性质的员工。多数企业总是从其底层员工中选拔主管人员。企业采用内部招聘政策具有如下优点:()通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性培养员工的忠诚度激发员工的工作热情并且有助于鼓舞员工的整体士气()在处理现有员工时可通过已知数据进行选拔并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作()内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用()如果需要培训则招聘成本较高但是内部招聘通常无须作介绍并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。内部招聘的缺点如下:()未被选拔的员工容易产生负面情绪或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难()适合该工作的员工在企业外部()会降低“新视点”进入企业而产生的变化()由于员工认为晋升只是时间问题因此内部招聘容易诱发自满情绪。通过调整措辞就能将某种策略(例如内部招聘)的优点清单变为另一种策略(例如外部招聘)的缺点清单。.外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言外部招聘的优缺点与内部招聘的相反但是应注意以下事项:()当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时外部招聘必不可少。在某种程度上外部招聘对于重建人员配备非常有必要。()有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面应牢记入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。招聘与选拔流程的目标在于以流程中最低的成本为适当的工作雇佣适当的人员。下文阐述了标准雇佣程序但在实际中该流程会因企业或因同一企业中的不同级别而异。选拔流程的标准步骤为:()填妥工作申请表()进行初步筛选面试()进行能力倾向测试()进行深入的选拔面试()检查申请人的资质和证书()发出工作邀请。(五)继任计划继任计划应当是人力资源计划中不可或缺的一部分并且应当支持企业所选择的战略。所设计的计划应当能够适应企业经营方式可能发生的任何变化。只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候企业的战略目标才有可能实现。.继任计划的益处如下:()如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展()容易实现持续性领导从而减少方法和政策上的不当变动()通过建立相关标准改善管理能力的评估结果。.成功的继任计划有四大特征:一是该计划应当重点关注未来的需求特别是战略和文化上的要求二是该计划应当由高级管理层引导各级管理层也负有重要责任不应将继任计划看作是人力资源部门的责任这一点非常重要三是管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要四是评估应当客观最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估。(六)激励和奖励机制人力资源管理最重要的方面是激励员工确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作。除了员工的类型和素质之外战略实施还受激励的程度和性质的影响。积极的员工是指能够自觉投入一定努力来获得其重视的事物的员工。他们所重视的事物因人而异。当然激励员工可以采用多种方法比如担心失业给予物质激励制定自我实现目标以及制定企业或企业内小组(如团队或质量圈)的发展目标。激励战略的确定取决于企业的理念。企业应创造性地运用激励技术和奖励机制并且使其与战略实施中的必要因素和目标紧密相关。领导者需要使其员工赞成这一战略并愿意为实现这一战略付出努力。这样企业在制定工作实施方面的决策时允许员工参与其中使工作变得有趣使员工有满足感将员工个人的努力融入团队和工作小组中从而方便交流相互的观点并营造出相互支持的氛围以及确保有意义的激励结果和事业结果与战略构想的成功实施和战略目标的实现相关联。企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。改变员工绩效和奖励之间的关系能够有效地促进战略实施过程中所需的新的价值观和行为的发展。(七)绩效评估绩效评估有助于目标的制定有助于实现整体战略目标。绩效评估还能发现能力差距和业绩差距并为奖励水平提供相关信息。有效的评估机制应在结果的计量和行为的计量上寻求一个平衡点。.制定企业目标和个人目标仅仅是一个开始。由于企业可能会设定多种目标并采用多种计量标准因此企业还需要对企业的绩效进行计量。企业可以通过以下几个要素来计量绩效:工作的效果、目标的实现程度和达成效率以及实现目标过程中的资源利用情况。可以采用以下几种方法对个人进行评估:.员工的等级评定。根据员工的总体绩效为员工评级。这一方法通常带有偏袒性并且通常不具有反馈价值。.评级量表。这一方法通常将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域比如可接受工作的数量、工作质量以及主动性等等。.核对表。采用这种方法时会提供给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰当的表述。.自由报告。这一方法通常是指为每个员工完成一份报告。这一方法可以在评估过程中给予充分的自由度。.评估面谈。这一方法是许多评估机制的一个共同特点并且通常与上述的评分方法之一结合使用。它能够为员工提供反馈。员工通过这些反馈能够发现自身的优缺点并能够讨论提高其未来绩效所需采取的措施。因此评估面谈是评估过程中的一个关键环节。建立系统化的员工评估体系的益处:第一为他们来年目标的统一提供了一个渠道确保员工所追求的目标与企业的业务战略相一致第二评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会第三提供反馈并激励员工并促进员工的发展第四确定个人发展需求使其胜任未来的职位第五评估体系确定继任和提拔的候选人。(八)员工的培训和发展为确保员工在技术和社交上的能力、促进其职业发展以及为使其胜任专业部门或管理职位培训是非常有必要的并且培训是员工持续发展过程的一个重要部分。七、战略实施中的质量管理(一)质量的概念质量保证集中于产品或服务的产生方式。设计程序和标准旨在确保在开发和生产过程中消除缺陷(或至少最小化)。质量控制是检查和审核已经完成的工作。质量控制比质量保证关注的范围要小。质量成本可能有很多不同的方式。例如有人可能会说生产高质量的产品将增加成本。这是因为企业可能为了达到一个高标准需要投入成本更高的资源。另一些人的想法会专注于产品因为质量差而导致顾客不满意从而产生解决诉讼所需要的成本。质量成本可以分为:.预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本目的是防止出现不合格的产品或服务。例如员工的培训成本。.鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如完工产品的检验成本和测试成本。.内部失效成本。质量不足引起的成本在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。例如在失效或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本或者在检查过程中退货的成本。.外部失效成本。是指质量不足产生的成本即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。例如.替换不符合标准的产品或服务的成本或者客户服务部门的成本。(二)质量管理质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。管理层有责任保证所有的工作都一直按照标准完成以满足企业的需求。这就需要做到以下几点:.建立产品或服务的质量标准。考虑到客户的质量期望和不同程度的质量的成本效益.根据标准制定计划。按照标准来批准和记录程序、方法和控制通过工作描述和授权调查范围来记录责任并准备和实施员工培训计划确保员工熟悉标准、程序、控制及其自身的责任.如果实际质量低于标准应当追踪目标质量和采取控制行为通过公布和讨论目标质量来获得并支持员工的承诺。鼓励员工提出关于改进产品的建议并考虑引进短期的建议方案.必要的时候采取行动提高质量。(三)全面质量管理大多数现代质量管理方法试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点:.内部客户和外部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。内部客户A能够满足内部客户B内部客户B可以满足内部客户CC最终满足外部客户的需求。.服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明用于提供给外部客户包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。.公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。.授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面:()允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。()使员工对实现生产目标和质量控制负责。全面质量管理质量成本模式是基于两个观点:一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多二是内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本反之也可以减少外部失效成本。换句话说更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本因为评价成本、内部和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好并设计好产品或服务的质量。第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性关于领导层的重要性有两个相互对立的观点。比较传统的一个观点认为领导层对企业的成功至关重要。相反的观点反对上述观点他们认为大量的制约性因素会限制领导者能力的发挥。后一种观点认为经营结果的好坏都不能归因于领导者的行为。如果在一系列复杂的事件中领导者只充当不太重要的角色那么上述归因于领导者的解释就过于片面和简单了。虽然领导层并不是决定成败的唯一因素但它仍然是重要的组成要素并具有重大影响。制定和实施业务战略是一个极其复杂的过程。同时企业也越来越多地采用战略流程以便在竞争中保持领先地位并保持企业的创新性和道德责任。由于实现战略成功是一个非常复杂的过程因而它需要企业上下齐心协力。要实现这种上下一心的努力就需要一名战略性领导者。成功的战略需要承担和奉献而不仅仅是接受。因而领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。二、领导层架构在探讨领导者在企业转型实现战略目标的过程中所扮演的角色之前企业应认清企业内部不同级别的领导层。在企业的各个层面都需要证明领导力理解这一点是非常重要的。企业除了整体业务战略之外还需要职能战略。对于各个部门或职能皆需制定职能战略以便实现企业的整体业务战略目标。因此总是有机会证明工作小组、项目小组或部门中的领导层与企业的整体愿景相一致。包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定业务战略(和企业战略若有需要)。部门流程小组的领导者应制定职能战略和职能预算从而保证在整个企业中实施业务战略。这样企业就能够由一个领导者的团队来领导而不是只由首席执行官来领导。如果没有管理者和员工出色的工作能力企业的多数软硬件资源会变得毫无用处因此企业应重点关注企业的领导层架构。可以从三个层次来审视这些资源:董事会、高级以及中级管理层、监督者和员工。在执行这些策略时董事会、高级管理层的意见都非常关键。.董事会。董事会处于人力资源架构的顶端。由于董事会成员对企业事务的参与度越来越高因而他们能够对企业运作的效率产生重大影响。在审视他们的优势和劣势的时候可能会涉及以下问题。董事会成员对企业的贡献是什么?能力较强的董事会成员会具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系。董事会成员是企业内部的还是企业外部的以及他们在多大程度上能代表企业股东的利益?虽然由一些高级管理者担任董事会成员已经成为较为普遍的现象然而如果高级管理者在董事会成员中所占比例过高又会导致董事会与高级管理层所代表的利益趋同化。理想情况下董事会成员应当能代表包括少数股东、债权人、客户以及当地社团在内的多种类型的股东。多样化的董事会成员制度更有利于企业的健康发展。董事会成员是否持有较高份额的企业股份?较高的股份持有率会提高董事会对股东的响应力而重大的债权持有率会使董事会更多地关注企业的信誉度。董事会成员为董事会效力了多长时间?效力时间较长能够使董事会成员对企业了解较深然而适当的轮换也很有好处因为新的董事会成员能够为战略问题提供崭新的视角。文章随后部分对董事会成员有更多表述。.高层管理人员。企业的高层管理人员应当为企业制订一个愿景并将这一愿景传达给股东这一愿景应囊括各位股东的需求和期望。战略性领导非常重要。理想状态下高级管理层应具有无私奉献的精神集中精力实现股东的目标。在评估企业高级管理层的优势和劣势的时候可能会涉及如下问题。比如谁是关键的高级管理人员?他们在工作经验、管理风格、决策能力、组建团队、企业理解力等方面的优势和劣势是什么?比如管理人员在企业及其行业方面具备丰富的知识这就是管理层的优势所在。而另一方面不同背景的管理者会提出创新性的战略想法。当然企业的管理层需求会随着企业的成长和成熟而变化。例如刚刚起步的企业通常都由具有创新能力的人来担任管理者但他们的管理能力却可能比较薄弱。较成熟的企业则需要强有力的管理但同时也应当继续发扬创新精神。关键的高级管理者为企业效力多长时间?较长的任期意味着在战略发展和战略实施方面能够具有一致性和稳定性但较低的轮换率又会滋生自满情绪使管理者循规蹈矩不去寻求新机会。高级管理者的战略优势和战略劣势是什么?有些管理者可能在战略制定方面颇具创新性而在战略实施方面却显薄弱。而有些管理者可能会花大量的时间在与企业外部代理人的配合上而另一些管理者会重点关注企业内部的股东和运作。三、领导在战略实施中的作用领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变第二阶段是领导必须提供对未来的展望第三阶段是实施。战略实施的关键任务包括制定新政策和预算以便指导行动和资源在重要领域中的再分配。强大的领导能力必须确保政策得以执行和资源有效利用。没有有效的作用模式和纪律企业中的成员就不愿意参与变化。必须设计和使用制度来获取对分析和绩效衡量有用的战略信息。采用包括人员的角色和职责以及企业层级的结构将导致相当大的变动。必须有效沟通和了解这些变化对员工的影响。应当积极对待冲突和阻力保证他们不干扰策略的实施过程。强大的领导能力需要将计划变成现实。(一)沟通整个战略过程中领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程必须利用一切正规和非正规的沟通渠道包括行动和语言。只有有效地传达他们的战略目标领导者才能得到对自己的战略是支持或接受的反馈。因此沟通对于战略的成功实施至关重要。作为战略的发起人有必要建立一种紧迫感。这需要对现有战略的差距进行有效的沟通。由于高层管理团队是整个企业中的行为模范首先应当在他们当中进行沟通。也需要说服其他受到影响的人。即使只有一个关键利益相关者拒绝改变这种拒绝也将直接违反既定的观点和战略可能会导致员工的冷嘲热讽。(二)沟通观点和战略表达对于变革的需求必须和沟通对未来有益的观点和战略有效地结合起来。这一点考虑了脱离过去走向未来的改革所带来的影响。为了确保有效的沟通领导需要提供涉及两个关键领域的信息:一是当前状况包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题二是将要发生的改变包括概况、收益、风险和问题。系统考虑每个关键领域就会增加成功的可能性。没有对变革进行清晰规划就立即从当前状况中的问题跳到未来的变化带来的收益可能表面上加快了进程但不久就会被证明问题重重。阻力可能是由于人们忽略了当前状态的优点和收益而过分关注未来变革带来的风险和问题。试图强行越过这些问题而不是积极解决和处理只会带来新的问题。需要考虑的第二组问题是基于改革的阶段从拒绝旧的然后过渡和波动并达到新的开始。因此有时候意味着即使总是具有积极压力的领导短时间内也会无所事事。在第六章会对变革管理作更详尽的讨论。(三)授权和发展其他人作为未来的领导领导必须确保领导能力的不断发展和继承。这包括有效地代表职权、授予员工责任和资源。这是许多战略计划的关键方面。战略性领导的关键任务是知人善任。选用那些能够有效胜任并承担领导和管理责任的人才是非常重要的。下一章将为如何执行这一任务提供有价值的观点。董事长采购经理研发经理财务经理生产经理市场营销经理市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理采购员工研发员工财务员工生产员工市场营销员工采购员工研发员工财务员工生产员工复杂简单跨国企业国际事业部全球产品企业国际子企业全球协作低高分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态动态雪浪会计网品质源于专业精品资料请访问:http:bbsxlknco
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公司战略与风险管理WORD第五章 战略实施

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