失败之鉴——市场调研案例分析
新可口可乐跌入调研陷阱
曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，２０世纪８０年代中期却出现了一次几乎致命的失误。
百事以口味取胜
２０世纪７０年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到８０％。然而，７０年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，１９７５年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多７％；９年后，这个差距更缩小到３％，微乎其微。
百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。
耗资数百万美元的口味测试
对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。１９８２年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国１０个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐
设计
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了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。
为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在１３个城市中进行了口味测试，邀请了近２０万人品尝无标签的新／老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。
背叛美国精神
可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。１９８５年４月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请２００多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。
看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。
迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近１００年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
仅仅３个月的时间，可口可乐的新可乐
计划
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就以失败告终。尽管公司前期花费了２年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。
铱星：无可奈何的陨落
提起铱星，现在很多人可能都把它淡忘了。但上个世纪末，它曾是全球通信尖端技术的排头兵，被一些科学家誉为是科技领域的一个奇迹。由于多方面失误，２年前的３月１８日，铱星陨落了。无论如何，这都是通信史上一件十分令人惋惜的事情。
技术超前
１９８７年，铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：“铱星系统”计划。整个工程预计１１年完成，累计耗资５０多亿美元。铱星公司的目标是利用６６颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。１１年后，它的梦想得以实现，这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信网络。
铱星系统的诞生，可以说是移动通信领域的一个里程碑。人类第一次实现了不依赖于地面网而直接通信，对于科技、军事、远洋等方面也有着非凡的意义。当年，它被美国的《大众科学》列为年度百项最佳科技成果之一，某些权威机构甚至将它评为１９９８年世界十大科技成就之一。在稍后的科索沃战争和台湾大地震中，铱星系统都发挥了积极的意义。
缺乏市场基础
然而，由于没有进行深入的市场调研，使铱星系统成为一件华而不实的摆设。
首先，铱星定位远离了市场需求。鉴于自己高昂的建设与维护成本，铱星公司给高科技与“贵族科技”划上了等号。铱星手机每部售价高达３０００美元，通话费亦贵出普通手机数倍。过高的费用吓跑了许多崇尚高科技的手机消费者。按市场经验推算，铱星公司要达到盈利水平，至少要发展６５万用户，而实际情况是开业前二个季度，它仅吸引了１万个用户，亏损则达到１０亿美元。尽管铱星后来调低了收费标准，可惜为时已晚。
其次，铱星的决策也存在严重缺陷。铱星系统通过卫星之间星际链路直接传送信息，先进性自不必言，但如此一来，也使系统风险太大、成本过高，最终导致它在与其他通信商竞争时处于劣势。还有，系统投入商用时，技术条件尚不十分完善，糟糕的通话服务让用户怨言四起，潜在客户更是敬而远之。
第三，铱星除了负责整个系统建造及终端产品生产的投资，并不直接参与运营，铱星系统这样一个全球性的个人卫星通信系统，基本处于分散经营状态，不能充分发挥其全球优势。结果，系统投入商用时，零售商们居然还未得到铱星手机；另外，一些客户虽然对铱星手机很感兴趣，却不知道到那里购买。铱星公司的低效率传递了如此的负面信息：铱星手机不是面向普通百姓的东西——这样一来，就失去了很多顾客。
种种问题纠缠在一起，铱星的经营状况每况愈下。而后，各种到期的债务更使它举步维艰，公司股东在多次注资无效的情况下，最终放弃了对铱星的支持。２０００年３月，铱星公司向法院申请破产保护。
一位专家评论说，铱星是在“错误的时间，错误的地点，发动了一场错误的战争”。尽管它技术超前，但由于没有坚实的市场基础，最终也免不了陨落的命运。
曾朝晖
北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问；国内公认的品牌人格化理论及品牌十五步法则的创立者。曾为伊利、海王、美的、乐百氏等上百家知名企业提供品牌诊断与战略规划、整合营销传播策划及咨询服务。创意拍摄广告片４０多条。被十多家企业聘为营销顾问、品牌战略顾问。著有专业论文６０多篇５０余万字。专著《品牌制胜——中国第一本本土品牌实战ＭＢＡ教案》即将出版。
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