BCG矩阵的补充

模型假设 早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年,波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。 一般而言,形成经验曲线的原因有三项,分别是: 学习效果:由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步:从事一项工作一段时间后,较容易进行生产制程改善。 产品改善:生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好,经过设计改善,可以在不影响功能下,使零件减少。 模型介绍 1、SBU是Strategical Business Unit 的缩写即战略事业单位,又称战略业务单元,既可以指 一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门,只要这个部门能够独立的规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个SBU。2、在BCG矩阵 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 中除了对每一个SBU进行定位,以确定其战略方向外,金牛业务与明 星业务的关系也是BCG分析中非常重要的问题,金牛业务所溢出的的现金是明星业务得以迅速发展最为重要的因素之一,企业的现金流如何在金牛业务和明星业务间合理的安排,是BCG矩阵分析的一个重要问题。 四种业务介绍 1、明星型业务:产业增长率高,企业在该行业中又具有较强的竞争力的业务。明星型业务 是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。由于这一业务具有很好的增长潜力,企业可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等加强型战略,进一步巩固企业在行业中的竞争优势,可以采取前向一体化、后向一体化和横向一体化的战略,将这一优势扩展到整个产业链中。此外,为充分发挥企业在行业中的优势,企业也可以采取合资战略,更好的把握行业增长机会,对产业实施更为牢固的控制。 2、问题型业务:产业增长率较高,业务具有良好发展前景,但市场份额较低。如何选择问 题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展。处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展新业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。对于这类业务,企业需要决定是采取加强型战略,以加强企业在行业中的竞争地位,还是采取收缩战略(瘦狗),或将该业务售出。 3、金牛型业务:产业增长缓慢,但企业在该行业中有较强的竞争力的业务。处在这个领域 中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。它是熟市场中的领导者,也是企业现金的来源,因此获取收益已成为这一业务的主导思想。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持其场份额。 4、瘦狗型业务:产业增长缓慢,企业有竞争优势的业务。一般情况下,这类业务常常是微 利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,这类业务通常要占用很多资 源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。该业务适合采用收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。 5、企业的战略目标:了解了四种业务的特点后必须进一步明确各项业务单位在公司中的不 同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 ——发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益。比如要是问题业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入。 ——保持 投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以以此为目标,使它们产生更多的收益。 ——收割 这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题和瘦狗业务视具体情况采取这种策略。 ——放弃 目标在于清理和剥离某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。 一个公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。 小结:BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG矩阵就是这样一种用于评估公司投资组合的有效模式 模型分析方法 (1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一 步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种: A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是,高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素后)。 (2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。 是该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于衡量企业在相关市场上的实力。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。0.1x表示该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%而10x表示该企业销售量是最大竞争对手销售量的10 倍。 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为,这个界分值应当取为2,他认为“任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。当然这是一个通过观察得出的经验性结论。” (3)表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。 模型的局限性 1.关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁 会来接手 2.市场占有率与利润率的关系并不非常固定 3.BCG矩阵并不重视综效,实行BCG矩阵方式时要进行SBU(战略事业单位)重组,这要 遭到许多组织的阻力 案例分析 A 问题型业务(Question Marks.指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资.业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 B 明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。 C 现金牛业务(Cash COWs,指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模.同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。 D 瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。 其它工具模型简介 1、EFE(外部因素评价矩阵):external factor evaluation matrix,可以把一个产业的 经济、政治、法律、社会文化、人口、技术和竞争等因素综合在一起,形成一个总体的判断。机会与威胁 2、IFE(内部因素评价矩阵):internal factor evaluation matrix,对企业内部能力与资 源进行集成、定量分析。优势与劣势 3、SWOT矩阵(麦肯锡咨询公司)(威胁-机遇-劣势-优势, threat-opportunity-weakness-strengths)将企业所面对的外部因素和内部因素综合起来进行考虑使得分析更为全面和有针对性。 4、SPACE矩阵(strategy position and action evaluation matrix)它是将两个内部维 度——财务优势与竞争优势,和两个外部维度——环境稳定性和产业优势来进行战略匹配分析,其中财务优势和环境稳定性构成纵坐标,竞争优势和产业优势构成横坐标,将企业的战略定位分为进取、保守、防御和竞争四个象限。 5、I-E矩阵:是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。它采用IFE和EFE作为分析 变量。前者为横坐标,后者为纵坐标,按高中低区域划分,将企业业务的战略地位区分为九个象限,三大板块 6、市场成熟度/协同度矩阵采用两个分析维度。一是新业务的市场成熟度二是新业务与现 有业务的协同度。协同度的高低意味着企业成功开发新业务的概率;市场成熟度反映业务的市场风险。 7、定量化战略计划矩阵(QSPM):quantitative strategic planning matrix):利用环境 分析、战略匹配的成果来进行进一步的深入分析,即对匹配出来的被选战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行评分,从而确定战略方案的优先序。 8、战略资源预算图根据定量化战略计划矩阵得出的各备选战略的评分对各方案的优劣进 行排序并对实施战略所需要的资源进行预算。