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企业战略管理――企业使命与战略目标.ppt

企业战略管理――企业使命与战略目标

中小学精品课件
2019-05-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业战略管理――企业使命与战略目标ppt》,可适用于综合领域

*企业使命与战略目标CHAPTER企业战略管理主讲人:张秋来中南民族大学工商管理学院Email:qiulaizhqqcomTel:QQ:本章主要内容关于本章内容教学要求:理解企业使命在战略管理起点地位了解影响企业使命形成的诸要素及各因素的内在联系为正确制定企业使命构造一个全面框架领会企业使命实施中的目标体系的作用和制定过程。教学难点:企业使命的概念使命、远景、目标的区别。教学重点:企业使命的构造与陈述。战略远景使命目标战略之间的关系战略远景使命短期目标中期目标长期目标战略goal战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员对企业使命的响应理解企业使命远景与使命沟通理解使命员工对使命的响应投资购买产品加入企业工作企业形象企业命名口号公开声明战略远景使命企业文化哲学理念自我概念意图行为选择伦理承诺价值观念对内要求企业愿景企业愿景是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。我们要成为什么?这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。战略远景(StrategicVision)的主要内容我们是“干什么的”未来我们将成为什么类型的企业我们目的是:我们企业在未来的形象和特征是:在未来年或更长一些时间我们哪些方面将在同行业中领先走向未来我们的战略道路是:建立企业愿景的意义可以唤起员工的一种希望会改变员工与组织的关系可以有效协调各经营单位之间的关系围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求引导需求公司的社会责任思维张力独特而可行的构思预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用构思战略远景的方法建立企业愿景应该遵循的基本原则宏伟振奋清晰可达建立企业愿景要注意的问题把个人愿景作为企业愿景的基础按照自下而上的顺序进行征集和筛选反复酝酿不断提炼与充实企业愿景应当具有以下特征:它应当有助于建立一整套非标准它应当具有可操作性制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动我们希望进入哪些领域我们的顾客将来会有那些需求利益相关者对我们有哪些期盼谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击企业未来环境的“情景”大致是什么形态例:联想集团公司()在信息产业领域内多元化发展国内电脑市场国内系统集成领域代理销售领域向国际市场开发销售电脑主机板此外:扩展通信、网络、大规模集成电路的研制例:广东美的集团股份有限公司(“十五”规划)企业宗旨:为人类创造美好生活在满足市场需要的同时为股东创造价值员工提供机会社会作出贡献。企业发展方向:五年内在家电制造和家电主要产业链上成为国际知名企业进入电子工业材料及器件、应用软件开发与服务物流配送等领域并形成规模和效益并重的优势。企业目标:做世界的美的。企业使命本节主要内容企业使命的作用对确定企业经营领域和战略目标具有指导作用为企业职工提供共同的经营理念加快企业的文化建设指导企业的经营资源配置市场职工的积极性、企业使命的概念企业的使命是公司的基本任务即经营理论、业务范围、服务对象、自我认识、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对雇员的关心等。企业使命必须解决的两个问题:企业存在的理由是什么?业务是什么?应该是什么?企业使命的陈述要回答的两个基本问题:我们企业是做什么与按什么原则做事?我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业?企业形成和存在的基本目的:这一内容提出了企业的价值观念以及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。为实现根本目的所应从事的经营活动的范围:这一内容规定着企业在战略期的生产范围与市场范围。企业在经营活动中的基本原则与规则:这一内容阐明了企业的经营思想。企业使命陈述的重要性提出企业的价值标准(价值观)确保企业内部对企业目的的合适项目的主要行动达成共识。为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策有效利用资源提供方向性指导。树立区别于其他企业的形象。企业的价值标准是企业以及全体员工选择自身行为的总规范与总指导。企业使命中关于企业经营范围或经营领域的陈述及企业发展方向的陈述为企业选择实现目标的手段即战略方案提供了依据。也就是说企业宗旨为企业确定战略目标为了实现战略目标应进行哪些活动(产品与市场的选择)和以及什么方式(制定政策民、配置资源)进行这些活动指明了方向、提供了依据。企业使命中关于企业经营思想的行为准则的陈述有利于企业对立一个特别的、个性的、不同于其它竞争对手的企业形象。总体上讲企业使命是在企业外部、内部环境分析的基础上对企业未来发展方向进行研究的第一个环节。、企业使命的内涵企业哲学企业哲学是指企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业宗旨企业宗旨是企业准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么。企业宗旨总体上涉及两个方面:企业的业务发展方向与企业的规模地位。、企业使命的陈述陈述要素陈述的特性影响因素陈述要素:①用户(customers)--公司的用户是谁?②产品或者服务(productsorservice)--公司的主要产品和服务项目是什么?③市场(markets)--公司在哪些地域竞争?④技术(technology)--公司的技术是最新的?⑤对生存、增长和盈利的关注(concernforsurvival,growthandprofitability)--公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?⑥观念(philosophy)--公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么?⑦自我认识(selfconcept)--公司最独特的能力或者最主要的竞争优势是什么?⑧对公众形象的关注(concernforpublicimage)--公司是否对社会、社区和环境负责?⑨对雇员的关心(concernforemployees)--公司是否视员工为公司宝贵的资源?陈述的特性①态度宣言:企业使命是对企业价值观、信念与未来发展方向的宣言是对企业前景的笼统展望而不是对企业具体细节的陈述。这是因为:首先是有助于发挥创造力好的企业使命应当有利于产生和考虑多种可行的战略和目标如果是具体地描述企业使命就可能会限制企业经营者的思路其次是有利于调和企业利益相关者。②调解分歧:在制定企业使命的过程中各方人员经营思想交锋才能调节分歧统一思想。③用户顾客导向:一个好的企业使命体现了对用户顾客的正确预期。④社会政策宣言:社会政策与企业使命密切相关某些社会责任是企业应当承担的如环境保护、公众利益等。影响因素企业使命会随着时代因素的变迁而调整。能够影响企业使命的因素主要有内部因素与外部因素:内部因素:股东、员工、董事会与管理者外部因素:顾客、政府、供应商、技术与公众、企业使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求 客户员工股东供应商代理商政府满足员工薪酬及处我成长的需求 满足股东股利的需求 满足供应商合理利润的需求 满足代理商合理利润的需求 满足政府税收的需求 、企业使命的导向狭义:产品导向的广义:市场导向的注意:避免过于狭隘或过于空泛狭义与广义定义狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活、企业使命的举例OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworldMcDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehighqualitymannerworldwide,tastyandreasonablypricedDistinction:deliveredinaconsistent,lowkeydecorandfriendlyatmosphere、企业使命制定程序为各级管理者提供背景材料、要求其制定企业使命由方案组把各级管理者的企业使命综合为几个方案 将综合后的企业使命方案下发给各级管理者并征求意见 在征求意见的基础上方案组确定企业使命方案 提交董事会讨论通过 为各级管理者提供背景材料:应当包括主要环境因素分析、企业关键资源与能力分析、企业过去的主要业绩以及企业存在的重大问题。为各级管理者提供背景材料:必须认真讨论并且取得基本意见的统一在此基础上提出企业使命。在制定企业使命的过程中企业可以聘请外部咨询公司或专业人员不带偏见的对这一过程进行管理并帮助他们起草文件。企业使命确定后应当对所有管理者、员工甚至对用户、公众进行宣传。企业价值观企业价值观的定义是企业全体员工共同拥有的是它们共同奋斗的目标和行为规范。企业价值与企业文化存在的几种形式:真实信息正式信息外在形象文体娱乐企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。  这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值不仅取决于它对什么人有意义而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业当利润、效率与创新发生矛盾时它会自然的选择后者使利润、效率让位。同样另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。  在西方企业的发展过程中企业价值观经历了多种形态的演变其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。  最大利润价值观是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。  经营管理价值观是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下管理者受投资者的委托从事经营管理而形成的价值观。一般的说除了尽可能的为投资者获利以外还非常注重企业人员的自身价值的实现。  企业社会互利价值观是年代兴起的一种西方社会的企业价值观它要求在确定企业利润水平的时候把员工、企业、社会的利益统筹起来开率不能失之偏颇。  当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去企业文化也把人才培养作为重要的内容但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法实际上是把人作为工具来看待所谓的培养人才不过是为了改进工具的性能提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的而不是单纯的手段这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境能否给人的发展创造一切可能的条件这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展现代和世纪文明的真正财富将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题研究人的全面发展无论对于企业中的人还是对全社会都有着极其重要的意义。企业战略目标战略目标是把企业使命在某一战略时期的任务具体化忙以便于执行与衡量。本节主要内容什么是战略规划所谓战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段第一个阶段就是确定目标即企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划当目标确定了以后考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标这就是战略规划。最后将战略规划形成文本以备评估、审批如果审批未能通过的话那可能还需要多个迭代的过程需要考虑怎么修正。制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种制定战略规划的方式  制定战略规划的方式有五种:  第一种是领导层授意自上而下逐级制定这种方式在很多企业里都运用  第二种是自下而上以事业单位为核心制定  第三种是领导层建立规划部门由规划部门制定  第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件可能还会有更多的条件如果咨询机构不具备这些必要的条件那么对企业来说是非常危险的  第五种是企业与咨询机构合作制定。  在实际制定规划的过程中这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。确定公司战略目标的步骤确定公司战略目标的步骤  首先是确定战略目标然后是制定战略规划最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批如果有需要的话还要进行修改。  这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析最常见的是进行SWOT分析所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁以及竞争对手的长处和短处机会在什么地方市场状况等等  然后基于分析的结果给出一个判断主要是考虑在这样一个分析结果下在未来的三年、五年(根据你制定战略规划的周期长短)如果企业不进行变革那么企业的领导者或者股东们会不会满意?如果满意的话就保持企业现有战略不做变革如果不满意那么就要考虑在目前分析结果的情况下企业可以对内部做哪些变革再分析一下企业可以对外部做哪些变革将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较寻找变化和差别这些变化和差别是不是能使企业满意  最后再来决定是不是要变革怎么变革并确定变革的目标。当企业决定变革而且考虑好怎样变革后就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。制定公司战略规划的步骤第一步是战略环境的分析和预测  一般来说就是要分析一下企业的经营特征简单的来说就是要回答一个问题即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单其实不然当你长期工作在一个环境里对企业周围都习以为常的时候你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业而是它的金融行业这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说该公司可以忽略它的制造业而主要关注它的金融业的发展?当然不是如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话它将失去品牌和商誉也将失去赢利的能力。故此对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。  除了对自身的情况进行分析之外还要分析宏观环境对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍会有什么缺陷这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。  下一步是要制定目标  这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同那个“目标”是我们要做变革怎么样做变革以及我们想达到什么样的结果但是那些描述都是定性的并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划量化的目标是做到这一点的基础。比如说对于企业来讲它的市场分额要达到多少销售额要达到多少利润又要达到多少要达到这些目标的时间是怎么控制的何时实现这些目标这些都是对目标的量化。  第三步是要确定战略执行过程中的重点。  企业综合战略它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标这是最高层次的战略。对于事业战略它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细重点是如何贯彻目标并细化对于目标的细化包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等以及具体措施最后是战术它的重点是划分阶段并制定计划对每个阶段可能遇到的风险进行分析对每个阶段可能的变数进行分析以及应对风险和变数的措施。  第四步就是制定行动计划和划分阶段  第五步就是要制定实施战略的措施  例如:要制定资金和其他资源的分配方案规划制定后要在资金上有所侧重要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层进行审查和批准。评估公司战略规划的步骤第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估  这里的背景情况是指对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料或者是否还需要补充更多的信息宏观环境是否被充分地估计另外你的能力能否被透彻地审查主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。  第二步是有关商业机会的评估  包括是否寻找到了最好的机会所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美但是由于遗漏了对某些风险的考虑最后可能导致很多目标无法实现。  第三步是对战略方案本身的评估  主要是考虑两个问题:是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?第四步是和财务相关的即有关财务情况的评估  例如:建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划更有必要把财务情况写得详细些。最后一步是对战略的可操作性进行评估  写得非常好的战略规划应该具有可操作性比如说:执行标准和控制方法是否已经具备是不是符合企业目标的要求战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子:某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌所有销售人员共享一个办公场地作为销售当你需要办公桌时哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触?可以说肯定是有抵触的但是关键是看这种抵触能否被接受而且这种变革会产生什么样的效果这是最重要的。另外当意外情况发生的时候这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估我们基本可以确认战略规划是否可行。一点想法战略规划成功的个技巧  建立可靠的计划和考核体系  美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此新的计划体系保证了银行组织内部的协调同时SixSigma的启动也强化了其核心业务并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。  使用战略规划激发员工责任感和合作精神  MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的项指标中合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。  .尽量让每一位同事参与计划制定过程  这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在年制定战略仍保持认同。因此公司开始向评估管理型组织转型努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式这种计划也越具备可执行性。  .获得每个业务相关人员正式的认可  Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如当Siemens服务事业部制定商业战略时就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后各个区域的代表将在一份正式协议上签名并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此该协议是公司的一份正式文件它将描述某项业务如何形成以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。  .实现Cs-持续、沟通和清晰(consistency,communication,andclarity)  美国邮政局曾被政府行政管理杂志(GovernmentExecutiveMagazine)描述为"政府最佳管理的代理人之一"而美国质量协会(AmericanSocietyforQuality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的,位职员和数以百万计客户进行沟通最后他们还强调战略的清晰性例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。来自"http:wikimbalibcomwikiEEAEAE"、目标的层次性制定目标的程序是自上而下(topdown),而不是(bottomup)。设立公司层次的目标设立业务层次和产品线的目标设立职能层次和部门层次的目标产生个人的目标、战略目标的制定过程战略目标分析阶段拟订战略目标阶段评价、确定战略目标阶段战略目标的设定要有一定的依据因此在战略目标拟订之前要首先对环境、条件进行分析了解企业所面临的和利因素、不利因素和企业的优势与劣势以及企业使命对战略目标的要求。据此提出企业发展目标的理想水平即期望水平。再就是分析实现理想目标所存在的主要制约因素即障碍因素以及可以保证或者有助于实现理想目标的资源因素。综合理想的战略目标和障碍因素、资源因素对战略目标进行进一步的具体化确定其所有战略目标(战略目标体系所包括的目标)的目标值(也可以是定性的)。这一阶段要坚持资源与目标的匹配。这一阶段要做好的以下内容的评价:①战略目标是否明确②战略目标的平衡③战略目标的阶段性。、战略目标的设定原则 集中原则连续原则创新原则可行性原则、目标要求Sspecific(明确)、stretching(可拓展)Mmeasurable(可衡量)Aattainable(能达到)、acceptable(可接受)Rrelevant(有关联)、recorded(能记录)Ttraceable(可追踪)、timebound(有时限)、目标范围获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发展、目标质量激励性合意性易懂性可度量性目标质量适合性、常见错误、注意问题目标必须全面最好和企业使命的内容一致切忌只提财务方面的目标企业的目标要尽可能数量化切忌只在可以或容易量化的领域建立目标目标的建立要和实现目标的时间安排一起进出企业的目标要有一定的挑战性和激励作用企业的各种目标要清楚和相互一致企业不能只在最高层次上建立目标要在企业的各个层次上建立目标。、目标作用方向作用激励作用凝聚作用考核作用、目标体系顾客服务体系财力资源目标人力资源目标组织结构目标物质设施目标产品或业务目标生产率目标营利能力目标研究与开发目标社会责任目标经典案例分析与讨论企业形成和存在的基本目的:这一内容提出了企业的价值观念以及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。为实现根本目的所应从事的经营活动的范围:这一内容规定着企业在战略期的生产范围与市场范围。企业在经营活动中的基本原则与规则:这一内容阐明了企业的经营思想。企业的价值标准是企业以及全体员工选择自身行为的总规范与总指导。企业使命中关于企业经营范围或经营领域的陈述及企业发展方向的陈述为企业选择实现目标的手段即战略方案提供了依据。也就是说企业宗旨为企业确定战略目标为了实现战略目标应进行哪些活动(产品与市场的选择)和以及什么方式(制定政策民、配置资源)进行这些活动指明了方向、提供了依据。企业使命中关于企业经营思想的行为准则的陈述有利于企业对立一个特别的、个性的、不同于其它竞争对手的企业形象。总体上讲企业使命是在企业外部、内部环境分析的基础上对企业未来发展方向进行研究的第一个环节。陈述要素:①用户(customers)--公司的用户是谁?②产品或者服务(productsorservice)--公司的主要产品和服务项目是什么?③市场(markets)--公司在哪些地域竞争?④技术(technology)--公司的技术是最新的?⑤对生存、增长和盈利的关注(concernforsurvival,growthandprofitability)--公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?⑥观念(philosophy)--公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么?⑦自我认识(selfconcept)--公司最独特的能力或者最主要的竞争优势是什么?⑧对公众形象的关注(concernforpublicimage)--公司是否对社会、社区和环境负责?⑨对雇员的关心(concernforemployees)--公司是否视员工为公司宝贵的资源?陈述的特性①态度宣言:企业使命是对企业价值观、信念与未来发展方向的宣言是对企业前景的笼统展望而不是对企业具体细节的陈述。这是因为:首先是有助于发挥创造力好的企业使命应当有利于产生和考虑多种可行的战略和目标如果是具体地描述企业使命就可能会限制企业经营者的思路其次是有利于调和企业利益相关者。②调解分歧:在制定企业使命的过程中各方人员经营思想交锋才能调节分歧统一思想。③用户顾客导向:一个好的企业使命体现了对用户顾客的正确预期。④社会政策宣言:社会政策与企业使命密切相关某些社会责任是企业应当承担的如环境保护、公众利益等。影响因素企业使命会随着时代因素的变迁而调整。能够影响企业使命的因素主要有内部因素与外部因素:内部因素:股东、员工、董事会与管理者外部因素:顾客、政府、供应商、技术与公众为各级管理者提供背景材料:应当包括主要环境因素分析、企业关键资源与能力分析、企业过去的主要业绩以及企业存在的重大问题。为各级管理者提供背景材料:必须认真讨论并且取得基本意见的统一在此基础上提出企业使命。在制定企业使命的过程中企业可以聘请外部咨询公司或专业人员不带偏见的对这一过程进行管理并帮助他们起草文件。企业使命确定后应当对所有管理者、员工甚至对用户、公众进行宣传。企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。  这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值不仅取决于它对什么人有意义而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业当利润、效率与创新发生矛盾时它会自然的选择后者使利润、效率让位。同样另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。  在西方企业的发展过程中企业价值观经历了多种形态的演变其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。  最大利润价值观是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。  经营管理价值观是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下管理者受投资者的委托从事经营管理而形成的价值观。一般的说除了尽可能的为投资者获利以外还非常注重企业人员的自身价值的实现。  企业社会互利价值观是年代兴起的一种西方社会的企业价值观它要求在确定企业利润水平的时候把员工、企业、社会的利益统筹起来开率不能失之偏颇。  当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去企业文化也把人才培养作为重要的内容但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法实际上是把人作为工具来看待所谓的培养人才不过是为了改进工具的性能提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的而不是单纯的手段这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境能否给人的发展创造一切可能的条件这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展现代和世纪文明的真正财富将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题研究人的全面发展无论对于企业中的人还是对全社会都有着极其重要的意义。制定战略规划的方式  制定战略规划的方式有五种:  第一种是领导层授意自上而下逐级制定这种方式在很多企业里都运用  第二种是自下而上以事业单位为核心制定  第三种是领导层建立规划部门由规划部门制定  第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件可能还会有更多的条件如果咨询机构不具备这些必要的条件那么对企业来说是非常危险的  第五种是企业与咨询机构合作制定。  在实际制定规划的过程中这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。确定公司战略目标的步骤  首先是确定战略目标然后是制定战略规划最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批如果有需要的话还要进行修改。  这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析最常见的是进行SWOT分析所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁以及竞争对手的长处和短处机会在什么地方市场状况等等  然后基于分析的结果给出一个判断主要是考虑在这样一个分析结果下在未来的三年、五年(根据你制定战略规划的周期长短)如果企业不进行变革那么企业的领导者或者股东们会不会满意?如果满意的话就保持企业现有战略不做变革如果不满意那么就要考虑在目前分析结果的情况下企业可以对内部做哪些变革再分析一下企业可以对外部做哪些变革将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较寻找变化和差别这些变化和差别是不是能使企业满意  最后再来决定是不是要变革怎么变革并确定变革的目标。当企业决定变革而且考虑好怎样变革后就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。第一步是战略环境的分析和预测  一般来说就是要分析一下企业的经营特征简单的来说就是要回答一个问题即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单其实不然当你长期工作在一个环境里对企业周围都习以为常的时候你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业而是它的金融行业这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说该公司可以忽略它的制造业而主要关注它的金融业的发展?当然不是如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话它将失去品牌和商誉也将失去赢利的能力。故此对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。  除了对自身的情况进行分析之外还要分析宏观环境对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍会有什么缺陷这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。  下一步是要制定目标  这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同那个“目标”是我们要做变革怎么样做变革以及我们想达到什么样的结果但是那些描述都是定性的并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划量化的目标是做到这一点的基础。比如说对于企业来讲它的市场分额要达到多少销售额要达到多少利润又要达到多少要达到这些目标的时间是怎么控制的何时实现这些目标这些都是对目标的量化。  第三步是要确定战略执行过程中的重点。  企业综合战略它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标这是最高层次的战略。对于事业战略它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细重点是如何贯彻目标并细化对于目标的细化包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等以及具体措施最后是战术它的重点是划分阶段并制定计划对每个阶段可能遇到的风险进行分析对每个阶段可能的变数进行分析以及应对风险和变数的措施。  第四步就是制定行动计划和划分阶段  第五步就是要制定实施战略的措施  例如:要制定资金和其他资源的分配方案规划制定后要在资金上有所侧重要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层进行审查和批准。第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估  这里的背景情况是指对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料或者是否还需要补充更多的信息宏观环境是否被充分地估计另外你的能力能否被透彻地审查主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。  第二步是有关商业机会的评估  包括是否寻找到了最好的机会所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美但是由于遗漏了对某些风险的考虑最后可能导致很多目标无法实现。  第三步是对战略方案本身的评估  主要是考虑两个问题:是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?第四步是和财务相关的即有关财务情况的评估  例如:建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划更有必要把财务情况写得详细些。最后一步是对战略的可操作性进行评估  写得非常好的战略规划应该具有可操作性比如说:执行标准和控制方法是否已经具备是不是符合企业目标的要求战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子:某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌所有销售人员共享一个办公场地作为销售当你需要办公桌时哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触?可以说肯定是有抵触的但是关键是看这种抵触能否被接受而且这种变革会产生什么样的效果这是最重要的。另外当意外情况发生的时候这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估我们基本可以确认战略规划是否可行。战略规划成功的个技巧  建立可靠的计划和考核体系  美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此新的计划体系保证了银行组织内部的协调同时SixSigma的启动也强化了其核心业务并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。  使用战略规划激发员工责任感和合作精神  MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的项指标中合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。  .尽量让每一位同事参与计划制定过程  这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在年制定战略仍保持认同。因此公司开始向评估管理型组织转型努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式这种计划也越具备可执行性。  .获得每个业务相关人员正式的认可  Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如当Siemens服务事业部制定商业战略时就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后各个区域的代表将在一份正式协议上签名并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此该协议是公司的一份正式文件它将描述某项业务如何形成以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。  .实现Cs-持续、沟通和清晰(consistency,communication,andclarity)  美国邮政局曾被政府行政管理杂志(GovernmentExecutiveMagazine)描述为"政府最佳管理的代理人之一"而美国质量协会(AmericanSocietyforQuality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的,位职员和数以百万计客户进行沟通最后他们还强调战略的清晰性例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。来自"http:wikimbalibcomwikiEEAEAE"战略目标的设定要有一定的依据因此在战略目标拟订之前要首先对环境、条件进行分析了解企业所面临的和利因素、不利因素和企业的优势与劣势以及企业使命对战略目标的要求。据此提出企业发展目标的理想水平即期望水平。再就是分析实现理想目标所存在的主要制约因素即障碍因素以及可以保证或者有助于实现理想目标的资源因素。综合理想的战略目标和障碍因素、资源因素对战略目标进行进一步的具体化确定其所有战略目标(战略目标体系所包括的目标)的目标值(也可以是定性的)。这一阶段要坚持资源与目标的匹配。这一阶段要做好的以下内容的评价:①战略目标是否明确②战略目标的平衡③战略目标的阶段性。

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