管理学基础--终极版
最新管理学基础复习题小抄
（选择、判断按字母升序完美排版）
一．单项选择
（20世纪70年代）以后，目标管理思想在我国一些企业得到广泛的应用，并在实践中与
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
管理、民主管理、经济责任制等
管理制度
档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载
相结合，形成了带有中国特色的目标管理制度。
（彼得。圣洁的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。
（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
（企业精神）是企业文化的核心。
（书面沟通）的最大优点在于它持久、有形可以核实。
（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
（投资收益率）反应企业资产创造利润的效率。
（需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
（有利于企业组织机构的改革）体现了目标管理的优越性。
（运营）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。
（总预算）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。
（组织资源和组织活动）属于管理的对象。
“凡事预测则立，不预测则废”，说的是（计划）的重要性。
“管理的十四项原则”是由（亨利。法约尔）提出来
“管理就是决策”是（西蒙）的观点。
1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（企业流程再造）。
M型结构又称为多部门结构，变即（事业部制结构）。
A
按照功能进行分类的沟通类型中，（感情式沟通）具有润滑剂的作用。
按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）。
B
被称为“组织理论之父”的管理学家是（马克斯韦伯）
表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于（积极强化）。
波特—劳勒模式是以（期望理论）为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。
不能以实物又不能以货币来徇的标准，如用于徇管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为（无形标准）。
不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。
C
采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同时（降低采购成本）。
采购是有成本的，控制（采购）成本是降低经营成本的重要途径。
常见的风险型决策方法有（决策树法）
成就需要理论主要用于对（管理人员）的激励。
传统的目标高定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（参与制目标设定法）。
从19世纪末到20世纪初，一些西方国家掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，泰罗的（科学管理理论）就是其中之一。
D
戴维斯等学者指出。企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。（主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。
当存货周转缓慢和难以出售时，（速动比率）能更准确地反映企业的偿还短期债务的能力。
当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他扮演的是（精神领袖）的角色。
当领导者面对一个非处理不可的事情时，不可直接处理、而是先搁一搁，去处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（转移法）。
当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）。
当信息接受者对信息发送者的信息作出发应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的（双向性）特征。
当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。
导致组织冲突产生的基本原因中，（组织中个体差异的客观存在）是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等各不相同而导致的。
定性预测主要领先专业人员运用多年积累的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（长期预测）。
对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）。
对供应商的评价中，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。
对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。
对于基层者接待来说，具备良好的（技术技能）是最为重要的。
对于营利性组织来说，（降低成本）是提高组组织经济效益或获取价格优势的基本途径。
F
法约尔提出的管理五项职能或要素是（计划、组织、指挥、协调和控制）。
G
根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（高）。
根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应彩的领导风格是（高工作—高关系）。
根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。
根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（消极强化）。
工作丰富化的重点是（一般专业人员）。
沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。
古典管理理论对认为人是（经济人）。
关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（管理者的权力源自职位）。
关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的描述是（精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂）。
关于战略远景的描述，下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确的
管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而（控制）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。
管理的首要职能是（计划）。
管理的职能分为一般职能和（具体职能）
管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，1型）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。
管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，9型）领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表现出最大的关心，属于理想式领导。
管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（1，9型）又称俱乐部式领导，这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的工作环境。
管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（军队）。
管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这是（前馈控制）。
管理学家彼得。德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以致危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（创造顾客）。
管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。这就是控制的（控制关键点）原则。
H
海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，就是（关联多元化）的发展战略。
赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。
亨利。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工为管理和一般管理》，他被誉为（经营管理之父）。
J
基本建
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
划、新产品试制计划等为完成某一特定任务而拟订的计划，就是（专项计划）。
基层管理者常用的控制方法是（直接监督或巡查）。
激励方法得当，有利于激发和调动员工的积极性，美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现。按时计酬的职工的能力仅能发挥20%~30%，而受到激励的员工的能力可发挥到（80%~90%）。
激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到满足为止的连锁反应。
即时控制通常指的是（现场控制）。
计划工作的核心环节是（决策）。
计划工作的前提是（预测）。
计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（制订计划）。
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化，新机会而作出决策，这就是它的（创新性）性质。
进行质量控制，首先应掌握（全面质量管理方法）。
经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。
经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（案例教学）。
就管理的职能而言，法约尔认为（管理就是衽计划、组织、指挥、协调和控制）
就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（密集型发展战略）。
矩阵式组织属于（有机式）组织结构。
具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
决策，属于（非程序化决策）。
决策的第一步是（识别问题）
决策的前提是（确定决策目标）。
决策的终点是（实现决策目标）
决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。
K
考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。
考评管理人员的协作精神主要通过向（关系部门）获取信息。
考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（下属部门）获取信息。
控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（全局观念）。
控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。
L
理想的行政组织体系理论是由马克斯。韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（最有效和合理的）组织形式。
领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括（品德、学识、能力、情感）。
领导者的权力来源包括职位权力和（自身影响力）两个方面。
领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（自身影响力）
M
每一层级的管理都参与组织计划的制订，这就是计划工作的（普遍性）。
某产品有三种生产方案，其成本善为甲方案固定成本为5000元，单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元，单位变动成本为60元；丙方案固定成本为30000元，单位变动成本为30元。菲丙方案为最佳方案，则产品为（700）台。
某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（可检验性）要求。
某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，新产品单位售价为55元，那么，当该新产品的产量达到20万件时，其总成本为（1100）万元。
某公司生产某产品的固定成本为30亏元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果该产品现在的产销量为25000件，则该产品的经营安全善属于（不太好） 经营安全率和经营安全状部况表
某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品订单为10000件，据此，该产品的单位可变成本降到（30）元/件时才不会亏损。
某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，本年度该产品预计销量为40000件，那么该产品的利润额是（-20）万元。
某企业将企业的历史最高利润额作为本年度的利润指标，这在控制标准中属于（历史标准）。
某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益如下表所示。那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。
某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示， 若最大值系数为0．7，则用折衷法选取的最优方案为（丙）
某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如题102图表所示，则用后悔值法选取的最优方案为（乙）。
某企业拟开新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示，则用保守法选取的最优方案为（甲）。
某企业生产某种产品， 固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡点的产量是（125）台。
某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于（战略性决策）。
某企业在下一年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销，较好、一般和滞销四种状态，每状态的概率和损益值如下表所示。那么，用决策树法选出的最优方案是（A）方案。
某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为其制定的本年度的销售额指标为1600万，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的（可行性）要求。
目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（现实性）原则。
目标管理理论的理论基础是（权变管理理论）。
目标管理是一个全面的（管理系统），它用系统的方法，将许多关键活动结合起来。
目标管理思想诞生于美国，但最早奖其应用于管理实在的国家是（日本）。
目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般而言，要把目标限制在（5个）以内。
目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）。
N
能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（控制）。
P
平衡记分卡的核心思想以（战略组织）为出发点。
评价企业运营能力的财务指标不包括（资产负债率）。
Q
企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用（机械式结构）。
企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，这体现了目标的（层次性）。
企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（生产流程）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
企业流再造强调（顾客为导向和服务至上）理念。
企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的，这就是企业目标的（变动性）。
企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客之上）的企业目标日益普及。
企业目标可以分为多种类型。其中，（次要目标）是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。
企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（企业文化）。
企业组织制定竞争战略的基础性工作是（产业竞争结构分析）。
确定目标成本的方法中，（定额法）是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动客额，消耗定额为基础的目标成本。
R
人们常说“管理是一门”，强调的是（管理的实践性）。
人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是（挫折）。
人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，由于这种认知过程产生的沟通障碍是个体障碍中的（选择性知觉）原因造成的。
人事调整的目的是（保证工作或任务的完成）。
人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。
日本经济之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并利用了自己独特的企业文化）。
如图所示的正式沟通模式是（环式沟通）
若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（长期预测）。
S
深层的企业文化是指（企业精神）。
市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于（职能战略）。
首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得。德鲁克）。
述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（自我考评）。
T
泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是（《科学管理理论》）。
泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）
通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志，也是企业永恒追求。
W
为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（实践活动符合于计划）
为实现组织目标而采取的一毓措施、手段或手巧就是（策略）。
X
西方早期的管理思想中，（亚当。斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。
系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（社会技术系统）。
下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能，这种引起沟通组织障碍的原因是（地位差异）。
现代管理中，需要激发的冲突是（建设性冲突）。
小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（有机式结构）。
信息沟通在上下级之间进行，而并不与链条两端的人员直接进行。信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（链式沟通）。
需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为家亚伯拉罕。马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。
选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（最满意）的方案。
Y
一个组织的成败，与其所具有的有高成就需要的人数有关，这是（成就需要）理论的观点。
一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（满意利润）。
依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。
以下组织结构形式中，（矩阵制结构）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拨、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。
应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（高层管理者）。
有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。
有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（长期目标）应保持一定的稳定性。
Z
在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的意见。这种解决冲突的方法是（协调解决）。
在德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他管理学家（R。利克特）从行为科学的角度研究目标管理，提出 工作成果=决策的质量*激发人们履行决策的动机。
在管理的各项职能中，（控制）职能能够保证目标及为此而制订的计划得以实现。
在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制）。
在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。
在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进出车间的每一个人，以便控制黄金的流失。在这里，电子监测仪就是控制的（媒体）。
在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标属于（实物标准）。
在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（矩阵制结构）。
在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（资源配置的优化），从而实现全社会的公共利益最大化。
在组织中存在着正式组织与非正式组织，二者之间的一个重大的区别就是正式组织是以（效率的逻辑）为重要标准。
责任权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（责权利对等）原则。
战略管理的基础工作是（预测）。
战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，这就是战略管理的（全局面性）特征。
战略管理是组织（高层管理者）最重要的职责。
战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（编制具体的行动计划）以明确每一阶段的任务。
制订作业计划的依据是（战略计划）。
质量小组一般有（6~12）人组成。
属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（盈亏平衡点法）。
综合计划与专项计划之间是（整体与局部）的关系。
组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（高层管理者）负责制订的。
组织结构设计必须与（组织目标）相匹配。
组织控制系统首先是（人员控制系统）。
组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外部渠道。
组织是管理的基本职能之一，它由（目标、部门和关系）三个基本要素构成。
组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（纲领性）特征。
组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）。
二，简答题
1如何理解管理的内涵？
答管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。
2管理具有怎么样的性质？
答作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。
3影响组织的外部环境因素有哪些？
答组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。
宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。
产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。
4影响组织的内部环境因素有哪些？
答组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的物质环境和文化环境。组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
5、泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？
答（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。
6、什么是管理理论的丛林？
答第二次世界大战后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。
7、人际关系学说的主要内容有哪些？
答在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。
8、什么是计划工作？它具有怎样的性质？
答计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。
计划工作具有如下性质1）目的性。2）主导性。3）普遍性。4）效率性。5）灵活性。6）创造性。
9、目标的含义和性质是什么？
答目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质
1）组织目标具有多重性。2）目标具有层次性。3）目标具有变动性。
10、确定目标的原则是什么？
答1）现实性原则。2）关键性原则。3）定量化原则。4）协调性原则。5）权变原则。
11、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？
答目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势1）有效地提高管理效率。2）有助于组织机构的改革。3）有效地激励职工完成组织目标。4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在1）目标制定较为困难。2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。
12、战略的含义和特点是什么？
答战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下特点1）全局性2）长远性3）纲领性4）客观性5）竞争性6）风险性。
13、战略管理的含义。
答战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。
14、战略的构成要素有哪些？
答一项有效的组织战略应包括五个基本要素战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
15、一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？
答一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。
16、产业竞争结构分析的主要内容。
答（1）现在企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。
17、总体战略的类型有哪些？
答公司总体战略有三种类型（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。
18、稳定型战略的利弊是什么？
答稳定型战略的好处就是（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。
19、发展型战略的三种基本形式是什么？
答发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式
（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。
20、收缩型战略的主要形式是什么？
答收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式 1）抽资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。
21、竞争战略的三种类型是什么？
答竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
22、如何理解决策的含义？
答决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。
23、现代企业管理决策具有哪些特点？
答（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。
24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？
答德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。
头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。
25、如何理解组织结构的含义？
答组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
26、组织结构设计的原则是什么?
答组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则1）有效性原则。2）分工与协作原则。3）权责利对等原则。4）分级管理原则5）协调原则6）弹性结构原则。
27、组织结构设计的影响因素是什么？
答在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。
答（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U—型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制组织结构的优势它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺陷它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。事业部制的优点A、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制结构的优点A、将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵制结构的缺点A、项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D、耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。
29、人员配备的含义和原则是什么？
答人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则（1）因事择人的原则。（2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。
30、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？
答确定主管人员的需要量主要考虑以下因素（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。
31、管理人员的选聘源自哪里？
答管理人员主要来自两个方面内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
32、内部提升管理人员有哪些优缺点？
答内部提升制度具有以下优点（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。
33、外部选聘管理人员有哪些优缺点？
答外部招聘的优点是（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。
外部招聘的不足主要表现在（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
34、合格的管理人员应该符合哪些要求？
答（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。
35、管理人员考评的主要内容有哪些？
答管理人员的考评主要涉及两个方面内容贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。
36、管理人员培训的主要内容有哪些？
答（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。
37、领导者的权力来源有哪些？
答领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。1）职位权力包含三种法定权力、奖励权力和处罚权力。2）自身影响力包括品德学识、能力和情感。
38、领导者应具备怎样的个人素质？
答领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。
39、领导者用人的艺术表现在哪里？
答1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人
40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？
答合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。
41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。
答（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。 公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。
42、激励的主要方法有哪些？
答（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。
43、如何理解沟通的含义？
答沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。
44、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？
答沟通的障碍包括两方面（1）组织障碍由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。克服障碍的措施1）组织行动营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。
45、组织冲突产生的具体原因是什么？
答（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。
46、管理者解决冲突的方法有哪些？
答管理者解决冲突的主要方法有协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。
47、控制是什么？它有哪些作用？
答控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。3）控制是组织创新的推动力。
48、什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
答现场控制又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为验予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。有效的现场控制需要具备如下条件较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。
49、控制工作应坚持什么原则？
答（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性原则。（5）经济性原则。
50、实现有效的控制应符合哪些要求？
答（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观的标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。
51、什么是全成质量管理？它包括哪些内容？
答全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计工作与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工、到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。
52、怎样进行采购控制？
答（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批量模型。
53、什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？
答零基预算法就是在每个预算年度的开始时，把所有的还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。
54、全面绩效控制的主体是什么？
答以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。
三．判断题
“正式组织”与“非正式组织”的区别在于；“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准（X）
R。利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出工作目标=决策的质量*激发人们履行决策的动机（X）
B
彼得。德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”（ √）
彼得。德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来（X）
彼得。德鲁克在世纪年代中期首先在《目标管理》一书中提出目标管理思想（X）
彼得。圣洁教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同（X）
表彰和奖励能起到激励的作用，批语和惩罚不能起到激励的作用（X）
C
采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的质量和数量（X）
采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，容易造成混乱并且降低传递信息的准确度（X）
采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性（X）
产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和保证（X）
成本标准和收益标准都属于实物标准（
X）
成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的（√）
处在不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的（X）
从教材给“管理”所下的定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（X）
从世纪末到世纪初期，欧洲和美国都有相继有人提出比较系统的管理理论，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论（X）
从形式上看，目标管理是一种程序和过程（√）
D
定量目标比定性目标更易衡量。（√）
对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低偏差对组织效率产生的负面影响（√）
对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的（√）
F
法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。（X）
非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等，非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感（√）
非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的沟通（√）
菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力（X）
G
高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象（√）
高层领导者更应该了解相关的专业知识（X）
高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件（√）
根据戴维。麦克利兰的研究，对一般员工来说，成就需要比较强烈（X）
根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（X）
公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略（X）
沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息（X）
古典管理理论所人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点（√）
管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（X）
管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识（X）
管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质，这样才能冷静的处理好意外和突发事件（√）
管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（X）
管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（√）
管理者扮演干扰角色就是要协调好组织与外部环境因素的关系（X）
管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一般在管理者需要对重大事件采取非同寻常的方式迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其它人无关紧要时使用（√）
管理者只有完全了解计划执行过程的全部具体细节，才可以达到对组织活动的有效控制（X）
H
合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有%得益于工人提出的建议，其余%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那%上。（√）
J
集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择（√）
计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件，其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素（√）
经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学（X）
决策者所选择的方案一定是最优化的（X）
K
考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否（√）
控制的裨就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（√）
控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价（X）
控制工作只是高层主管人员和中层主管人员的职责（X）
控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。控制的标准主要来自计划（√）
控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称（√）
口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比（X）
L
零基预算法的基本思想是在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算（√）
领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低（X）
流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平（√）
M
麦格雷戈在德鲁克的目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员应承担为企业设置短期目标的责任以及同其上司一起检查这些目标的责任（X）
梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（X）
目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改（X）
目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理滨重要贡献（X）
目标管理强调成果，实行“效益至上”（X）
目标管理强调的是以成果为目标的管理（√）
目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）
目标管理是一种激励手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具（X）
目标管理是职工参与管理的一种很好的形式（√）
目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国（X）
目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标（X）
目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（√）
目标设立过程中应注意目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致（√）
目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）
目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果（√）
P
培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择（X）
Q
期望理论是美国心理学家佛鲁姆于年在《动机与人格》一书中提出来的（X）
企业精神是企业文化的核心层，是呈念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（√）
企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准（X）
企业目标为企业决策指明了方向。是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准（√）
前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制（X）
强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调中长期目标（X）
情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受阻，所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（X）
全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相结合。（√）
全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量（√）
全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组（√）
权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定（√）
确定目标是计划工作的起点（X）
R
人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力，掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性（√）
人们常常会说“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”。这些话反映了错误地发出和接受信息在沟通中经常出现（√）
人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作主要由人事部门负责（X）
人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体是各级员工，控制客体是组织中的种类员工的行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等（X）
任何一个组织的目标都有是想方设法创造更多的利润（X）
S
实行成本领先战略，就是降低产品价格（X）
事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（X）
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式（√）
授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权（√）
T
泰罗的科学管理理论既重视技术因素，也重视社会因素（X）
通常，组织的宗旨教师空泛而笼统的（X）
统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或图表形式，因此，组织建立的控制系统必须切合管理者的情况和个性（√）
头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用（√）
W
为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚性（X）
韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（X）
无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型（X）
X
下属的成熟程度包括两个因素工作成熟度和心理成熟度，心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励（√）
现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划（√）
相对于个人决策，群体决策的效率较低（√）
需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，就会产生很大的激励作用（√）
Y
研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程，而市场部门想要尽快地把产品推向市场，需要赶时间，双方在沟通时就容易出现争执，这是由于目标不同导致的沟通障碍（√）
一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小，反之亦然（√）
一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险（√）
一般来说，高层管理人员主要从事例外的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动（√）
一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多（√）
一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大（X）
依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时高速与修正，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性（X）
以效率为出发点制订计划，就是追求较高的经济利益（X）
员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系（X）
运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策（X）
Z
在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够有效地降低管理的模糊性，让下属清晰地知道自己的工作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率（X）
在目标的内容方面，彼得。德鲁克指出，企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和发展有直接的利害关系，就需要订出目标来（√）
在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使员工丧失信心（X）
在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响（√）
在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理理论赋予日本化的个性，形成了自己的管理风格。（√）
在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是唯一能激励人的力量（X）
在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负起对社会的责任。企业不仅是一个以员工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个饮食顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标（√）
在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力（X）
在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突，千万不能激发冲突（X）
在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作业系统的效率越高（X）
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡（√）
战略决策主要是由组织的中高层领导决定的（X）
战略控制必须以战略目标为控制标准（√）
正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力强，能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息，严肃、有利于保密。（√）
正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动标准（X）
只经营一种业务的小企业，或者说从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的（√）
只有组织的高层管理人员才有资格编制计划（X）
质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等（X）
著名管理学家彼得。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润（X）
自世纪年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注（X）
组织发展是管理层的事，与普通员工无关（X）
组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性（X）
组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态（X）
组织是由目标、结构和关系这三个基本要素构成的（X）
四．多项选择题
“战略”一词愿意是指指挥军队的（A科学C艺术）
1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得。圣吉教授出版了他的享誉世界之作—《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（A系统思考B改变心智模式C超越自我D建立共同愿景）是其主要内容。
A
按预测属性的不同，可将预测（C定性预测D定量预测）
按照沟通方式不同，沟通可以划分为（B口头沟通和书面沟通C非语言方式沟通和电子媒介沟通）等类型。
按照决策的重要程度不同，可以将其分为（B业务性决策C战略性决策D战术性决策）
按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为（A确定型决策C风险型决策D不确定型决策）
按照控制对象的范围，可以将控制分为（A全面控制B局部控制）等类型。
按照预测应用范围的不同，可以将预测分为（A宏观经济预测B部门经济预测C地区经济预测D企业经济预测）
按照组织系统划分，沟通方式分为（C正式沟通D非正式沟通）
B
波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可能供选择的一般性竞争战略，它们是（A成本领先战略C差异化战略D集中化战略）
C
财务控制包括（B损益控制盈利率控C流动性控制D运营能力控制）
成本控制的过程包括（A制定控制标准，确定目标成本B根据各种数据记录、统计资料进行成本核算C进行成本差异分析D及时采取措施，降低成本）
从组织层次上来看，绩效可以划分为（A员工个人绩效B部门绩效C全面绩效）
从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（B有知识的人C有能力的人D对组织忠诚的人）
D
单位产品的总成本一般由两部分构成（B固定成本D可变成本）
当一个人的需要得不到满足进,就会产生挫折感,受挫后的防范打措施一般有（B积极进取的措施C消极防范的措施）
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（C函询D反馈）
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法，主要的定性决策方法有（A德尔菲法B头脑风暴法D哥顿法）
对管理人员的贡献考评包括（C达标绩效评价D管理绩效评价）
对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（A技术环境B政治法律环境C经济环境社会文化环境）
E
俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度（A关怀维度B定规维度）
G
根本不同的分类标准，瞀可以划分为不同的类别，包括（A刚性预算和弹性预算C编制预算D排定各项目、各部门的优先顺序）
根据管理二重性的原理，管理具有同（生产力,社会化大生产）相联系的自然属性。
根据拉。柯。戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型（A主要目标C并行目标D次要目标）
根据应用广度的不同可以将计划分为（A战略计划B作业计划）
工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，下列方法使工作丰富起来（A鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往B放心大胆地任用下属，以增强其责任感。D采取措施以确保下属能够看到自己为工作的组织所作的贡献。）
公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题有（B该产业是否具有吸引力C该产业是否拥有优势资源D该产业的盈利能力）
古典管理理论的代表人物主要有（B弗雷德里克。泰罗C亨利。法约尔D马克斯。韦伯）
关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（A生产系统B产品的核心技术C顾客基础D销售渠道）等方面，有一定的关联性。
关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为（A他们所履行的管理职能是相同的B高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多D基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多）
管理冲突一般（A诊断冲突B分析冲突D干预冲突）等步骤。
管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（A调动组织内部成员的工作积极性B吸引外部人才C保证选聘工作的准确性D被聘者可以迅速展开工作）
管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能（B技术技能C人际技能D概念技能）
管理者之所以要编制计划，是因为（B计划是一种协调过程C通过计划可以促使管理者展望未来D计划为控制提供了标准和依据）
管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（A管理具有二重性B管理具有科学性C管理具有艺术性）
归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四方面的因素努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分（A内部原因和外部原因B稳定性C可控性）
规划是指组织为实现它的（B目标C策略D政策）等而制订的综合性计划。
合理地进行人员配备工作必须遵循（A因事择人B人事动态平衡C量才使用D程序化、规范化）原则。
J
激励对于组织管理具有重要意义,激励的作用主要体现在（A:有利于激发和调动员工的积极性B:有助于促进组织内部各组成部分的协调统一C:有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来D:有助于增强组织凝聚力）
计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（A长期计划B中期计划C短期计划）
计划工作的起点是机会分析，包括下列内容（A外部环境分析B内部因素分析C自身能力分析D对手能力分析）
计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括（A制订计划C执行计划D检查计划执行情况）
计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络的三个要素是（A事件C活动D关键线路）
计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（A计划和控制工作是不可分B计划的确定总是在其他管理职能之前D计划工作始终贯穿于组织，人事等工作中）
坚持组织结构设计的弹性原则要做到（A按任务和目标需要设立岗位B定期更换管理人员C实行职工一专多能D多种用工制度）
K
克服沟通障碍的组织行动有（A营造一种坦诚和信任的组织气景B全方位地开发并使用正式的渠道C鼓励使用多元沟通渠道）
控制的关键环节是采取切实可行的纠偏措施，一般而言主要的纠偏措施（A改进工作方法B改进组织工作和领导工作C调整或修正原有计划D调整或修正原有标准）
控制的作用有（A完成计划任务的有力保B现实组织目标的有力保证C组织创新的推动力D及时解决问题、提高组织效率的重要手段)
控制系统是指由（A控制主体B控制客体C控制信息D控制措施）组成的具有自身目标和功能的管理系统。
L
领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素有（A领导者B作用对象C被领导者D客观环境）
领导者大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是（A思想型领导者C组织型领导者）
领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（A法定权力B奖励权力D处罚权力）
领导者在领导过程中需要具备多种能力它们是（A情感B行为C意志D认知）
领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（A转移法B不为法C换位法 D糊涂法）
M
马克斯。韦伯指出，任何组织者必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标，这些权力包括（A传统的权力B理性—合法的权力D超凡的权力）
麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要得到满足以后，还有对（B权力C社交D成就）等的需要。
梅奥的人际关系学说的基本内容包括（A人是“社会人”而不是“经济人” B企业中存在着非正式组织C生产效率主要取决于工人的士气）
美国管理学家菲德勒认为，（B职位权力C任务结构D上下级关系）是决定领导有效性的主要环境因素。
密集型发展战略的优点表现在（A经营目标集中B管理简单方便C能够取得规模经济效益 )
明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（A人际关系角色C住处角D决策角色）
目标分解过程中应注意（A目标体系要有严密的逻辑关系B鼓励员工积极参与目标分解C要突出重点目标D目标分解后要进行严格的审批）
目标管理在实施过程中存在一定的局限性，比如（A目标制定较为困难B目标制定与分解费时、费力C受职工素质的影响较大D目标成果的考核与奖惩难以完全一致）
目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（A自我评定B领导评审D群众评议）
目标建立过程中应该（A尽可能量化企业目标B把目标控制在五个以内D期限适中）
目标路径理论提出了影响领导行为的因素环境因素和下属因素，下属因素主要是包括（A控制点C经验D知觉能力 ）
目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是（A现实性原则B定量化原则C权变原则D协调性原则）
Q
期望理论公式中的三个要素是（A激励水平的高低C期望值D效价）
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的，它由（A精神文化C制度文化D物质文化）三个部份组成。
企业中应当承提控制职责的人员包括（A企业高层管理人员C企业中层管理人员D企业基层管理人员）
强化理论中的强化类型有（A积极强化B消极强化C惩罚D自然消退）
确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（A组织现有的规模和岗位B管理人员的流动率D组织发展的需要）
确定组织的宗旨应避免（C狭窄D空泛）
群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是（A群体决策中责任模糊B群体决策方案更容易被接受D群体决策比个人决策的精确性强）
R
人员控制方法包括（A人员配备与人事调整B培训C授权D工作汇报）。
人员控制系统的功能主要体现在以下几方面（A明确任务及偏差的责任人B为岗位或任务配备合适的人员D调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力）
人员控制系统的构成包括（A控制对象B控制主体C控制信息D控制方法）
任何组织的经营目标都是多元化的，比如（B高利润C提高市场占有率D提高员工福利待遇
如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如（B直线职能制结构C职能制结构D直线制结构）
S
属于内容型激励理论的主要有（A需要层次理论B双因素理论C成就需要激励）
实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如（A管理效率提高了B组织结构设计更加合理C员工主动参与目标的设立D有效的监督与控制）
事业部制组强结构又可以称作（AM型结构B多部门结构D产品部式结构）
T
通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（A信息的传递B对信息的理解）
X
信息沟通一般包含下列环节（A信息源发出经过编码的信息B通过一定的媒介传递信息C接受者接受信息并解码D信息反馈）
W
外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为（A宏观环境B产业环境）
为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循以下基本原则（A目标明确原则B控制关键点原则D及时性、经济性原则）。
为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作（B确定具体评价指标D确定指标的权重）
为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是（A目标D目的）
为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于（A战术性决策B策略性决策）
物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括（A人力B物力C财力D技术
物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（A产品设计B产品质量C厂容厂貌D员工服饰）
X
下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（A地位差异B目标差异C缺乏正式沟通渠道D协调不够）
下列选项中，（A企业家角色B干扰应对者角色C资源分配者角色D谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。
下列选项中，（A销售额C成本总额D工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。
现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（A组织的部门机构B职责的规定D职位的安排）要随环境的变化而变动。
新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业，这种发展战略属（C无关联多元化D复合多元化）
需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身伤害，失业保障D年老时有所依靠）
许多学者认为组织结构特征可以描述为复杂性，正规化，职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为（A机械式组织B有机式组织）
Y
一般来说对作业系统的控制主要围绕（B质量C成本D采购）等问题展开。
一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（A职能战略B业务层战略D公司层战略
一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式，即（A前向一体化战略C多维一体化战略 ）
以满足组织成员的需要为出发点配置人员。要考虑的是（A每个人都有合适的岗位B每个职位都符合员工发展的需要）
以下几项中，（A收益B成本C期限D风险）属于对备选方案进行评价的指标。
影响预测准确性的因素主要有（A预测时间长短B预测方法C预测人员的知识技能D信息的准确度）
影响组织结构设计的因素有很多个比如（A战略B技术C环境D组织规模）等。
用数字形式表示的计划是预算，如选项（A销售费用预算C广告预算D成本预算）
用于衡量工作绩效的各种信息应满足（A及时B可靠C经济适用）等方面的要求。
由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（B业务性决策D日常管理决策)
有效的现场控制，需要具备一定的条件，如（A较高素质的管理者B下属人员的积极参与和配合D适当的授权）
Z
在双因素理论中，（A要给员工提供适当的工资和安全保障B要改善员工的工作环境和条件C对员工的监督要能为他们所接受）体现的是保健因素。
战略管理过程概括起来就是（A战略分析B战略制定C战略实施D战略控制）
战略计划与作业计划相比较下列说法准确（A战略计划的内容具有纲领性B战略计划的对象是组织全局C战略计划的任务是设立目标D战略计划的风险性较高）
直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势，它（A保持了集中统一指挥的特点B分工非常细密C注重专业化管理）
制定战略的重要目的就是（A赢得竞争优势B战胜竞争对手D赢得市场和顾客）
组织变革可以分为许多种，比如（B适应性变革C创新性变革D激进性变革）
组织冲突产生的基本原因有（A组织中个体自以为是的态度B组织中个体差异的客观存在C组织中个体假设相似的存在D组织中个体利己动机的存在）
组织的战略远景包括以下内容（B经营理念C企业宗旨）
组织的总体战略主要有下列几种类型（B稳定型战略C收缩型战略D发展型战略）
组织对外部环境进行分析的目的是（B寻找组织的发展机会C避开存在的威胁）
组织结构设计的原则包括（A有效性原则B分工与协作原则C责权利对等原则 D分级管理原则）
组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质（A多重性B层次性D变动性）
案例
案例1 丰田公司的职工管理制度
1本案例突出体现了哪项管理职能？
答体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如1975-1976年为公司节省了40亿日元。
案例2 郭宁升任公司总裁后的思考
问题1你认为郭宁当上公司总裁后他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
案例3 工厂经理比尔的工作
问题1试从管理职能的角度分析比尔的工作。2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容表无提示管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
案例4 南机公司开发新产品与改进现有产品之争
问题1你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？提示任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
案例5 文化到位找到新感觉
问题1银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？2银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3怎样认识企业文化的本质和作用？提示从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。
案例6 管理理论真能解决实际问题吗？
问题1你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？提示系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。
案例7 某制药公司的目标管理
问题1这家制药公司的问题可能出在哪里？2为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？提示目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。
案例8 某机厂的目标管理实践
问题1在目标管理过程中应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？3你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？提示目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有这一前提才能实现员工的自我管理。
案例9K集团的新行业进入战略
问题1K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2K集团进军彩电市场面临哪些风险？3为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？提示K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。
案例10 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
问题1格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？提示格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。
案例11 准确决策与盲目投资
问题1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？提示生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。
案例12 X媒体的组织结构
问题1X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图2对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
提示组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。
案例13 巴恩斯医院
问题1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2巴恩斯医院有人越权行事了吗？3戴维斯博士能做些什么来改进现状？4“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。提示巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。
案例14 A电气公司员工的绩效考评
问题1你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？提示绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。正确的绩效考评能激发起员工努力工作的积极性，同时能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正则会打击员工的工作热情。
案例15 校办企业的困惑
问题1该校办企业问题的根本原因在哪里？2如何解决这些问题提示N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。
案例15 应管与不应管
问题1李校长的说法与做法对2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。提示学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。案例中的李校长管理方式应属民主式。
案例16 让班组做主
问题1孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？2事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？提示这个安全验证了领导的权变理论，提示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用去完成某个特定目标。因此领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
案例17 索尼公司的内部招聘制度
问题1你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？2一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？提示一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。
案例18 A公司减时提薪的政策
问题1从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什启发？2如果你是总裁，将怎么办？提示同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪振奋了员工精神，也是一种激励方法后一种激励方法起到了更好的效果。
案例18 杨瑞的苦恼
问题1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？2在这个案例中最关键的..将如何做？4如果你是王经理，你应该怎么做？提示本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫。沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围，对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用。
案例19 由特公司的员工意见沟通制度
问题1由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2试分析由特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？提示对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。
案例20 汤姆的目标与控制
问题1汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3汤姆的控制标准属于什么标准？4汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？提示控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划，完整的计划工作要有目标、有安排、有打电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。
案例21 39滴焊料
问题1洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2关键控制点的标准有哪些？提示标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
案例22 丰田生产方式—全系统性产品质量体系
1丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？提示构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。
案例23 邯钢——“倒”出来的利润
问题1什么成本控制？其主要过程是什么？2邯钢是如何进行成本控制的？提示构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。
第1章 管理与管理学
1．什么是管理的性质？
（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
2．影响组织管理的外部环境因素有哪些？
（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。 （2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。 （3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。 （4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术的发展方向以及可提供利用的技术资源。 （5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。 （6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
3．组织的外部环境具有怎样的特征？
（1）复杂性，构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。这些因素同时综合地对组织发生影响，制约着组织的行为。组织生存在这种复杂的环境中，必须全面分析各方面的因素.才能做出正确的决策。（2）交叉性，构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约的。其中无论哪一个方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。（3）变动性，组织环境因素是不断变化的。影响组织发展的各种环境因素，有的呈渐进性，变化比较缓慢，不容易为组织及时觉察和认识；有的呈突变性，它会很快影响到组织的生存和发展。这就需要组织的领导者具有预见性，及时掌握环境变化的动态，并迅速采取对策，及时调整自己的生产经营活动。
4．组织与外部环境有怎样的关系？
外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。
（1）社会环境对组织的作用。A．社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而上和发展。B．社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起着限制和约束作用。C．社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用。
（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。
5．管理的基本职能有哪些？
（1）计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。（2）决策。决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。（3）组织。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。（4）人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。（5）领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。（6）激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。
第2章 管理理论的形成和发展
1．科学管理有哪些主要内容？
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 （3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：（1）制订科学的作业方法。 （2）科学地选择和培训工人。 （3）实行有差别的计件工资制。 （4）将计划职能与执行职能分开。 （5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。
2．为什么称法约尔为经营管理之父？
享利?法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，成为后来管理过程学派的理论基础。1916年，法约尔出版了他的代表作《工业管理和一般管理》，该书成为一般管理理论的最早的全面论述。法约尔由此被誉为“经营管理理论之父”。
3．霍桑实验指的是什么事情?
20世纪20年代至30年代间（1924--1932），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为“霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈话研究、观察试验。
试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。
4．行为科学理论的主要内容是什么?
行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，包含三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。
5．管理过程学派的主要特点是什么？
管理过程学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。约法尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。
6．何谓企业文化？它由哪几部分组成？
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它由三个部分组成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
7．现代管理理论包括哪些主要学派？
（1）管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。（2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。（3）系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。（4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。（5）管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。 （6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
第3章 计划
1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？
根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章 目标管理
1．企业目标的特征是什么？
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。（2）目标具有多重性。（3）目标具有层次性。（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？
（1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。（3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。
3．目标管理具有哪些特点？
与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个开放系统进行动态控制。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。 （2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。（3）强调成果，实行能力至上。目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。
4．目标管理的实施过程。
一般可分为四个阶段：（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。
在目标设立过程中，应注意以下几个问题： 第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。 第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。第三，目标期限要适中。第四，目标数量要适中。
（2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
目标分解要注意以下几点：第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。
（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制应注意以下几点：第一，充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。（4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点： 第一，首先进行自我评定。 第二，上级评定要全面、公正。第三，目标评定与人事管理相结合。第四，及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
5．如何评价目标管理制度？
目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。
目标管理制度的优点： （1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。
目标管理的局限性：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
第5章 预测
1．预测的作用有哪些？
预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性。（2）有利于企业制定科学的营销策略。（3）有利于企业制定科学的技术创新策略。（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。
2．预测的类型是怎么样划分的？
（1）按预测范围的不同分为：宏观经济预测和微观经济预测。（2）按预测内容的不同分为：市场预测；技术预测；收入预测或经营绩效预测；经济形势预测（3）按预测性质的不同分为：定性预测和定量预测。（4）按预测时间长短分为：长期预测；中期预测；短期预测。
3．选择预测方法应注意哪些问题？
（1）要注意预测方法的适用范围。（2）要注意预测的经济性。（3）要考虑收集资料的难易程度。（4）对准确度的要求。
第6章 决策
1．决策具有哪些特征？
（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。 （2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
2．决策可以分为哪些类型？
决策根据其解决问题的性质和内容不同，可分为许多类型。不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。为了正确进行决策，必须对决策进行科学分类。
按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。
按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。
按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种。
3．决策应遵循哪些基本原则？
（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。 （2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。 （3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。
4．决策的作用表现在哪些方面？
（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。 一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。
（2）决策是实施各项管理职能的保证。 决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是计划、组织职能还是领导和控制等职能，其实现过程都需要做出决策的。
第7章 组织概述
1．组织有哪些作用？
组织的作用主要有以下方面：（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑；（2）组织是实现管理目标的重要保证；（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。
2．企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？
企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
3．如何理解企业组织结构的含义？
企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义： （1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
4．如何处理分工协作与精干高效的关系？
企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要保持组织精干又要使组织高效，为此，应注意以下几个问题：（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则；（2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；（3）要加强管理职能之间的相互制约关系。
5．如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？
统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。
统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人如果接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。同样，如果对权力没有任何制衡措施，一旦某个领导人做出错误决策或出现作风腐败时，整个组织就容易被搞垮。
因此，企业在进行组织设计或调整时，应处理好统一指挥与权力制衡之间的关系，主要包括以下几个方面：（1）正确处理直线经理与职能经理的关系。对直线经理管辖范围内的某项业务，因职能经理承担部分管理责任，必然拥有部分管理权，这时很可能出现双重指挥。因此，为避免多头指挥或无人负责的现象，应实行首脑负责制。即：一个部门必须确定一个人总负责并实行全权指挥。（2）在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系，副职必须服从正职，正副职之间是上下级关系。（3）一级管一级。即“指挥链”的原则。各个管理层次应实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应越级指挥，否则会影响下级领导人的威信，挫伤他们的积极性。（4）企业高层领导，一定要保证行政指挥权的统一。此外，在企业高层组织中还必须形成权力制衡机制。因为在组织的中下层，其上级自然形成权力制衡。但企业最高层没有上层，因此必须设立专门的机构，例如公司中的股东大会、董事会、监事会。
6．在进行组织设计或调整时，如何处理集权与分权的关系？
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 一般来讲，企业在处理两者的关系时，主要应考虑以下因素：（1）企业规模的大小。企业规模小，决策和经营管理方面的重要权力都集中在公司总部，中下层管理机构和生产经营单位只有执行权。企业规模大，尤其是现代大企业一般更多采用适当分权模式，有的甚至采取分权的模式。（2）公司产品种类。 公司在权力的划分上采取什么模式，还要看产品种类的多少。如果是专业化生产的企业，如汽车制造、钢铁冶炼等企业，尽管企业的规模很大，但集权模式对它仍然是适用的。相反，如果公司生产的产品种类很多 ，即采用的是多样化经营，即使公司规模不太大，也要采用适度分权或分权的模式。（3）公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围。公司的分公司、子公司的数量少，而且集中在某一区域或几个区域，就有可能采取集权模式管理；反之，就应当采取适度分权的模式。同样，区域产品的市场范围比较小，公司对产品的销售比较容易管理，总部集中的权限就可以多些；相反，公司的产品市场范围比较大，特别是要进入国际市场，就应采取分权模式。所以，跨国公司多采取分权的模式。（4）公司发展战略。公司发展战略与企业的组织模式的选择也有很多关系。一般来说，采取多种经营领域扩张的企业更多地采用分权的模式。
7．企业组织工作应坚持哪些基本原则？
（1）目标任务原则。企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。 （2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。（3）分工协作及精干高效原则。企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 （4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。（5）统一指挥和权力制衡原则 统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。 （6）集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
第8章 组织结构
1．组织结构设计的内容有哪些？
（1）在因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、 企业的外部环境、企业的内部因素。（2）在职能分解与设计阶段，应主要进行以下工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（3）在组织结构的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、岗位的权责划分。（4）在组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计。（5）在反馈与修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。
2．试比较M型和H型组织结构的异同。
M型结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代，公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人，具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任。
相同点：事业部和子公司都是独立经营的。
不同点：（1）子公司是独立法人，事业部不是独立法人；（2）M型结构公司总部对事业部进行战略协调，H型结构则注重风险和人事控制，缺乏战略协调。
3．影响管理幅度的因素有哪些？
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素主要有以下六种：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。 （2）工作本身的性质。有些工作的本身就要求领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不一样。因此，凡是要求相互直接联系的工作越多，管理幅度就应越小。（3）工作的类别。如果管理者管理的工作都是相同或相类似的话，其管理幅度就可以大一些；否则，其管理幅度就应小一些。（4）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也要求领导进行严格要求的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。（5）组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确， 控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。
4．衡量集权与分权的标志有哪些？
（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。
5．影响集权与分权的因素有哪些？
（1）决策的代价。 一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。（2）政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些。（3）组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。（4）组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。（5）管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。 （6）管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。（7）控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。
6．授权的原则有哪些？
（1）因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。（3）不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。 （4）要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
7．试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。
U 型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。 但是，随着企业规模的扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。 事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。
M型结构的优点在于：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。 （2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 （4）便于培训管理人才。 M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。
第9章 人员配备
1．人员配备的任务是什么？
（1）物色合适的人选。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。（2）促进组织结构功能的有效发挥。只有当人员配备适应各类职务的性质要求，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。 （3）充分开发组织人力资源。组织之间的竞争是人才的竞争，而竞争的成败很大程度上取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，实现人员与工作任务的协调匹配，从而使人力资源得到高度开发。
2．人员配备的原则是什么？
（1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。 （2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。 （3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 （4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 （5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。
3．管理人员的需要量怎么确定？
管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：（1）组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量也就越多。（2）业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。（4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩张做准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。
4．管理人员选聘的标准是什么？
（1）较高的政治素质。 管理者要具备较高的政治素质，只有这样才能一切从大局出发，维护社会和国家利益。（2）良好的道德品质。管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，在很大程度上取决于管理者个人的影响力。形成个人影响力的因素就是管理者个人的道德品质修养。（3）相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。 （4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”，“当机立断”便成为管理人员的必备能力。 （5）较强的组织协调能力。 管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合。所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。（6）富于创新精神。管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 （7）健康的身体素质。
5．管理人员培训的作用是什么？
（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。 用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练有助于提高管理者的管理水平。 （2）通过培训可以增强组织的运作效率。通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转。（3）通过培训可以增强组织的竞争力。竞争的决定因素是人才的竞争，因此，培养人才，并通过各种方式的培训提高管理者的水平，是任何组织增强其竞争力的重要途径。（4）培训也是进行管理人员储备的重要方式。通过培训管理人员，可以增加潜在的管理者，增强组织的发展后劲。
6．管理人员培训的内容是什么？
（1）业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，对他们进行业务培训是十分必要的。（2）管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。（3）管理能力培训。管理能力是管理者通过管理活动实现管理目标的能力，包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。（4）交际能力及心理素质培训。 管理是支配他人行为的活动，与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具备良好的心理素质。
7．企业选聘高级主管应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？
管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。
因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。
如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：（1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。
第10章 领导
1．领导的实质是什么？
领导是由领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响，影响力有法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。通常法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。 自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。与强制性的法定权不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。
2．组织赋予领导者哪些法定的权力？
法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它们包括：（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。 （2） 组织权：主要包括：设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。（3）指挥权：指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。 （5）奖惩权：领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。
3．管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？
管理系统理论将领导方式分为以下类型：（1） 专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。（3） 协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。 （4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。
4．对领导者个人素质有哪些要求？
（1）政治素质：政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。 （2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。 （3）能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表述能力。 （4）身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。
5．如何正确地处理人际关系？
从企业管理的角度分析，正确处理、调适人际关系，可以采用以下四种方法：（1）经营目标调适法。每个职工都是为了实现具体的目标而来到企业的，用企业发展的总目标把所有职工组织起来，是一种很好的处理人际关系的技巧。 （2）制度规则调适法。建立健全企业内部各种生产技术、经营管理活动的标准、流程和制度，使领导和职工、职工和职工之间都能依规按制进行自我约束、自我调整，有利于减少职工之间的摩擦和冲突。（3）心理冲突调适法。职工之间的心理冲突对影响人际关系，往往是看不见，摸不到，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意职工心理的调适艺术。（4）正确利用隐性组织的润滑作用。利用企业中的隐性组织（或称非正式组织）。这些组织在疏通人际关系，贯彻企业目标等方面，有可利用之处。（5）随机处事技巧法。作为一个企业管理者，工作繁纷复杂，在处理事情时，要做到积极又稳妥，有利于正确调适领导者与职工之间的关系，需要有随机处事的技巧。这些技巧包括： 转移法、不为法和换位法等。
6．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？
领导者科学用人的艺术表现在：（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。 （2） 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 （3） 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
7．影响企业人际关系的因素有哪些？
（1）职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。（2）职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。（3）职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。（4）职工彼此需要的互补性。这是基于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。不同知识层次、性格有别的人结合在一起 ，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。
第11章 激励
1．简述激励过程。
激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。
2．简述激励的作用。
（1）有利于激发和调动职工的积极性。积极性是职工在工作时一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态可以促使职工的智力和体力的能量充分的释放出来，并导致一系列积极的行为。（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。个人目标及个人利益是职工行为的基本动力。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为前提，诱导职工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动职工为完成工作任务作出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。为保证组织整体能够有效、协调地运转，除用良好的组织结构和严格的规章制度外，还需运用激励的方法，根据职工的不同需要，分别满足他们多方面的要求，进而增强组织的凝聚力和向心力。
3．马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是哪些需要？
第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要 第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。
4．简述双因素理论。
双因素理论是赫茨伯格围绕亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。该理论认为人的需要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等和工作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相连的因素。认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。
5．简述精神激励的主要方法。
（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。（2）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40％有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。
第12章 控制的基础理论
1．现代管理中控制的作用。
（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。缺乏控制过程的计划是注定要失败的。（2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。这一作用表现为两个方面。一是降低失误对组织效率的负面影响；二是提高未来管理工作的效率。（3）控制是组织创新的推动力。控制是一种动态的、适时的信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。
2．对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。
（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。 （2）下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。（3）适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。 （4）层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。
3．控制系统的特点。
（1）控制系统具有较强的环境适应性。在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。同时，控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。（2）控制系统具有自身的目的性。从根本上讲，任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面：保证现有计划的实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。不过，对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。（3）控制系统具有较强的反馈功能。控制系统以信息的反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。在采取纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。
4．对组织进行有效控制的基本原则。
（1）目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。 (2)重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。（3）及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。（4）灵活性原则。 控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。 （5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。 行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。
5．实现有效控制的基本要求。
（1）控制工作要具有全局观点。组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现而展开，控制工作也应当从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地展开。（2）控制工作应面向组织的未来发展。组织所谋求的是长远发展，而不是一时的繁荣。因此，控制工作既要保证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发展。（3）控制工作应确立客观标准。管理工作中有许多主观因素，但是对下属各项工作的评价，不能仅靠主观来判断，还要采用定量的客观标准。（4）控制系统应切合主管人员的个别情况。控制系统是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，为主管人员所理解、信任，并自觉地运用。（5）控制工作应有纠正措施。有效的控制系统，包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。其中，制定标准是基础，但落脚点是采取有效措施以纠正偏差。 只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来。
6．如何制定切实可行的控制标准？
控制是一种管理实践活动过程。要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。
制定合理可行的控制标准应当符合下列要求：（1）目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求。 （2）多元性。任何一个组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的。 （3）可检验性。标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象。 使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。例如，制定企业中研究开发部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样，控制标准就具备了可检验性的特征。 （4）可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适当。控制标准必须明确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性。 （5）利益目标一致性。组织目标是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系统子目标体现出来的。为了确保企业目标的实现，控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。这种一致要依靠利益的引导和驱动。因此，目标一致性的核心，必然是利益目标的一致性。
那么，制定控制标准的方法有哪些？常用的方法有以下三种：（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，应用统计学方法确定的标准。最常用的有：统计平均值、极大或极小值等。这种方法常用于拟定与企业经营活动和经济效益有关的标准。 （2）工业工程法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。例如：根据一个熟练工人正常条件下一天完成的工作量确定工人的生产定额标准。 （3）经验估计法，相应的标准称为经验标准。它是有经验的管理人员凭个人主观经验确定的标准，一般是作为统计法和工业工程法的补充。
第13章 控制技术与方法
1．企业质量控制的内容。
企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。产品质量控制是企业生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。在市场经济条件下，产品质量控制应达到两个基本要求：一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。 工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是在提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
2．全面质量管理的涵义。
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理体现了全新的质量观念。它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。 全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。
3．预算具有哪些特点？
（1）计划性。预算首先是一种计划方法或者说计划形式，是一种特殊的计划。它的主要构成内容是各种数字计划。（2）预测性。预算是对未来的计划，不论是在历史数据基础上进行必要调整后得到的数据，或者是根据主管经验推测得到的数据，都无一例外地暗含了对未来的估计。 （3）控制性。预算是未来需要达到的工作指标数值，或者说是需要经过努力达到的目标，也是组织中涉及收入支出的活动的一种数量化标准。因此，制定预算构成控制的第一步，即制定控制标准。
4．预算的种类有多少？
依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：（1）刚性预算与弹性预算。按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。 弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。 （2）收入预算与支出预算收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。 支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。 （3）总预算与部门预算。总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
5．零基预算法是由谁提出来的？其基本思想是什么？
“零基预算法”是由美国德克萨斯仪器公司的彼德•菲尔于1970年提出来的。 零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
6．按照零基预算方法编制预算时应考虑哪些问题？
按照零基预算方法编制一项活动的预算时，应考虑以下四个方面的问题：（1）组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？（2）这项活动有没有必要，不开展行不行？如果必须开展，开展这项活动能取得什么样的效果？（3）开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？（4）这项活动需要多少资金，资金获取途径有哪些，按目前的方案使用是否合理？
7．与传统的预算管理相比较，零基预算具有哪些优缺点？
与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出；缺点是预算编制的工作量大，费用较高。
8．什么是成本控制？其本质是什么？
所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制本质上是为实现企业整体的成本控制目标，各个部门在明确成本责任的基础上所采取的一系列旨在提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务的成本开支，其实，其主要对象是管理过程中的“人”。因此，成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。
9．简要说明成本控制的实施过程。
一般来说，成本控制按照如下步骤进行：（1）制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方法有：历史成本法、计划法、定额法等。（2）根据企业的各种数据记录、统计资料，进行成本核算。成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分
在实际工作中，产品质量控制和工作质量控制相互影响相互制约。因为，一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作的过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而对产品质量的事前控制必须通过控制工作质量来实现。因此，在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。
11．企业在对产品质量进行控制的过程中，如何正确实施全面质量管理的方法？
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理体现了全新的质量观念。质量不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量等。它强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。企业对质量的控制，应当强调动态的过程控制，将重心落在和生产制造相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。企业应用全面质量管理的方法对产品质量进行控制，主要从两个方面入手：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理（1）全员参与质量管理。企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，提高每一个人的质量管理意识，做到“质量工作人人有责”。（2）全过程质量管理。产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平。因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。一般来说，为了保证对企业生产经营活动全过程的质量管理，企业对不同的部门、岗位制定详细的质量控制指标、工作规程和奖惩措施，工作的质量水平直接和自身的利益挂钩。
第14章 协调
1．协调的作用表现在哪些方面？
（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。若个人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。管理者可以通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。（2）解决冲突，促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，重则会使组织崩溃、瓦解。所以，管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极的作用，并使部门之间、人与人能够相互协作与配合。（3）提高组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有力量都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高组织的效率。
2．协调的原则。
（1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。 （2）效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。（4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。
3．简述冲突的二重性理论。
在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。
4．冲突对组织发展的益处。
（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。
5．协调组织冲突的对策。
通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。 （2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。
6．怎样理解信息沟通的含义？
信息沟通就是信息的传递和理解。要从以下几点来理解信息沟通：（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。在企业经营管理中，因信息不能传递到位而导致沟通失败的情况普遍存在。如基层的员工因对环境、条件不满而提出了一些意见或建议，这些意见或建议在向上传递中，经常被截留，导致一些问题久拖不能解决。 （2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。如果主管人员拿给下属一份专业性很强的文件请他提出看法，而这个下属恰恰不懂这个专业的知识，那么主管人员也就很难从这个下属那里得到什么满意的回答。因此，成功的信息沟通应包括传递和理解两层含义。（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。通常，信息沟通主要有三种类型，即人与人、人与“机”、“机”与“机”之间的沟通。从管理学角度看，人际沟通是最有意义的。（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。现代社会，以信息技术为基础，以管理信息系统为主体，信息沟通进入一个更高、更新的阶段，其特点就是沟通更有效、更及时、更全面。
7．为什么说人际沟通是最主要的沟通？
沟通是发生在双方之间的行为。广义地说，这里的“双方”既可以是人，也可以是“机”。也就是说，沟通可以发生在人与人之间、人与“机”之间、“机”与“机”之间。从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。 这是因为人际沟通有其独特之处：（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。（2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。（3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些人为讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞等，管理者必须重视这一点；（4）人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现组织目标。
8．影响信息沟通的因素。
1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊涂。在老师和学生之间的信息沟通中，前者的沟通效果明显好于后者，这显然是由于作为信息发送者的老师的讲课技能不同所致。个体的态度也影响着其行为。信息发送者对某一事物的认识和态度，也会影响沟通效果。 此外，沟通过程还受到人们在一些问题上所掌握知识的制约。 （2）接受者的技能、态度、知识和价值观。技能、态度、知识和价值观等因素同样也影响着接受者接受信息的能力。要使沟通顺利进行，接受者要善听、善读、善观。此外，一个人掌握知识的多少，在一定程度上影响着他听、读、观的能力，从而也影响着他接受信息的能力。另外，接受者的态度和价值观也影响他接受信息的能力。（3）沟通通道的选择。通道是指传递信息的媒介物。媒介物一般由信息发送者选择，如双方以通信的方式交流，那么媒介物就是纸张；如果进行面对面地口头交流，那么媒介物就是空气；如果打电话，那么电话系统就是媒介。不管以那一种方式交流，都可能发生信息失真。 此外，沟通通道的长短也可能会造成信息失真。（4）外部噪声。整个沟通过程都在受着“噪声”的影响。这里所指的“噪声”是指沟通过程中的外界干扰因素，如在口头交流中，有人在一旁高声喧哗；看电视时，突然停了电等。“噪声”常常使沟通不能顺利进行，甚至沟通失败。
9．信息沟通的障碍有哪些？
（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。 （2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。 （3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。如下级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的去说，就是在过滤信息。
10．促进有效沟通的措施。
（1）选择合适的沟通方式。根据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。（2）善于运用反馈。在沟通中，由于知识、技能、经验、情绪等方面的原因，经常出现误解或解释不准确的情况。如果双方在沟通中，能利用好反馈这一环，就可以减少误解或解释不准确的情况的发生。 （3）学会积极倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。积极倾听之所以重要，是由于在倾听时，双方都在思考，促进了信息的理解和接受。 （4）建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。
11．企业在其发展过程中应如何协调各方面的关系？
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 企业是一个由多要素组成的、开放的组织，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很多也很复杂，大体上可以分为两部分：一部分是企业内部关系，一部分是企业与外部环境间的关系。那么，企业应如何协调各个方面的关系呢？ （1）组织内部关系的协调。A．各生产要素的协调。组织要顺利地运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使各环节相互衔接、相互配合。对生产要素进行协调的主要工具是计划。同时，完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。另外，会议也是一种重要的协调方式。横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼此间的联系与沟通。 B．企业与股东关系的协调。在所有权和经营权相分离的现代企业制度下，没有股东也就没有企业。协调企业与股东的关系，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，以最大限度地扩大企业资金来源。在这方面，首先应完善企业法人治理结构，在产权清晰和责权利统一的基础上，实现对企业控制权的合理配置，在企业所有者和经营管理者之间形成相互制衡的机制和有效的激励和约束机制，以最大限度地提高企业运营效率。其次，企业，尤其是上市的公众公司，应按《公司法》、《证券法》的要求，规范自己的信息披露行为，为投资者提供充分、准确的投资信息。C．组织内部人际关系的协调。组织内部的人际关系主要指的是正式途径以外的非正式关系，如同学关系、亲朋关系等。这些关系一般是自愿自发的人际关系，所以往往比正规的沟通渠道更迅速有效、更富于弹性。协调组织内部的人际关系，可以提高员工对组织的归属感和认同感，增强组织凝聚力。协调组织内部人际关系应坚持以下原则：相互尊重、平等待人；互助互利；诚实守信。 （2）组织与外部环境的协调。A．组织与消费者关系的协调。市场经济下，企业与消费者可谓“唇齿相依”。没有了消费者，企业就失去了生存的基础。协调企业与消费者的关系，要求企业树立消费者导向观念，在经营决策和经营管理中充分考虑消费者的需要。B．企业与政府关系的协调。这里的政府不是指作为国有资产所有者的政府，而是指作为经济、社会管理部门的政府。企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理。协调与政府的关系，首先要加强企业与政府的信息沟通。其次要熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，以提高办事效率。还要利用一切机会，扩大企业在政府部门的影响和信誉。最后，要正确处理企业利益与国家利益的关系。C．企业与新闻界关系的协调。新闻界通过新闻报道、新闻评论、社会讨论等形式来引导公众舆论。它既是企业处理对外关系的一个重要媒介，又是企业对外关系中的一个方面。企业可以借助新闻界，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。新闻界对企业也有一定的监督作用。协调与新闻界的关系，应注意：尊重新闻界人士，了解他们的工作性质和工作方式，给予工作上的方便和合作，提供真实信息；与新闻界的沟通、联络应保持经常性；根据新闻媒体的特点、背景，选择合适的新闻中介。D．企业与社区的关系。社区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一定的社区中运作的，因此，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。企业社区化是建立和维持良好社区关系的根本方法。企业社区化是指通过接受、汲取社区文化并以自己的行为反作用于社区，从而使企业被社区公众接受、爱戴，并融为社区一员。在实现企业“社区化”过程中，应注意：加强企业与社区之间的沟通；企业要像爱护自己的家园一样爱护社区；妥善处理与社区间的冲突、摩擦。
12．在组织中为什么会产生非正式沟通？非正式沟通具有哪些特点？
组织中的信息沟通大致可以划分为正式沟通和非正式沟通两大类。正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。由于非正式沟通不必受原则、规定的限制，因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。非正式沟通产生的原因：非正式沟通的产生，是因为人们有各种各样的社会需要，通过非正式沟通，常常可以满足人们某方面的需要。例如，朋友之间的信息沟通与交流，常常意味着相互的关心和友谊的增进；有些人乐以探听有关报酬变动、职位升迁的消息，是出于对安全的需要等。此外，组织中非正式关系和非正式群体的存在，也促进了组织成员通过这种方式来弥补正式沟通的不足。非正式沟通的特点：非正式沟通的优点：（1）沟通形式多样，弹性大，速度快；（2）一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性；（3）通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。非正式沟通的缺点：（1）非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异，所传信息常常失真和歪曲；（2）难以控制，一些不实的小道消息经过散布，会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。
案例
㈠我国的永久，飞鸽自行车
1案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？
2案例中涉及的是哪种环境？
3社会环境对组织的作用有哪些？
答：组织外部环境主要包括（1）社会环境，主要是指一个国家的人口数量，职业结构，生活习惯，道德风尚以及国家历史和文化传统。（2）政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线，方针，政策，法律和规定等。（3）经济环境，主要包括国家和地方的经济发展水平，速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术，新工艺的开发和利用，国家的科技政策，科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校，职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境，主要包括自然资源，地理条件和气候条件等。2、自然地理环境，社会环境。3、社会环境对组织的作用主要表现在：（1）社会环境对组织具有决定作用，社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用，社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。
㈡被欧洲人成为天才的经营者卡尔森
1结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？
2结合案例分析管理人员应具备哪些条件？
答：1、北欧联航的懂事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。（1）科学用人，知人善任，量才使用（2）适当控制，用人不疑与监督控制相结合（3）用人所长，全面考察。2、要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般来说，应具备下列条件：（1）道德素质，包括政治素质，品德修养等方面（2）知识素质，包括广博的知识面，较精深的专业知识和管理知识（3）能力素质，包括筹划，分析，决断，组织，协调，表达等多方面能力（4）身体素质。
㈢优秀企业家马恩华
1马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？
2案例中提到了马恩华一情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？
答：1、有法定权力，即权利性影响力（决策权，组织权，指挥权，人事权，奖惩权等）和自身影响力（品德，学识，能力，情感）两方面组成。2、目前企业经常采用的精神激励方法主要有：（1）目标激励法，目标是企业及其成员一切活动的总方向，企业目标有物质性目标，如产量，品种，质量，利润等，也有精神性的目标，如企业信誉，形象，文化，职工个人心理方面的满足。（2）环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重，人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法，根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60%，其余的40%有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法，榜样的力量是无穷的，如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚激励法，奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性，批评或惩罚是一种负强化的激励。
㈣上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地
1上海印染工业公司所运用的预测，决策方法是什么方法？
2这种方法的特点有哪些？
3上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？
答：1、特尔菲法。2、特尔菲法的特点：（1）匿名性，特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望，权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（2）多轮反馈，通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性，对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体，明确，适合实际的需要，能解决实际问题。（2）专家的选择范围广，涉及面宽，具有代表性（3）调查表问题设计的明确，有针对性。不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名，函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
㈤中外合资上海贝尔有限公司
1结合案例理解针对不同群体选择不同激励措施的重要意义。
2伤害贝尔的做法对我们有哪些启示？
答：1、结合案例理解针对不同群体选择不同激励措施的重要意义。主要从以下几个方面思考：（1）结合需要层次理论和双因素理论解释人的心理需要和动机（2）贝尔现有的人群层次（从受教育程度、成长地域、兴趣爱好等方面分类）（3）不同的人群为什么需要不一样（4）针对不同层次的人群应分别采用哪种激励方法及其原因。2、上海贝尔的做法对我们有哪些启示？（1）您所了解的企业现有的激励或福利措施是怎样的，与贝尔的做法相比较，有什么优缺点（2）您自己独创的激励方法是什么。
㈥IT公司最大的特色是变化快
1企业是哪些人需要培训？
2在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？
3你如何看待朗讯公司的“管教一体”？
4试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？
答：1、企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训；第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的需要，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业作方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定，朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。2、从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化，规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段，从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性，创造性的有效措施。3、朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专业的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力作培训的比例大约各占50%。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程，企业大环境，这样有助于满足培训需要，进而提高培训效果，但需要注意的是并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。4、正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好的满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习，副手，岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流，沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想，新知识，新理念的引入和传播。其次并不是所有的培训都适合在内部进行，例如有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量，与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利于方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新（2）可以提供更为系统的培训等等。外部培训也有不足之处，费用相对高，外部培训内容有可能偏离培训需求，脱离实际。
㈦当A.P.斯隆接受通用汽车公司时
1斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？
2由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点？
3与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？
4企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？
答：1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品，地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营，单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调空。3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性（3）事业部之间的竞争，利于提高效率（4）便于培训管理人才。4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产，销售，人事等权限。
㈧某内燃机零部件总厂从1987年开始推行目标管理
1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2目标管理有什么优缺点？
3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4你认为实行目标管理时，培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要？
答：1、（1）MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不易太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。（2）在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协调，这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。（3）在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理，这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力，但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的，尤其是当部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决，该企业建立“工作质量联系单”和“修正目标方案”制度，就是为了达到这样的目的。（4）在绩效评价过程中，要坚持客观，公正，公平，同时还要注意及时反馈评价结果。2、案例中的企业通过多年实践表明，目标管理改善了企业经营管理，充分发挥了员工的积极性和创造性，挖掘了企业潜力，提高了企业素质，取得了较好的经济绩效。但是目标管理也有不足：（1）目标制定过程费时，费力，如果协调不好，反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果（2）企业员工素质高低会影响目标管理的实施，如果企业员工素质水平较低，就会影响目标管理的效果。（3）在上下级或部门之间发生冲突时，必须要有相应的解决办法，最好要有明确的制度加以规范和提供保证，但这往往是很难的。3、计划末期必须进行目标成果评价，并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩，以达到激励目的，该企业的做法是根据成果评定情况，增加或减少相关部门个人的奖金发放额。应该说这种做法是相对有效的激励措施，因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来，但这种方法不一定是最佳方法，因为一方面奖金基数的确定很可能出现不合理现象，另一方面有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性，尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下。因此除了增加或减少奖金外，企业还可以配合采取其他一些奖惩或激励措施，如精神激励，即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等，或者给予晋级机会，或者给予培训机会等。4、完整严肃的管理环境是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但具备了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在此基础上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工积极性，创造性，挖掘企业潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高，所以二者都重要，只不过发挥的作用不同。或者可以这样认为，在管理基础工作没有做好的情况下，加强管理基础工作就是比较重要的，如果管理基础工作做好了，寻求建立自我管理机制，充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。
㈨法国统盛，普连德公司是一个生产电子产品，家用电器，放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业
1衡量集权与分权的标志有哪些？
2结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法？
3既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神？
答：1、主要有：（1）决策的数量，组织中较低管理层次作出的决策数越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高，反之亦然。（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高，反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高，反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点，规模效益，总部战略保障，高级人才的放大使用，降低组织成本等，集权的缺点，官僚主义，降低效率，影响创造力，高层人员能力影响大，下级抵触等。（2）分权的优点，充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等，分权的缺点，产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现。
管理学基础名题解释汇总
1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.
3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。
4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。
5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。
6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。;
7．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。:
8．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
9.组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。
10．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。
11.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。
12．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。
13．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
14．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
15．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
16．目标：是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的。
17．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。
18．政策：拽在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
19．程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
20．规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
21．规划：是综合性的计划，是这实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。
22．预算：作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。
23．专项计划：又称专题计划，是指这完成某一特定任务而拟订的计划.
24．企业目标是在分析企业外部环境的和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。&
25．企业经营思想：是企业开展经营活动的指导思想的理念。
26．目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。
27．目标分解：是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接爱企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
28．预测：是对尚未发生、目前还不明确的事物进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，从而协助管理者掌握情况，选择对策。
29．宏观经济预测：是对社会总供求、经济增长速度、物价指数，就业善等有关国民经济发展总体状况的分析和推断，它主要是为政府制定经济和社会民展规划、经济计划和经济政策等服务的。
30．微观经济预测：主要是指从企业经营管理角度所作的各种经济预测。
31．市场预测：是企业制定新产品开发计划、生产计划、生产准备计划、财务收支计划的前提和基础。
32．定性预测：指依靠人的知识的经验，对事物变化发展的趋势作出定性的描述。
33．定量预测：指根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量。
34．决策：是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择个合理方案的分析判断过程。
35．战略决策：指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。
36．战术决策：指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。
37．业务决策：指属于日常活动中有前提高效率和效益合理组织业务活动等方面的决策。
38．程序化决策：指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法的标准进行的决策。
39．非程序化决策：指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。
40．确定型决策：是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策.
41．风险型决策：指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
42．不确定型决策：与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
43．决策目标：指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
44．组织：一般含义是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合；在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之前的关系的网络式结构。
45．企业组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
46．正式组织：是指企业中体现企业目标所规定的成员之前职责的组织体系。
47．非正式组织：在共同的工作中自发生的，具有共同情感的团体。
48．矩阵制组织结构：是把职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
49．事业部制组织结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分 ，统一进行产品设计、采购、生产和销售、相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
50．管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
51．管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。
52．集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度集中。
53．分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
54．授权：指上级把自己的职级（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
55.人员配备：根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
56.因事择人：就是员工的选聘应以职位的空缺情况和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
57.职务分析：将各项工作的任务、责任、性质及对管理者的要求加以分析研究并以书面形式记录下来。
58.模拟情景训练：指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理庙宇的各种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。
59.管理人员考评：指根据管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效所作的考核和评价。
60.领导：在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法宝权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
61. 组织权：指领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等作出安排的权力。
62. 指挥权：就是有关领导者，向其下属部门或个人下达命令或指示等，为实现决策，规划中规定的目标和任务而进行各项活动的权力
63. 人事权：指指领导者在有前工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等事宜的决定权。
64. 领导者素质：指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。
65. 领导班子：领导者通常是在一个最高领导统率下具有一定结构、一定层次的领导集体。
66.激励：指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行业朝向预定目标的作用。
67.动机：人们付出努力或滔天罪行去满足某一需求或达到某一目的的心理活动。
68.效价：指职工对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即职工在主观上认为这奖酬的价值大小。
69.强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
70.积极强化：在积极行为发生后，管理者立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。
71.消极强化：又称逃避性学习。一个特定的能够避免产生个人所不希望的刺激的强化。
72.惩罚：在消极行为发生以后，管理者采取适当的惩罚措施，以减少或消除这种行为。
73．控制：是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
74．前馈控制：指通过观察情况、悼念整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
75．现场控制：指在某活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
76．反馈控制：管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
77．集中控制：指在组织建立一个相对稳定的控制中心,由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理,发现问题并提出问题的解决方案。
78．分层控制：指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。
79．分散控制：指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。
80．产品质量控制：企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
81．工作质量控制：指企业为了保证和提高产品质量对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
82．全面质量管理指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
83．预算：指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算。即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。
84．收入预算：对组织活动未来的货币收入进行的预算。
85．支出预算：对组织活动未来支出进行的预算。
86．零基预算法：预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。
87．成本控制：指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可以产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
88．协调：正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
89．冲突：可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。
90．信息沟通：信息源（发送者）首先将要传递的信息转化为某种可传递的信号形式（编码），然后通过媒介物（沟通通道）传递至接受者，最后由接受者对收到的信号进行解释、理解（译码）。
91．正式沟通：指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。
92．非正式沟通：指正式途径以外的、有受组织层级结构限制的沟通方式。
93. 控制系统：指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
Visa-free policy brings Chengdu biz, tourism boost. Making national headlines several times, Chengdu's 72-hour visa-free policy has attracted wide attention from both Chinese and foreign experts and businessmen since it took effect on Sept 1 last year. The program permits citizens from 51 countries and regions including the United States, Australia, Canada and Japan who have valid visas and flight tickets to a third country to spend three days in the city. The capital of Sichuan province is the first city in the western region of China to offer foreign tourists a three-day visa and the fourth nationwide to adopt the policy following Shanghai, Beijing and Guangzhou. Li Zhiyong, deputy dean of the tourism institute at Sichuan University, said the move "contributes to a large increase in the number of overseas tourists and raises the city's level of internationalization". "The policy will also bring direct economic revenue," Li said. "Chengdu has many cultural legacies and is also a paradise for panda lovers with the world's largest breeding and research center. Three days are long enough for foreign visitors to visit those iconic tourist spots," he noted. The city is home to the remains of the Jin sha civilization that dates back more than 3,000 years as well as the Qing cheng Mountains and the Du jiang yan irrigation system. Qing cheng has long been recognized as the birthplace of Taoism, China's ancient indigenous religion, while Du jiang yan is considered to be the oldest functioning water-control project in the world. Chengdu ranked third in tourist facilities, management and services among 60 Chinese cities in a customer satisfaction survey released last year. But, Li added that efforts are still needed to develop more tourism products, improve English services and provide accurate translation of traffic signs and scenic billboards. Zhao Yun, chairwoman of British Chamber of Commerce Southwest China, told China Daily that his colleagues found the policy very convenient. "A British client once flew here and stayed for just one day to check her ordered goods," she said. Zhao was born in Shanxi province, but she has lived in Chengdu for more than 10 years. "My life was like a running race moving from place to place. I also lived in Beijing and Shanghai before," she said. "But Chengdu is a place that you never want to leave once settling down. It is now my second hometown," she said. If the environment is further improved, the city will attract more people to visit and live, with the 72-hour visa-free policy and compelling conditions in transportation, culture, climate and cuisine, he said. Foreigners also gave positive feedback on the policy. A spokesman from Dell Inc said the company has a global hub of operation in Chengdu, so the three-day visa "has an immediate and positive influence on the company's business development". Rudy Buttignol, president of the public broadcasting company in British Columbia, Canada, said his work requires frequent travel to Chengdu and the policy "makes the trips easier". Data from the city's public security bureau shows some 100 foreign visitors enjoyed the 72-hour policy by the end of March, most of them from the United States, the United Kingdom and Germany. Chengdu also reported robust growth in its overall tourist industry last year. Official statistics show that it received some 150 million tourists last year, an increase of 28 percent from 2012. Around 1.7 million came from abroad, an increase of 12 percent. Total revenue from tourism surpassed 133 billion yuan ($21.7billion). During his visit to Kazakhstan in September, Chinese President Xi Jinping proposed that China and Central Asia join hands to build a Silk Road economic belt to boost cooperation. The idea has been widely echoed in Central Asian countries, becoming an encouraging blueprint for Chinese areas along the Silk Road that has linked Asia and Europe for more than 2,000 years. In the next three weeks, China Daily reporters will travel through the belt in China and in Kazakhstan, Uzbekistan and Turkey. They will show the progress and expectations of the countries, businesses and peoples on the route. Shaanxi - the start of the ancient Silk Road - has positioned itself as the new starting point for the development of the Silk Road Economic Belt, which will strengthen China's cooperation with Central Asian countries, a senior official said.
Shaanxi Governor Lou Qinjian said the province is fresh, rich and unique, as it was when it anchored one end of the ancient Silk Road.
"It is the best option for accommodating industrial transfers from East China or the world at large," he said on Wednesday in Xi'an.
Lou held a joint interview with 27 media, including China Daily, the first in a series of interviews entitled Chinese Media Along the Silk Road. The interviews will be in Shaanxi and Gansu provinces and the Xinjiang Uygur autonomous region, as well as Kazakhstan, Uzbekistan and Turkey.
The media group held the first interview on Wednesday morning in Xi'an, the starting point of the ancient Silk Road, a trade channel established more than 2,000 years ago linking China, Central Asia and Europe.
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