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集团有限公司薪酬管理咨询报告.ppt

集团有限公司薪酬管理咨询报告

艾尔小茜茜
2019-02-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《集团有限公司薪酬管理咨询报告ppt》,可适用于自然科学领域

和君创业研究咨询有限公司HJVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制奇正藏药薪酬管理咨询报告目录引言………………………………………………………………………一、奇正现行薪酬体系的分析…………………………………………㈠现行薪酬体系结构框架……………………………………………㈡调查中员工的看法…………………………………………………㈢专家组对现行薪酬体系的诊断……………………………………㈣现行薪酬体系重建的必要性………………………………………二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………………㈠薪酬体系项目的工作目标…………………………………………㈡面向未来的价值理念………………………………………………㈢目前主要几种工资制度……………………………………………三、奇正集团薪酬体系的设计思路……………………………………㈠薪酬体系的基本政策……………………………………………㈡奇正选择的薪酬体系………………………………………………㈢薪酬总额预算………………………………………………………㈣薪酬结构……………………………………………………………㈤不同人员的工资组合………………………………………………㈥薪酬体系的内容……………………………………………………职能等级工资……………………………………………………⑴职能工资等级表的确定…………………………………………⑵职能等级的进入…………………………………………………⑶与考核制度结合的职能工资的调整…………………………⑷薪点与职能等级工资的结合………………………………… 津贴补助…………………………………………………………奖金……………………………………………………………⑴业绩奖金…………………………………………………………⑵销售提成奖……………………………………………………⑶年薪………………………………………………………………后记……………………………………………………………………引言二一年四月二十日至二十八日,和君创业研究咨询有限公司专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状根据奇正集团的发展情况和战略要求找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。一、奇正现行薪酬体系的分析㈠现行薪酬体系结构框架㈡调查中员工的看法㈢专家组对现行薪酬体系的诊断㈣现行薪酬体系重建的必要性㈠奇正现行薪酬体系结构框架薪酬体系工资固定工资浮动工资奖金福利工龄工资职务工资基本工资“三金”意外伤害险补贴劳动保护冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津贴年某月工资表年某月工资统计表各类部门工资最高平均最低的平均水平部门平均工资一览表入司时间与工资的关系学历与工资的关系工资分布情况分析:●从工资分布情况我们可以看出集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的%营销公司的工资总额占%林芝厂的工资总额占%●在集团公司的各部中财务部工资总额位居第三(%)仅次于营销公司(%)和林芝厂(%)在职能部门中其工资总额最多、比重最大高达%远远高于排在第二位的办公室(%)。●在职能部门中办公室的工资总额位居第二比重为%是另外几个A类职能部门的倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作所以我们认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是:●在部门最高水平的平均工资中大部门是中部门的倍是小部门的倍。●在部门平均水平的平均工资中大部门是中部门的倍是小部门的倍。●在部门最低水平的平均工资中大部门是中部门的倍是小部门的倍。奖金:●对象:正式员工未有严重违纪行为的在岗员工。●依据:工作个月以上均有不同额度的奖金其依据是入司时间及职务。●种类:“公司目标奖”“完成任务奖”“先进个人奖”“先进部门奖”“特殊贡献奖”。●比例:依据年度奖金分配方案经初步测算,年工资、奖金比例大约为:。㈡调查中员工的看法:●组织状况问卷调查统计结果显示“报酬待遇”要素的得分分在个要素中倒数第五也是“制度”这一维度中得分最低的要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。●员工在建议栏中写到:“应建立一套科学的薪酬制度”“薪酬应与公司发展同步与工作业绩、态度相联系”“薪酬应与绩效挂钩”“薪酬应重点体现以岗而定应该让员工了解各个岗位的薪水以利于员工之间的竞争上岗不应搞保密工资”“责任能力与薪酬挂钩用公开透明的薪资制度为每位员工明确其努力方向及可望得到的报酬”㈢专家组对现行薪酬体系的诊断  ●对薪酬缺乏系统思考也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。●虽有考评制度但未与薪酬体系挂钩没有起到应有的激励作用。  ●没有对员工的现有岗位进行科学的分类因而难以对不同职类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。●员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值也不反映其人才的市场价格。●薪酬是基于个体的,不是基于团队的。㈣现行薪酬体系重建的必要性 由于现行薪资体系的缺陷和不足对奇正集团的激励机制产生不良影响其主要体现在以下几个方面: ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系给每个员工以合理回报。 ●不利于公司提倡能力至上和团队精神并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。●不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高在公平的机会与条件下依靠自身的努力与才干为公司的成长与发展作贡献并享受人事待遇的好处实现个人职业生涯的辉煌。 ●不利于公司新的人事考核评价制度的推行妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。        二、奇正集团薪酬体系的整体思考㈠薪酬体系项目的工作目标㈡面向未来的价值理念㈢目前主要几种工资制度㈠薪酬体系项目的工作目标●使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致增强奇正的核心竞争力。●公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策同时参考同行业工资水平使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。●为员工设立多种“跑道”提倡能上能下保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人把职务看作一种责任把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理促成奇正集团的管理升级。●薪酬水平要充分拉开差距要有利于形成与稳定核心层、中坚层和骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。●员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。●使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映真正实现二者的有效对接达到吸引优秀人才留住关键人才的目的。●不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系更重要的是让奇正集团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和发展需要的薪酬体系方法。㈡面向未来的价值分配理念:价值理念表价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题公司价值分配的目的员工创造价值的因素价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发动态的价值评价标准价值分配的依据价值分配形式价值分配形式经济利益组织权利薪酬体系的几点说明:●本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。●经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关政策并结合公司实际情况予以制定实施。●报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标不好具体量化更多体现的是组织文化氛围的建设这是一个长期的过程需要奇正集团的各位同仁共同努力。㈢目前主要的几种工资制度职务工资制年功工资制职能工资制职务工资制根据职务(岗位)的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务(岗位)的价值。职务工资制的特点:职务工资制的缺点:引发人事结合上的一系列弊端攀附权威、谋求高职、出工不出力使职位失去价人不值这个钱其它难题职务的稳定性职务稳定晋升困难年功工资制(年功序列工资制)根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制的特点:造成资格晋升过度弄虚作假把资格当人情(评聘分离的原因)资格作为一种才能的认定是能上不能下的造成资格等级结构的“倒三角型”(威胁到工资等级差)以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献年功工资制的缺点:职能工资制(职能资格等级工资)根据员工的职务执行能力按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力按照每个人的实际职务能力确定工资。三、奇正集团薪酬体系的设计思路㈠薪酬体系的基本政策㈡奇正选择的薪酬体系㈢薪酬总额预算㈣薪酬结构 ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容确定职务在企业目标实现中的“相对价值”(依据职务等级制度确定)确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度(依考评制度确定)把工资当作一种管理手段(如考评手段)通过有效的工资管理过程展开系统的激励㈠薪酬体系的基本政策人事结合状态是工资决定依据:㈡奇正选择薪酬体系针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员(如:总经理或某些稀缺人才)可依据市场行情并结合工作业绩适时采取年薪制。公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平㈢薪酬总额预算薪酬总额预算与销售收入及挂钩计算公式如下:年度薪酬总额=上年销售收入×年工资提成率年工资提成率由总经理(或管委会)决定。我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体即:奖金津贴职能工资薪酬结构㈣薪酬结构总部职员营销人员要职要员㈤不同人员的工资组合:针对业绩的可度量程度不同人员实行不同工资制度。职能等级工资制的基本框架⑴职能等级工资表的确定⑵职能等级的进入⑶与考核制度结合的职能工资的调整⑷与薪点相结合的职能工资的调整㈥薪酬体系的内容职等⑴职能等级工资表的确定为了保持薪点的连续性各等薪点数系列采用重叠式各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如:等级与等级薪点数相同重叠点分别控制在级上下这样主要是为了保持薪点的连续性。在十等中各等之间设计有大致相近的等差同等各级之间保持着固定的级差。职能等级工资薪点表(表)对任职资格进行类别划分任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力内容包括:基本素质:知识、技能与体能专业技能:经验、熟练程度个人品质:职业道德、修养。任职资格划分是指对承担职务(岗位)资格与能力的制度性区分。分层:按资格能力的高低分出不同高低层次是纵向划分。(如:管理层操作层)分类:按承担职务(岗位)的性质分出不同内容的资格能力是横向划分。(如:管理类事物类生产类市场类等)任职资格含义任职资格划分⑵职能等级工资的进入任职资格职类划分表(分类)(表)任职资格等级划分(分层)职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级即各类职务事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高相对价值越大。等级因素承担工作所需要的知能或体能工作的目标、任务与责任以及责任范围工作的重复性工作的复杂性与人接触的差异性与人接触的易难度工作的环境确定职能等级区间各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限即职能等级区间。下限是其任职资格能力起跑点上限是其任职资格能力的终极目标。职能等级区间可由薪酬管理委员会根据集团不同时期战略重点的变化对战略价值上升的职类的职能等级区间作出相应的调整。职类区间的设置原则预设原则职类区间要涵盖本职层所有职务(岗位)的任职资格能力必须为资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原则各职类职能等级区间的设计特别是上限的确定必须拉开差距以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。非歧视原则拉开差距并不意味着对某一职类的歧视而且员工可以在自我开发的基础上通过职类转换进入更新的职能等级。非对应原则职能等级区间上限只意味着本职类的最高任职资格能力要求员工很少能够直接进入上限而能否进入上限取决于其自身能力的提高与考核结果。职类区间(表)职务等级表(其中每个职等中又分为个级别)(表)任职资格等级进入当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人它属于基础建设确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中为每个人确定任职资格等级。至此就能顺利地实现新旧工资制度的转轨任职资格等级制度才能真正运转起来。薪等的进入(确定起跑线)“薪等”根据职务等级表(表)和职类区间(表)确定不能完全判断的尽量按照各职类中较低的职等进入。若一人身兼数职按最高的薪资水平进入。薪级的进入:薪级的进入依据“学位”即每个人取得的最高学位。参阅(表)。薪级进入区间表(表)博士(博士后)⑶与考核制度结合的职能工资的调整:换算:将考核结果换算成分值。参阅表。人事考核积分表(表)薪级调整:每季度考评一次半年调整一次调整的依据是两次得分的累计分值。参阅表。薪级调整基准(表)薪等调整:调整频率:每年调整一次薪等(或薪级)调整顺序:年终时先按照第三、四季度的两次考评结果调整薪级然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等(薪级)参阅表。薪等调整基准(表)薪等调整调升说明:年末晋等时若所在等级工资大于高一等的级工资则晋等否则则在年末调升两次薪级。调整后若此时所在等级工资大于高一等的级工资则晋等工资向高靠否则不晋等。调降说明:年末降等时若所在等级工资小于低一等的级工资则降等否则则在年末调降两次薪级。调整后若此时所在等级工资小于低一等的级工资则降等工资向低靠否则不降等。薪等调整补充说明:晋等后薪级的确定依工资表对应金额上靠退等后薪级的确定依工资表对应金额下靠。自然升等:在某一等中薪级升满级若有升级情况出现则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等:在某一等中薪级退至级若有退级情况出现则自然退到比其低一等对应金额的薪级。等级关系图(每一等有可分N级)⑷薪点与职能等级工资的结合:将薪等(十等)薪级(级)组成的职能工资表(见表)中的数值看作薪点且暂定为:关系(即点=RMB)以后随着效益的变化集团公司可以每年调整一次薪点值其依据是:上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。(如:若明年净利润增长则可定为点=RMB若明年净利润减少则可定为点=RMB。)津贴()藏区津贴()加班津贴()出差津贴()管理津贴()藏区津贴发放对象:长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。发放标准:根据员工在职务等级工资表中的位置进行确定。参阅表()发放时间:每月与职能等级工资一起发放。藏区津贴一览表()()加班津贴加班定义:凡制度工作时间以外的出勤为加班主要指休息日、法定休假日加班以及八小时工作日的延长作业时间。加班认定:加班时间必须经主管认可。计算标准:发放主管认可的加班时间按加班者“小时职务工资”计算,加班以小时计算单位不足一小时略去。参阅表()。发放时间:每月与职能等级工资一起发放加班津贴计算表()注:N加班的小时数A月职务工资()出差津贴发放对象:凡离开工作所在地到外省市出差者。(培训出外)发放标准:根据员工在职务等级工资表中的位置进行确定。参阅表发放时间:每月与职能等级工资一起发放。出差津贴支付表()()管理津贴发放对象:对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。发放标准:根据员工在职务等级工资表中的位置进行确定。参阅表发放时间:每月与职能等级工资一起发放。注意事项:享受此津贴者不享受加班津贴。管理津贴支付表(元月)奖金⑴业绩奖金⑵超额提成奖⑶年薪⑴业绩奖金发放对象:全体员工发放时间:年终一次发清发放依据:按一年四次的考核结果参阅表()⑵超额完成任务奖销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销售收入的一定百分比提取奖金奖金提取率由公司在每年年初制定。⑶年薪发放对象:要职要员。随着公司的健康成长可以考虑对公司的要职要员实行“贡献年薪制”。发放依据:年薪的额度根据“职能工资等级”以及考核结果确定。发放方式:年终以奖金形式提取年薪。(参阅表《贡献年薪额度基准表》)与职能工资制的结合:职能等级工资是各项报酬决定的基础因此无论进入年薪制系列与否都必须逐年依据考核结果对所有员工的工资等级进行调整以便退出年薪制后顺利进入等级工资体系。贡献年薪基准额度表(表)考核职等每个希望获得高工资的员工都必须持续地努力工作、创造价值为最终成果作贡献每个员工能否持续地获得高工资不仅取决于职务的晋升更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。

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