项目实施方法论V1.3

目录 一、概述    2 1.1总则    2 二、项目实施规范    3 2.1项目阶段划分    3 2.2各阶段规范    3 2.2.1项目启动（进场前）    3 2.2.2项目规划    4 2.2.3项目执行    5 2.2.4项目监控    14 2.2.5项目验收    17 三、疑问汇编    20 3.1    为什么说医院信息化是一把手工程？    20 3.2    信息化能给医院带来哪些变化？    20 3.3    客户更愿意用习惯解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，因此要求功能和以前相一致？    21 3.4    客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？    21 3.5    有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？    21 3.6    医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？    21 项目实施方法论 任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一 、概述 成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。 各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 一.1 总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装. ●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享. 二 、项目实施规范 二.1 项目阶段划分 ●项目启动(进场前):项目合同完成签订，项目经理组建项目团队，完成内部项目启动会议的召开（相关干系人对于项目情况坐一起进行深层次沟通，明确项目目标，周期，重点干系人应对方法,明确现场负责人及项目经理） ●项目规划 项目经理或项目经理带现场负责人去现场完成为期15天的项目整体调研，完成项目规划书及项目实施计划（PROJECT做进度计划） ●项目执行 环境搭建-基础数据准备-系统调试-培训-演练-启动-验收 ●项目监控 PDCA，质量循环，对项目执行中发现的问题及时纠正，如需求控制，进度控制及质量管理等. 注意沟通 ●收尾过程组 按照项目合同内容名称，准备项目验收资料，验收模块名称必须是合同里的模块名称，OEM产品必须采用OEM产品验收单（OEM是贴有天网logo的软件产品） 二.2 各阶段规范 二.2.1 项目启动（进场前） 二.2.1.1 组建项目团队 项目部接到业务部下达的合格的”施工通知单”,项目部安排项目经理，由项目经理组建自己的项目团队。 工程师不能承担未有施工单的实施工作. 二.2.1.2 项目情况了解 明确本次去的项目情况 查看本项目合同及技术文件，明确范围，和之前工程师或直接上级了解该项目目前状态（正在进行的工作及后续计划），查看项目规划文件. 二.2.1.3 召开内部启动会议 召开启动会议的前提条件：项目经理及项目组完成对合同内容及技术附件（招投标文件）的详细解读，并对一些疑问进行记录，在启动会议上和业务、产品等人员沟通，形成最终解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，为后续项目规划书的制定奠定基础. 明确自己的直接上级经理及在项目经理组织下，完成本项目的启动会议.(只针对新项目有启动会议，对于执行中的项目无需此步骤). 注： ●前往用户现场途中，给用户信息科负责人致电，告知其什么时间到达及本次过去工作目标,个人身份. ●到达用户现场后，给部门经理和部门行政助理短信或QQ或微信留言说明已经安全到达. 二.2.2 项目规划 定义：对项目规划的理解可以从建筑行业去理解，我们盖一栋居民楼有 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方案，方案中说明了楼的层数、每层的电梯数、房间数及房间大小、户型等，整个方案对大楼实际效果有一个明显的展示，我们的软件项目规划也是如此，要说明项目的范围（边界）、阶段工作内容、产品功能范围、以及人员的配置、风险管理、沟通管理等. 二.2.2.1 调研 调研内容： 目前正在使用的信息化系统有哪些. 本次合同执行分几个阶段完成，第一个阶段我们建议或要求是替换现有所有已上的软件模块，第二阶段核心是临床信息系统（LIS、PACS、合理用药、临床路径、手麻等）. 目前医院财务报账流程，涉及到的报表格式；财务做帐流程及涉及到的报表. 二.2.2.2 项目规划书 时间要求：现场调研15天内完成 规划书结构：参考部门项目规划 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 文档（简版和标准版） 二.2.3 项目执行 二.2.3.1 新建项目 二.2.3.1.1 进场 二.2.3.1.1.1 与用户见面 见用户，汇报本次过来工作目标 标准说法： 您好，主任，我是天网公司项目部某某，很高兴见到您，我本次过来主要工作有以下内容*******（工作内容说重点目标，不要一一阐述，言简意赅）,希望以后我们双方积极配合，做好我们医院的信息化工作。您对我刚才阐述的工作目标，觉得有问题吗….. 您好，主任，我是天网公司项目部某某（见面，握手，口头语，您最近忙吗），很高兴见到您，您看这会方便吗，我给您简单的汇报下本次过来工作目标（方便，就简单的说下，不方便就改天或另行确定时间沟通，目标说完后，顺口说“谢谢您的支持”，希望以后我们双方积极配合，做好我院的信息化工作。那主任，您先忙，我去了解下其他环境情况”）--根据适当时间，完成上述的工作交流. 二.2.3.1.2 项目启动会议 ●项目经理准备发言稿(PPT) ●与相关负责人协商项目启动会议及与会人员(本次上线涉及到的各科室主任) ●会议时间及地点确定 ●会议开始，院领导及组织会议者讲话. ●天网项目经理发言 内容：可以参考相关模版 天网公司简单介绍 天网数字化医院产品简单介绍 项目总体目标及范围介绍 项目实施策略 项目实施计划 项目成功保障 项目风险及误区 二.2.3.1.3 环境搭建 二.2.3.1.3.1 服务器环境搭建 目的：数据库安装、软件环境搭建和注册及服务的启用、端口号的设定、自动更新的配置等 工作结果：服务器应用环境安装记录(记录每台服务器应用安装和服务器密码情况),具体参考部门相关模版。该记录包括的字段有【应用名称、版本号、是否注册、密码、备注】 实施策略：优先搭建起软件应用环境及正式数据库，不管在服务端还是客户端，保证基础数据维护可以正常按照计划开始,待其他条件具备后，方可完成上述所有相关应用的部署. 二.2.3.1.3.2 测试环境搭建 目的：用于软件流程、功能、报表调整、BUG测试等工作。 实施策略：测试环境无需在服务器端搭建，可以找一台PC机器就可以搭建起测试环境，尽快进入软件调试，整体测试完成后，方可进入数据维护等阶段. 工作结果：软件调试报告(详情参考部门给予的模版) 二.2.3.1.4 基础数据维护 实施策略或方法：要想明白一个项目都做哪些基础数据维护，在公司内部或在现场用1-2天的时间在一个空库上（标准数据库，没有任何数据）完成挂号、收费、门诊医生开处方、门诊发药、办理入院、安排床位、医生开医嘱、医嘱执行、住院发药、住院划价记账等一期模块（第一阶段要启用的模块非OEM模块）;还有一个方法就请教你的直接领导或有经验的同事，寻求帮助，找相关资料. 工作结果:基础数据确认单 二.2.3.1.5 流程确定 二.2.3.1.6 系统整体调试 二.2.3.1.7 培训 实施策略及方法： a) 制定培训计划、培训签订表、培训考核题、培训手册或操作手册(现场负责人制定、项目经理审核) b) PPT准备:本次一阶段启动内容及启用后效果展示(现场负责人准备及演讲) c) 软件操作演示：先讲流程，在讲功能，依据不同角色分开来讲. 二.2.3.1.8 演练 实施策略及方法: a) 软件调试. b) 确定演练方式或场地. c) 演练效果汇报主管领导及信息科主任. 二.2.3.1.9 启动会议 先决条件：所有本次计划内上线模块工作已全部完成，包括数据维护、培训、演练。 ●会议准备 1) 准备好启动计划及启动应急预案 启动计划由天网项目经理出具 应急预案由天网项目经理提出方案，与医院信息华负责人或信息科长协商确定 2) 会议时间及与会人员确定 3) 确定会议地点 ●开始会议 1) 由组织者讲话，院领导讲话 2) 天网项目经理汇报项目进度情况及启动计划、安排、应急预案. 3) 会议总结（院方领导或组织者） 4) 会议结束 ●分发通知 由医院人员分发现场工程师提前书写好的《系统上线通知》、《系统切换方案》、《系统切换各科室时间要求》、《系统切换注意事项》、《系统切换人员支持分配表》、《系统切换应急预案》、《系统上线问题收集反馈表》等文档。 ●各科室工作安排 1) 行政工作部任务 医院组织部人员主要大力支持系统切换工作，指导并决策系统切换过程中出现的流程错误纠正和重大事件处理，协调沟通各个部门之间的积极配合。保障患者就诊流程的顺畅和医院运行的平稳。 2) 药剂科任务 药库、药房、医材库在XX月XX日XX时XX分前将自己科室的所有药品、医材进行盘点并初始录入新系统中，由专人审核使用，药剂科实物和帐务用新系统进行管理。 3) 设备科任务 设备科在XX月XX日XX时XX分前将自己科室的所有设备、物资进行盘点并初始录入新系统中，由专人审核使用，设备科实物和帐务用新系统进行管理。 4) 财务科任务 财务科在XX月XX日XX时XX分前对当天参与使用新系统的操作员在新系统中完成票据领用和实物分发。 门诊收费处在XX月XX日XX时XX分前对自己工号应有权限确认，保证系统切换后能够正常使用，下班前必须在系统中进行扎帐和实物核对打印报表。 住院登记处在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未出院病人在老系统中办理结算出院，并作为新病人在新系统中办理入院治疗并把老系统中的费用大项录入到新系统中。自XXXX年XX月XX日XX：XX后新入院的病人在新系统（天网系统）中登记入院。并在新系统中完成后续诊疗流程。 5) 医保合疗办任务 医保合疗办在XX月XX日XX时XX分前与当地医保合疗中心协调好病人费用报销问题 [即:旧系统打印病人在院期间全部花费明细清单，新系统打印病人在院期间全部花费明细清单（注意：新系统中的病人花费清单已包含旧系统中的花费，只是显示方式为大项汇总费用，这就需要提前与当地医保合疗中心说明费用用清单显示问题），病人办理出院时从新系统中打印出院发票]。 6) 护理部任务 各科护士在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未出院病人在老系统中办理结算出院并告知住院登记处；在新系统中对已办理入院的病人进行入科登记相关信息填写；将自己科室现有医材进行盘点并初始录入到新系统中。 7) 医务科任务 各科医生在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未书写完成和打印的医嘱、病历进行书写和打印，若以前老系统未使用医生工作站可以省略以上操作，并在新系统中对入科病人新开医嘱。 8) 信息科、现场工程师任务 信息科做好对公司现场支持工程师统一调配工作，保障网络、硬件客户端的正常运转，与各科室提前确认支持工程师联系方式。 现场工程师积极配合信息科按照提前安排好的上线人员分配表，各守岗位，各尽其责，全面做好系统上线支持工作。 现场工程师负责在XX月XX日XX时XX分对全院准时进行系统更换（即：启动各个应用服务）。 二.2.3.1.10 上线 二.2.3.1.10.1 切换前 ●人员分工 关键点 人员分工 备注 收费处 天网工程师1名 核查系统登录、各个功能模块的正常使用、报表得格式、打印是否正常、各种查询是否具备，权限是否到位、发票是否领用 药库 天网工程师1名 1、 各个子功能正常使用含报表 2、 正式切换流程要明确并告知医院，工程师负责跟进完成(初始录入药库药房-盘点并打印-核对-打印出入库汇总表) 初始录入:给各个库房增加库存，使得库存表有数据，这样盘点表才可以调出盘点信息. 盘点：主要是实物和电脑库存的核对并调整 药房 天网工程师1名 1、各个子功能正常使用含报表 2、正式切换流程要明确并告知医院，工程师负责跟进完成(初始录入药库药房-盘点并打印-核对-打印出入库汇总表) 注释： 初始录入:给各个库房增加库存，使得库存表有数据，这样盘点表才可以调出盘点信息. 盘点：主要是实物和电脑库存的核对并调整 临床科室 信息科 1、 核查系统是否安装到位 2、 各个子功能是否正常使用含报表 3、 护士和医生工作流程培训、指导 设定1-2名机动人员（要求是有经验的工程师）       二.2.3.1.10.2 正式切换 关键点 人员分工 备注 收费处 天网工程师1名 1、 协助和支持操作员按照流程进行操作。 2、 跟踪使用情况，解决使用中的问题 药库 天网工程师1名 协助和支持药剂科人员进行初始录入、药品盘点并打印盘点表，出入库汇总表等，同时要和相关报表进行核对如库存查询等. 注：药库一般当天下午提前可以盘点，业务少 药房 天网工程师1名 协助和支持药房工作人员完成药房药品盘点及打印，数据核查，打印出入库汇总表. 临床科室 信息科 协助和支持切换当天值班科室护士和医师执行新系统操作和旧系统操作       二.2.3.1.11 启动总结 实施侧路或方法： 项目启动一周或一个月后进行项目验收或总结 a) 总结资料准备 b) 资料递交信息科主任审核 c) 资料签字盖章 d) 邮件汇报：启动总结签字盖章后，将此信息告知各个干系人. 二.2.3.2 在建项目 二.2.3.2.1 进场前 a) 工作目标明确 b) 用户信息了解:信息科主任联系方式、姓名等 c) 项目范围信息掌握:查看本项目合同内容，已执行并验收的模块、已执行未验收模块、正在进行或执行的工作、下一步计划内容.找部门行政助理或部门经理索取相关资料; d) 项目现场环境信息掌握：服务器及服务器相关应用、服务端口、数据库及应用软件密码等了解.如果公司提供的信息不完整，可以去往现场后，与信息科相关人员及之前工程师或项目经理取得联系，弄清楚环境信息. e) 车票预定后，电话与用户主要负责人或信息科长取得联系，告知其去往现场的时间计划安排，同时告知客户经理或该项目业务负责人. 标准说法： 第一次去现场（和用户不认识） 您好，主任，我是天网公司某某工程师，很抱歉打扰到您，这会说话方便吗？耽搁您1分钟时间（如果用户说正忙着，接下来我说：那行，主任，你先忙，随后我给您短信，请您注意查收，非常感谢），我是派往我院进行后期项目实施工程师某某，希望以后我们双方积极配合，做好后期我院信息化建设工作，我行程安排是我“多少号”出发，大概“多少号”到达我们医院.具体事宜我们见面后详谈，感谢您对我工作支持。那主任，您有什么问题吗，（主任如果说没有，那就说“那好，主任，那就先这样，你先忙”,主任说：“好”，此时可以挂断电话了）。 注：如果这里，主任有问题给你说，希望你过去能把解决方案带过去，你的正确回答应该是，那好主任，我下来看下，如果不行，我们见面后，我跟您详细了解下;如果不是第一次去现场，直接电话告知行程就可以。 第二（或三或四或五等）次去现场(和用户认识) 您好，主任，很抱歉这会才给您电话，我过去时间已经确定，预计“多少号”到达我们医院(主任说” 好”，我说：“那好，主任，先就这样，您先忙，主任说好”，此时可以挂断电话了). 二.2.3.2.2 进场后 a) 与用户见面 标准说法： 第一次见用户 您好，主任，我是天网公司“某某”，这会是否方便，我把我过来的几个目标和您汇报下（主任说好，继续谈话，反之，下次见面说,目标言简意赅）,我本次过来主要是完成*****等工作，希望后面我们双方积极配合，做好我院的信息化工作. 注：一般用户，会见面完成后，让工程师休息，中午或晚上会带去吃饭，吃饭的时候也可以将本次重点目标汇报，汇报工作一定要简单，要有高度.（如果不知道怎么说，可以请教你的直接经理或部门经理） 第N次（大于1）见用户（认识用户） 您好，主任，我来了（未见到本人，可以电话告知“主任，打扰了，我到咱们医院了”）. b) 现场环境了解: c) 制定下一步项目计划 二.2.3.2.3 单个模块实施 二.2.3.2.3.1 实施的策略或方法： a) 调研及环境搭建：了解现有手工或电子使用流程及功能点、搭建服务器环境 b) 软件调试：对提供给用户的产品进行整体测试，测试的点有流程、功能点，并记录调试报告 c) 基础数据维护 d) 整体调试:对产品的流程、功能点、使用的报表和查询测试或制定. e) 培训 f) 演练 g) 上线 h) 启用总结或验收 二.2.3.2.4 OEM产品实施 OEM：指贴牌产品，生产厂商是其他软件公司，非本公司产品. 二.2.3.2.4.1 实施策略或方法： a) 调货：商务部门负责调货，技术部门要提前30天进行调货申请. b) 调研：了解使用科室的设备数量、型号、网络、计算机是否到位等,具体参考相关产品调研单.详情可以咨询商务部门. c) 服务器环境搭建:关于OEM产品如体检、LIS、PACS、OA等，建议医院采用单独的服务器进行管理，每个应用在自己的服务器上搭建好环境. 工作结果：所有OEM相关服务器装完，需要留有服务器应用安装记录文档，天网和医院信息科留底. d) 配置连接:建立仪器和计算机之间的通信，计算机上装有OEM产品. e) 接口调试:HIS和OEM产品的接口配置、调试 f) 培训 g) 上线 h) 总结或验收 二.2.3.2.4.2 工作结果 服务器环境搭建：服务器应用安装记录，要求必须的字段有应用名称，存放路径，备注. 验收单 二.2.3.2.4.3 突发事件处理 项目上经常会出现业务突然中断、数据库瘫痪等大面积或小范围的系统问题（天网承建），现场负责人或项目经理，第一时间响应并处理，最终要对此次事件处理有“技术性 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 报告”或“突发事件处理报告”，内容格式要有以下内容（事件产生原因、目前解决方式、后期如何避免、备注等字段）. 二.2.3.2.4.4 HIS升级 1) 明确升级目标 2) 获取程序 3) 测试升级 4) 测试报告 5) 确定升级时间 6) 制定升级计划 7) 正式升级 8) 升级总结 二.2.4 项目监控 二.2.4.1 项目范围控制 任何新模块的实施，首先项目经理和现场负责人要明确该模块或产品的功能范围或边界，以此作为验收标准和实施范围或工作目标，和用户签订一个书面的产品功能范围说明或需求范围说明书. 项目范围确定：查看项目合同及招投标文件.要读懂投标或招标文件. 无合同记录单，项目经理必须和用户签订<产品功能范围说明书>或<软件功能技术参数说明>，需要有客户签字，方可进入实施阶段. 注：上述范围说明，有参考模版《项目标准流程及工作产品列表》 二.2.4.2 工作汇报 a) 重大事件要汇报 项目进度按照计划要求，无法推进、重大项目事故、协调事宜多次协调无果的，邮件方式汇报或反馈给直接上级、部门经理、客户经理（业务人员）. b) 定期工作进展反馈 依据项目整体实施计划安排，结合目前项目进度，汇报项目进展情况及下一步工作计划，遇到的问题。（项目的关键节点可以参考实施策略或方法）. c) 部门经理或公司领导电话或其他方式过问的事情 按照天进行邮件方式的工作汇报，直接问题解决为止 二.2.4.3 沟通技巧 二.2.4.3.1 沟通原则 横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。借用联想的“沟通四步骤”说：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。这反映了沟通的升级原则. 二.2.4.4 勤汇报 二.2.4.5 CASE跟踪处理 二.2.4.6 OEM产品进度跟踪 二.2.4.7 总结 勤总结，定期汇报项目状态给项目干系人(和项目相关人员如业务、项目经理、部门经理、合作伙伴等). 项目整体验收、一期启动或重大启动、里程碑完成、公司领导或部门领导关注事情完工等这些情况下，要进行深刻的总结汇报，汇报对象为直接领导、部门领导. 项目状态报告 一、项目基本情况 项目名称   项目编号   项目经理   审核人   制定者   制定日期   目前项目状态 □按计划进行 □比计划提前 □计划延迟 汇报周期 2015年3月5日至2015年3月5日 二、当前任务状态(简要描述任务完成情况，百分比体现) 关键任务 状态指示 状态描述                         注：状态指示有红、黄、绿三种；红-紧急；黄-预警；绿-正常 三、本周期内主要交付物进行总结           四、下一步工作计划及安排       五、上期遗留问题的处理(说明上一次汇报周期内的问题处理意见及实施结果)       六、本期问题与求助(说明本期汇报周期内需要解决的问题或寻求的帮助)                   二.2.4.8 项目实施计划(PROJECT) 二.2.4.9 月报：工作结果汇报及计划按照完成百分比描述，工作内容必须是完成什么，完成标志不能为空. 百分比依据软件项目处理逻辑算出. 软件项目实施逻辑：调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收 二.2.4.10 周报 二.2.5 项目验收 二.2.5.1 沟通验收 与院方信息科负责人或主管领导，沟通项目验收，如果同意，进行以下流程，如果不同意，针对相关问题，进行处理，直至对方满意. 二.2.5.2 准备验收资料 二.2.5.3 签订验收单和项目竣工验收报告 二.2.5.3.1 阶段验收或单模块验收 阶段验收流程： 验收报告+验收单=阶段验收或单个模块验收; 资料组成：验收报告（有模版）及验收单（现有验收单格式）; 注意事项：验收报告及验收单必须同时准备好，一起拿到上级领导或主任那边签字盖章. 二.2.5.3.2 整体验收 整体验收流程： 验收单+竣工验收报告=整体验收单 资料组成：验收单及竣工验收报告（有模版） 注意事项：验收单及竣工验收报告单必须一起或同时拿到院领导那边签字盖章，不能分开进行. 二.2.5.4 资料装订 封皮+目录+隔页纸（不同颜色）+实施过程文档+验收单+竣工验收报告单+巡检报告+工作交接单 目录格式(以下资料都需要客户签字)： 注：以下目录格式，可适当增减，具体依据项目实际过程文档，按照时间及项目周期顺序整理.详细模版格式参考《项目标准流程及工作产品列表》 1) 会议纪要（书写进场时间、与客户初步沟通的会议结果） 2) 项目规划书 3) 项目实施计划 4) 项目变更单(非承建方原因造成的项目计划变更，需要填写此单) 5) 项目启动会议纪要 6) 软件功能技术参数说明（适用无合同记录单或产品功能范围不明确的模块） 7) 基础数据审核确认单、报表格式确认单 8) 培训计划及签到表 9) 系统切换方案及应急预案 10) 启动总结 11) 需求确认单 12) 软件分模块使用情况确认单 13) 验收申请（可无） 14) 验收单 15) 竣工验收报告 16) 巡检报告 17) 项目交接单 二.2.5.5 总结 项目总结报告 医院名称 ********医院 项目名称 ******医院HIS系统 开工时间 年月日 完工时间 年月日 实施单位 天网软件股份有限公司 项目简要内容： 项目已完成情况： 包括：…共个模块。 项目未完成情况： 包括：…共个模块。 未完成原因： 甲方签字（签章）： 乙方签字（签章）： 年月日 年月日           三 、疑问汇编 三.1 为什么说医院信息化是一把手工程？ 1) 信息化的过程对各部门是一个复杂的事情，因此通过单个部门的动力来实施信息系统是不够的； 2) 信息化的目标会涉及很多流程的变革与优化，必须带来一系列的利益关系，只有主管领导从全局角度的规划才能决定； 3) 信息化的管理牵涉相当多部门的人和事，需求主管领导的协调。 三.2 信息化能给医院带来哪些变化？ 1) 医院对外形象上：可通过分层就诊，一卡通，大屏，导医等辅助手段简化就医流程，提升窗口形象； 2) 内部管理：各系统是一有机整体，相互制约，无论医疗管理，收费，物流控制均有出有入，可透明核算，查漏补缺； 3) 医疗服务：病人信息连贯有序，医疗治疗信息完备，可使医生更专注于医疗诊断，综合诊治。 三.3 客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ 1) 首先要让医院管理人员明白，若要解决习惯问题，那么每个部门甚至每个人员都可能会有，但这却违背程序的初衷，因为现在实施的是一个系统，所以首先是认可现在的流程与操作，当用了一段时间也就成了习惯； 2) 其次，仔细分析其习惯中是否有共性的地方，有没有突出的优点，若有，可将其提出融入我们的系统； 3) 再次，系统的实施有计划有规范，即使有些问题有道理，也要按一定规则办事，也就是说不可以成其为影响系统进度的理由。 三.4 客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ 客户对个性化的需求，通常是考虑到公司的产品里面未能包含其需要的功能，因此称为个性化，但做为一个服务全国的系统来说，不同医院的个性化是个相对的概念，有些客户认为某些功能比较奇特，认为个性化的东西，可能我们系统已经实现。所以就个性化而言，应让客户与我们有一个共识，即达成系统目标是一个战略性的问题，而牵涉到具体功能与个性化的要求应是战术上的问题，因此应在保证系统实施进度和规范的基础上达成目标，再逐步完善功能，否则舍本逐末，得不偿失。 三.5 有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ 有必要，只有对客户原有系统充分了解，才能更清楚其现行流程，同时可以分析目前客户的层次与建设目标的差距，以更有针对性地制定实施方案和计划，同时可有效地回避一些存在的矛盾；这样我们关于信息化建设才更有发言权，只有调查研究才有发言权，这样资料也可为功能确认，功能讨论做好铺奠。 三.6 医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ 信息科通常是一种载体，当其不能充当载体时，我们此时要将项目停一下，通知客户主要领导，详细说明哪些问题不能得到有效解决与执行，有什么后果，同时与其一道分析，是因为宣传不够，还是权责没明确，提出自己的建议。同时文档注明，若发现客户意愿不强烈，也没有效措施改变局面，需召开会议明确宣示认可，并降低目标，调整计划。