3496-企业采购与供应商管理七大实战技能

企业采购与供应商管理七大实战技能 企业采购与供应商管理七大实战技能 第一讲   采购实战技能之一：招标采购 招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标 公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 统一，不偏不袒。 来源不清楚，数量很庞大，供货源材料不清楚的情况下使用公开招标。 2.邀请招标 （3-10家） 邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 必须明确潜在的供应商，才能有邀请。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请 直接邀请某一供应商进行单独协商，达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 后签订采购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。如果一家不成，再邀它家，直到成功。（前提是调研过供应商，比较了解） ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆ 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告（SWOT）或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。 ③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。 招标采购作业流程分析 （流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 很重要！好的制度可以约束坏人，坏的制度可以让好人变坏——邓小平） 招标准备与投标 招标准备主要有两项工作： 准备招标书 招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。 2.发布投标资格预审通告 经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。 开 标 检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。 开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。 四大评标方法: 1.以最低评标价为基础的评标 把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种： ◆进口货物的到岸价，即成本＋保险＋运费； ◆国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本＋生产成本＋税款（不包含销售税）。 若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。 2.综合评标 综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。 综合评标主要考虑以下六大要素： ◆内陆运费和保险费 ◆交货期（提早不优惠，推迟要罚款） ◆付款条件（多项选择，淘汰不符合者） ◆零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费） ◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性 ◆设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上） 3.以寿命周期为基础的评标 以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。 评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。 4.打分法 要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。 各要素比值分配如下：投标价60～70分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。 考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。 决标与签订合同 决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。 签订合同有两种方法： ◆在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回； ◆二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。 签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。 【本讲小结】 招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。 一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。 但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。 第2讲  采购实战技能之二：集中采购 集中采购的特点及其作业流程  1.集中采购   2.集中采购作业流程 中小企业实施比较难。 采购量站供应商销售量的比例很重要！ 可以降低双方的成本，双赢。 任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；②再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。 整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。 分散采购的特点及其作业流程 1．分散采购 2.分散采购作业流程 北京某企业集中采购的实际困难与解决办法  1.企业概况 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。  2.原来的分散采购模式 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。 每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。 在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。  3.现在的集中采购模式 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。 集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。 这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。 采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。  4.集中采购遇到的困难 在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。  5.解决方案 采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手： ◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证； ◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键； ◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。（贯彻政策的实施） 惠普公司的集中采购策略 【本讲小结】 集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。 因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。 解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。 分散和集中的度如何把握？几个采购点去年采购量，价格，加权移动平均，再看市场的均价（加权移动平均），看我们是高是低，集中后用标杆的方法加以总结。 采购体系是不停在变动的，动态的采购策略。因果图分析，SWOT分析（与竞争对手比，市场的得出机会）   第3讲  采购实战技能之三：即时制采购  【本讲重点】 即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购的流程步骤 施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购（JIT采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时到达需要这些零部件和原材料的加工车间。 即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。 即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材料的协议。这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。 JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。  1.即时制采购的战略优势 随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须要随之进行相应的调整。  表3－1  采购因素发展比较表 项目 过去 现在和将来 市场 买方市场、地竞争、限制出口 买方市场、竞争激烈、全球导向 产品 种类少、生命周期长、科技含量低 种类齐全、生命周期短、科技含量高 生产 柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买 柔性高、批量少、提前期短、重购买、轻制造 服务 高库存、物流慢 低库存、物流块 信息 手工、文书管理 电子数据处理、物质化办公 战略 生产导向 市场导向 经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。  ​ 即时制采购的战略优势： ​ 能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购） ​ 能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购） ​ 能有效地压缩采购提前，以保证供应商快速可靠地交货 ​ 能有助于保证一贯的采购物资的质量（即稳定的供应质量） 2.即时制采购的前提条件 3.即时制采购与传统采购的区别  表3－2  即时制采购与传统采购的比较表 即时制采购的流程步骤  即时制采购流程 图3－1  即时制采购的流程图   即时制采购步骤 1.创建即时制采购管理团队 ◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责 ①寻找货源； ②商定价格； ③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。 ◆常见的两个专业采购团队 ①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商； ②专门从事消除采购过程中的各种浪费。  2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商 从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素： ◆原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性； ◆供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置； ◆物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期； ◆企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。  3.提出改进即时制采购模式的具体目标 针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括： ◆库存控制水平； ◆供货周期、批次； ◆改进行为的具体时间要求。 总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。  4.制订具体的即时制采购实施方案 ◆明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法； ◆将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的； ◆调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动； ◆在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动； ◆培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。  5.不断改进即时制采购的具体措施 ◆不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短； ◆将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划； ◆向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。  6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估 ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——计划，Ｄ（Ｄｏ）——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行动。 图3－2   即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图 施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 【案例】施乐公司 公司背景： 施乐欧洲公司（前身为Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效： （1）其供应商从3，000个减少到了300个； （2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达； （3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月； （4）整体物料成本减少了约40%； （5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了； （6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%； （7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了； （8）入库运输配送总成本减少了40%； （9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。 在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效： （1）形成了完整的采购绩效评估体系； （2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权； （3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略； （4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大； （5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。  【案例】 通用公司如何实施即时制采购 上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。 中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。 上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。  【案例】 一汽如何实施即时制采购 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。 早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。 轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。  【本讲小结】 即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种策略的基础与前提，此外还需要即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。 实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。 第4讲  采购实战技能之四：国际采购谈判技巧  【本讲重点】 国际采购谈判的流程化管理 国际采购谈判策略 国际采购谈判案例分析 国际采购谈判的流程化管理 目标优化 谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题，要设法实现目标的优化。目标归结起来有四类，从低到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最好的。 ◆最优期望目标 最优期望目标＝实际需求利益＋增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最佳的理想目标。 ◆实际需求目标 实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明，对方见好就收，或给台阶就下。 ◆可接受目标 可接受目标是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。现实的态度是：“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口气”的态度。 ◆最低目标 最低目标是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。若没有这种心理准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。  谈判准备 1.市场调查 市场调查包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、ＳＷＯＴ分析。  2.情报收集 情报收集主要有： ◆了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况； ◆全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。  3.准备资料 需要准备的资料有：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。  4.谈判人员的知识结构 要求谈判人员具有以下能力： ◆熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景； ◆熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势； ◆熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准； ◆熟悉不同国家谈判的风格和特点； ◆具备一定的外语水平，能流利地与对方对话； ◆熟悉国际贸易惯例及相关的法律； ◆熟悉其它相关的业务知识； ◆有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。  5.谈判人员能力、个性要求 ◆能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力； ◆个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。  6.参加谈判的理想人数及其层次构成原则 ◆理想人数。人数太多，不但开支大，也不利于谈判的进行；人数太少则又难于应付需及时处理的问题，会拖长谈判时间，易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定，而非人为规定。 ◆主谈人。主谈人具备领导能力和专业知识，对谈判中出现的利害得失有很强的责任心，能掌握谈判进程，协调班子意见，代表单位来成功地签约。 ◆专业人员。与外商进行专业细节方面的磋商，提供专业问题建议和论证，修改有关的条款。 ◆工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。  谈判流程   图4－1  谈判流程图  1.询盘 询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。 采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商），而不是同卖主正式洽谈交易条件；采购方询盘是对市场的初步试探，看看市场对自己的需求有何反应。 为了尽快地寻找卖主，询盘者（采购方）有时会将自己的交易条件稍加评述。 询盘是正式进入谈判过程的先导。询盘可以是口头表达也可以是书面表达，没有固定的格式。  2.发盘 发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些交易条件订立合同。 发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给买方；也可由采购方（买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。  3.还盘 还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。这时原发盘人就成了受盘人，同时原发盘也相应地随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。在原受盘人做出还盘时，实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条件。 “再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。 在国际贸易中，一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（“拉锯”）。  4.接受 接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示用意。一方的发盘或还盘一旦被对方接受，合同即告成立，交易双方随即履行合同。 在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。  5.签约 签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判，一方的还盘被另一方有效地接受后，交易即可达成。但是，在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来正式的确认。 合同经双方签字后，就成为约束双方的法律性文件，双方都必须严格地遵守和执行合同规定的各项条款，任何一方未经对方同意，违背合同规定，都要承担法律责任。因此，合同的签定工作，是采购谈判非常重要的环节。 如果这一环节的工作发生失误或差错，就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄，甚至给交易带来重大的损失。 只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度，才能使整个采购谈判达到预期的理想目的。 所以，合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致，特别是主要的交易条件都必须订得十分明确和肯定。合同所涉及的概念不应存有歧义，前后的叙述不能自相矛盾或出现任何差错。  时间控制 采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场，或宾馆、展览馆，这时谈判不应受时间控制。而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前25分钟之内，如果超过45分钟，人就会觉得很疲倦，无法集中注意力了。所以，在谈判中要因地制宜，见机行事地控制谈判时间。最好能在谈判的前25分钟内，将你要陈述的最重要的内容都陈述完毕，千万不要把最重要的问题放在后面讲。而且，讲话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的，这样不仅有利于谈判的顺利进行，同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。 图4－2   谈判时间与注意力关系图 交流技巧 1.倾听艺术 耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现，也是了解对方、获取信息、发现事实、探索动机的重要和必要的积极手段，是谈判中攻与守的重要基础和前提。 倾听是一种有益的谈判艺术，它给你带来的一定比你付出的还要多。因为在谈判中采取多听少讲的策略，对于充分地洞察对方实力、扬长避短、有的放矢，都具有重大的现实指导意义。 善于倾听能完整、准确、及时地理解对方谈话的实质内容和含义。不可只注意与自己有关的内容或只考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方发言的全部内容。 记笔记是集中精力倾听的有效手段。记笔记不仅能鼓励对方发言，而且能帮助自己记忆和回忆，更有利于在对方发言完毕后，就某些问题向对方提出询问，自己也有时间充分分析和理解对方的正确意思。  2.察言观色艺术 有经验的谈判人员，在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。 例如：眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实；皱眉表示困惑、不愉快、不赞成或表示关注、思索；抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触；用脚尖拍打地面表示焦虑不安、不耐烦或心情紧张；腰板挺直表示情绪高昂、充满自信；双手叉腰表示胸有成竹等。 当然，肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。 有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你，可通过对方发言的内容、语音、语气、语调等综合因素进行分析和判断。  3.表演艺术 为达到某一目的，谈判时还可利用各种道具进行表演，例如：相关的图片、价格表、合同书、传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以通过合起笔记本暗示对方暂停谈判；拿出合同书暗示对方赶快签约；拿出返程机票暗示对方时间有限；按几下计算器，婉转地表示拒绝对方的价格等。 谈判道具的灵活运用，能使谈判人员寓其意于不言中，避免了直接论战的锋芒，使谈判得以平衡，并在平衡中得以发展。 谈判道具并无严格的规定，任一物品都可以充当，关键在于谈判者的灵活运用，见机行事，将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。优秀的谈判者很善于运用这些表演道具，信手拈来，演技熟练。  4.入题技巧 ◆迂回入题 为避免谈判过于直露，影响融洽的气氛，谈判可先简介谈判人员或本企业的最新情况，然后自然地切入主题。 ◆先谈细节，后谈原则 围绕着谈判主题，先从洽谈的细节问题入手，待各项细节问题谈妥之后，便自然而然地达成了原则性的协议。 ◆先谈原则，后谈细节 大型的采购谈判中，高级谈判人员不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级地依次进行，这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。一旦原则问题达成协议，细节也就有了谈判的依据了。 ◆从具体议题入手 大型采购谈判总是由具体的谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确定本次谈判的谈判议题，然后从这一具体议题入手来进行谈判。  5.阐述艺术 ◆开场阐述 首先明确本次谈判的主题，统一认识。简要地回顾双方以前合作的成果，展望今后进一步合作的机遇，再表明你的基本立场。 ◆让对方先谈 当你对产品的性能、价格、市场态势等信息没有十分把握时，不妨让对方先谈，然后根据对方所谈的各方面的现实情况进行综合分析后，判断出对方在原则问题上能否与自己达成协议及达成协议的程度后，你再慎重地表达意见。 ◆坦诚相见 不但对对方想要知道的情况坦诚相告，有时还可适当地透露你的某些动机和想法，以获得对方的信赖和好感。但要注意不能因此而处于被动，要采取有限度的坦诚。 ◆正确使用语言 谈判所使用的语言要简明扼要、有条理性、留有余地、富有弹性、措辞得体、紧扣主题，并注意语音、语调、停顿和重复。  6.提问技巧 ◆封闭式提问。“您是否认为有必要改进你们的售后服务？” ◆开放式提问。“请问您对我们的公司印象如何？” ◆婉转式提问。“这种产品的功能还不错吧？您能评价一下吗？” ◆澄清式提问。“按您刚才所说，您是拥有全权与我进行谈判的，是吗？” ◆探索式提问。“我们想增加购买量，您能否在价格上更优惠些呢？” ◆借助式提问。“我们比较了其他供货商的价格，对该产品有了更多的了解，请您考虑能否把价格再降低一点儿呢？” ◆强迫选择式提问。“按照支付佣金的国贸惯例，我们从上海供应商那里一般可得到3%～5%的佣金，贵方是否同意呢？” ◆引导式提问。“经销这种商品，我方利润很少，贵方可否考虑给予3%的折扣呢？” ◆协商式提问。“您看给我方的折扣定为3%是否妥当？” 不论采用何种方式，都要注意提问的时机、所提问题的连续性和留出足够的答复时间。  7.答复技巧 ◆不要彻底答复对方的提问 如对方问及产品质量，不必详细介绍所有指标，而只回答其中主要几个，造成质量好的印象即可。 ◆针对提问者的真实心理来答复 若对方问题模棱两可，含糊其词，先要探明其真实心理，然后巧妙作答。以防让其有机可乘。 ◆不要确切答复对方的提问 当对方压价时你方可说：“价格的确是大家很关心的问题，不过我方产品的质量和售后服务是一流的。” ◆降低提问者追问的兴致 “这个问题容易解决，不过现在还不是时候。”“现在讨论这个问题还为时过早，是不会有什么结果的。” ◆让自己获得充分的思考时间 不必顾忌对方的催问，而应转告对方你必须进行认真的计算或思考，你需要充分的时间进行周密的考虑。 ◆礼貌地拒绝不值得答复的问题 有些与谈判主题无关或关系不大的问题容易扰乱你的思路，不妨一笑了之。 ◆找借口推延答复 “对您所提的问题，我没有第一手资料作回答，我想您是希望我为您做详尽并满意的答复的，但这需要时间，您说对吗？”  8.说服技巧 ◆先谈容易解决的问题，后谈容易引起争议的问题； ◆用大量的事实影响对方的意见，在不知不觉中说服对方； ◆强调与对方立场、观点、期望的一致，淡化差异，提高接纳程度； ◆先谈好的消息，然后再谈坏的消息； ◆不断地强调合同中有利于对方的条款； ◆先听听对方的意见，再寻找恰当的时机，适时提出你的意见； ◆精心设计开头和结尾，以便给对方留下深刻的印象； ◆结论应由你明确地提出而不是由对方进行猜测； ◆多次重复你的观点，增进对方对这些意见的了解； ◆以对方习惯的能接受或易于接受的方式和逻辑说服对方； ◆不要奢望对方立即接受你的意见和建议，要事先进行巧妙的铺垫； ◆强调合作及互惠互利的可能性和现实性，激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。  外商复杂心理及其应对技巧  1.进取型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析 无所顾忌地争取他个人认为重要的东西，而不太在意老板和同事的愿望。 ◆应对技巧 对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。  2.关系型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析 关系型外商希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。 ◆应对技巧 对关系型外商要始终保持热情友好的谈判态度，不宜过于苛刻地要求他，使他很难向老板交代或在同事面前没面子。  3.权力型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析 很想控制谈判的整个流程和内容，并把自己的意志体现其中。带回谈判成果只要老板和同事满意就行了，没有太高的要求。 ◆应对技巧 让权力型外商负责进行谈判的程序准备，以满足他对权力的需求；让他第一个发言，使他觉得自己获得了一种特权；你方可伺机提出更多的合理要求。 国际采购谈判策略   1.避免争论策略 谈判中出现分歧是很正常的事。出现分岐时应始终保持冷静，防止感情冲动，尽可能地避免争论。 ◆冷静倾听对方的意见 当对方说出你不愿意听或对你很不利的话时，不要感情冲动或生气地立即打断以及反驳对方，应耐心地听完对方的发言，必要时还可承认自己某方面的疏忽。 ◆婉转地提出不同意见 不应直接了当地提出自己的否定意见，这样会使对方在心理上产生抵触情绪，反而迫使对方千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议。 ◆谈判无法继续时应马上休会 如果某个问题成了彼此继续谈判的绊脚石，使谈判无法再顺利进行，应在双方对立起来之前就及时地马上休会，从而避免引起更进一步地僵持和争论。 休会的策略为固执型的谈判人员提供了请示上级的机会，也可借机调整双方思绪，以利于问题在心平气和的友好氛围中得以最终的圆满解决。  2.抛砖引玉策略 抛砖引玉策略是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。这一策略不仅能尊重对方，而且又可摸清对方的底细，争取主动。这种策略在以下两种情况下不适用： ◆谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题； ◆若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。  3.留有余地策略 在实际谈判中，不管你是否留有余地或真的没留什么余地，对方总认为你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了让步，可在其它条款上争取最大利益。 例如你的报价即使分文不赚，对方却还是总觉得你利润不薄，你不作让步，他便不会签约。因此在价格上适当的做些让步，你就有可能为自己争取到最好的付款条件。在以下两种情况下尤其需要这种策略： ◆对付寸利必争的谈判方； ◆在不了解对方的情况下。  4.避实就虚策略 避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此来转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。 例如，对方最关心的是价格问题，而你方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。 在讨价还价时，你方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，你方的目的也达到了。  5.保持沉默策略 保持沉默，是处于被动地位的谈判人员常用的一种策略，是为了给对方造成心理压力，同时也起缓冲作用。 但是如果运用不当，易于适得其反。例如在还价中沉默常被认为是默认；沉默时间太短常意味着你被慑服。 在对方咄咄逼人时，你方适当地运用沉默可缩小双方的差距。 在沉默中，行为语言是惟一的反应信号，是对方十分关注的内容，所以应特别加以运用（倒茶等），以达到保持沉默的真正目的。  6.忍气吞声策略 谈判中占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。这时如果表示坚决反对或不满，对方会更加骄横甚至退出谈判。 这时你方可对对方的态度不作任何反应，采取忍耐的策略，则可慢慢地消磨对方的棱角，挫其锐气，以柔克刚，反而能变弱为强。 因为被动方忍耐下来，对方则得到默认的满足之后，反而可能会因此而通情达理，公平合理地与你谈判。  7.多听少讲策略 多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分表明他的观点，这样做既能表示尊重对方，也可使你根据对方的要求，确定你对付对方的具体策略。 例如，卖方为了说明自己产品的优越性而滔滔不绝地夸夸其谈，结果让买方觉得是自卖自夸，产生逆反心理。 如果让买方先讲，以满足对方需求为前提，再作恰当的介绍，重在说明该产品能给买方带来哪些好处和方便，这样就可大大减少买方的逆反和戒备心理，有助于促成交易。  8.情感沟通策略 人有七情六欲，满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。在谈判中充分利用感情因素以影响对方，则不失为一种可取的策略。 例如可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题，也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便。 还可通过帮助解决一些私人问题，从而达到增进了解、联系感情、建立友谊，从侧面促进谈判的顺利进行。  9.先苦后甜策略 例如供应商想要在价格上有多些的余地，你方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案来作为交换条件。 在讨价还价过程中，再逐步地做出让步。供应商鉴于你方的慷慨表现，往往会同意适当地提价。而事实上这些“让步”是你方本来就打算给供应商的。 但要注意的是这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。  10.最后期限策略 处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理。当谈判双方各持己见、争执不下时，处于主动地位的谈判者就可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。 期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定，他会失去机会，从而给对方造成一种心理压力——谈判不成损失最大的还是他自己。 只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记抓住恰当的时机来适时使用该策略。使用该策略时还应注意： ◆切记不可激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因； ◆要给对方一定的时间进行考虑，让对方感到你不是在强迫他，而是向他提供了一个解决问题的方案，并由他自己决定具体时间； ◆提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步，给人以安慰。  【自检】 请你判断下列对于谈判策略的选择有哪些是正确的。 （1）不久前的一次谈判中，我方与对方出现了分歧，当时，我采用了抛砖引玉策略。（  ） （2）对于这次的谈判对手，我不是很了解，所以我决定采用留有余地的策略。（  ） （3）这次谈判，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货问题。这时，我选择了避实就虚的策略，将谈判的焦点放到运输方式上。（  ） （4）今天，谈判对手处于主动地位，咄咄逼人，于是我方采用忍耐的策略，慢慢地消磨对方的棱角，挫其锐气，以柔克刚，反弱为强。（  ） 见参考答案4－1 国际采购谈判案例分析  【案例】 缺乏谈判经验造成经济损失 中国Ａ公司拟向美国Ｂ公司出口一批时装，双方经过一段时间的谈判，未能在价格上达成一致。 后来，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的价格，但同时却要求Ａ公司同意在交货后半年收款。 由于Ａ公司的谈判代表缺乏业务经验，急于签单，当场表示同意。 事后，经过核算，半年的利息损失早已超过原价所得的利益。  【案例】 谈判前沟通不足造成无法索赔 Ｃ公司向Ｄ公司进口定做木质宾馆家具700套，合同规定买方发现单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内，付款期为90天内。 由于Ｃ公司的客户Ｅ宾馆尚未建好，家具无法安装。两个月后，待宾馆完工，家具就位，发现某些家具发生起壳，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依据合同规定的单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内，如今Ｄ公司发现单货不符（家具起壳）提出拒付的时间已是货到目的港的两个月（即60天）以后了，这早已超过了合同规定的单货不符的索赔期限。最终Ｄ公司理由充足地拒绝了索赔。  【本讲小结】 如何通过采购谈判尽可能地争取自身的最大利益而又能让外商和供应商乐于接受，这需要科学的方法和丰富的实践技巧；其中方法是基础，技巧是关键。方法可以很快学会且掌握，而技巧的熟练掌握需经长期磨练才能实现。 谈判的本质在于沟通，即听说的技巧。首先要克服语言障碍，然后确定双方是否听懂了对方的意思，最后还要掌握对方的反应。 谈判其实也是一种微妙的心理战。要取得谈判成功，应尽快明确对方的意图，并迅速地作出决定。因此，察言观色是谈判的首要步骤。  第5讲  供应商管理实战技能之一：如何调研选择供应商  【本讲重点】 供应商调研认证流程化管理 扩大供应商选择余地的五大现实途径 选择供应商案例研讨  供应商调研认证流程化管理  供应商认证流程   图5－1   供应商认证流程图——认证总过程 认证的总流程，首先开始于认证计划、物料项目和技术资料这些基础数据的搜集，然后进入认证的准备阶段。充分准备之后进入初选供应商阶段。按照供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出一家合格的供应商，选出之后进行试制，即做出样品。接着验证样品，如果有问题就要让其再设计；如果没有任何问题，就要进行小批量试制，如果小批量试制又获成功，再对认证的供应商进行深入评估，说得通俗些，所谓对认证的供应商进行深入评估也就是对各种综合因素逐一地认真考虑，最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。这就是整个认证流程，也即是认证总过程。  1．认证准备过程 图5－2   供应商认证流程图——认证准备过程   2.初选供应商过程 图5－3   供应商认证流程图——初选供应商过程  3.初次试制过程 图5－4   供应商认证流程图——初次试制过程  4.再次试制过程 图5－5  供应商认证流程图——再次试制过程   5.批量试制过程 图5－6    供应商认证流程图——批量试制过程  6.认证供应商评估过程 供应商管理流程 供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略等各项内容综合起来对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。 图5－8   供应商管理流程总图 扩大供应商选择余地的五大现实途径 ◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。 ◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。 ◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。 ◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。 ◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购，然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面，都是电子工具所无法完全替代的。  【自检】 请根据所学的知识，并结合企业的实际情况，画出供应商认证流程总图。  选择供应商案例研讨  Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。 Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。 4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。 4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。 在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为： ①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表； ②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。 老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。 淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。 这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。 这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。  【本讲小结】 供应商的认证主要包括：认证准备、初选供应商、初次试制、再次试制、批量试制、综合评估等六大流程。 供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。不论制造业、零售业，还是服务业， 供应商选择决策的正确与否从很大程度上体现了其市场竞争力的强或弱。 因此，供应商是企业成功的最大合作者，如何正确地选择供应商也就成了时下一个非常敏感的话题。本讲通过企业实例说明了供应商选择的实用技巧和实战方法。   第6讲  供应商管理实战技能之二：如何量化考评供应商  【本讲重点】 加权法特点与案例分析 成本比较法特点与案例分析 TCL公司科学考评供应商   供应商综合考评体系 图6－1  供应商综合考评体系示意图 对供应商的考评包括四个大的方面：  1.供应商的业务 供应商的业务越大，它的成本就相应的也越低，越需要仔细考评。 对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性；对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各方面内容的综合考评。  2.供应商的生产能力 有些供应商虽然业务量很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即没有生产能力。 对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务（包括它的销售增长率、市场占有率，库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解）、设备、制造生产等各种状况。  3.供应商的质量体系 供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。 质量体系包括有没有通过ＩＳＯ9000认证，如果是食品行业，有没有通过ＦＤＡ认证，如果是汽车行业，有没有通过ＱＳ900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力，质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地全部完成生产。  4.供应商的经营环境 这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投入成本。例如当地的政治经济、技术、自然界等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但它却会直接影响到你的企业能否具备威力很强的优秀的企业文化。 权法特点与案例分析   加 权 法：首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的加权分数，其次据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分。选择其中得分最高者为最终供应商。 加权法的两大特点： 将各衡量项目的重要程度，加上了不同的权重。 以历史统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。   【案例】 Ｂ需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。   根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下： 甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7 乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7 丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1 丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×3