3356-成就卓越-总经理如何经营团队

成就卓越-总经理如何经营团队 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？    第一讲 总经理角色探讨 1.某科技公司案例 2.总经理如何决策   第二讲 成功者必备的特质 1.《孙子兵法》对领导者特质的界定 2.西方对领导者特质的界定   第三讲 总经理的职责与领导艺术 1.阶层角色的差异性 2.卓越领导七术   第四讲 领导七术——众端参观 1.穷之以辞 以辨其知 2.使之远、近 辨其忠、敬 3.使之以烦 以辨其能 4.使之间、危 辨其诚、勇 5.与之密、利 辨其信、廉 6.诱之色、酒 辨其贞、性   第五讲 领导七术——必罚明威 信赏尽能 一听责下 1.必罚明威 2.信赏尽能 3.一听责下   第六讲 领导七术——疑诏诡使 挟知而问 1.疑诏诡使 2.挟知而问   第七讲 领导七术——倒言反事（上） 1.爱将求去的处理步骤-原则同意 2.爱将求去的处理步骤-掌握去向 3.爱将求去的处理步骤-争取咨询   第八讲 领导七术——倒言反事（下） 1.爱将求去的处理步骤-避重就轻 2.爱将求去的处理步骤-祝你幸福   第九讲 团队经营 1.成功团队的七项要素 2.经营团队的历程   第十讲 领导风格与团队发展的结合（上） 1.领导风格的分类 2.领导艺术的应用   第十一讲 领导风格与团队发展的结合（下） 1.领导风格模型 2.领导者成就卓越的五力     第一讲 总经理角色探讨   总经理的作用   1.职能的两种性质 现代企业所使用的组织框架多为职能式组织，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工，这种分工方式下的各职能通常有两种性质： 直接贡献 即企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。 部门职能 以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每一个职能部门都从各自部门的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。如果在讨论一个问题的决策会议上各部门的管理者意见不能达成一致，这属于正常状况。   【案例】 A科技公司的案例 A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。传统的隐形眼镜，分为软性与硬性两种。不论哪一种，在使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司向来生产软性隐形眼镜，最近工程部门经过二年的研发有了重大突破，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但也因此产生了新的问题：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理则忙于分析新产品优良率不稳定的问题；市场部经理又急于 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 向经销商推广新产品及制定新价格的问题；财务部经理却担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。在这种情况下由总经理召开一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，结果大家争论不休，各自振振有词且互不相让。   2.总经理与其他部门经理的工作区别 总经理与其他部门经理工作上的区别，主要体现在两方面： 内部 职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度的专业化，往往会增强各部门的独立性，使彼此之间存在相互理解的灰色地带。而当各部门因此意见不能达到一致时，就需要总经理从全局的立场来协调各个部门，担当整合的角色，而不能完全依靠各个职能部门自行解决。 外在 企业的最终问题还是在整合后，转而面对外部市场时，这就需要总经理按照外在的形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后作出决定，使企业各部门步调一致。   3.总经理的工作 为整合各职能部门的观点，从宏观上进行思考并作出决定，总经理应做好以下各项工作： 搜集资料 支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉。总经理应搜集相关的资料、信息和事实，并运用这些资料对各个职能部门的问题进行全面的分析，在分析时要结合同业的竞争、营销方面的实际情况等。 确定议题 总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有： ① Q：质量（Quality） ② C：成本（Cost） ③ D：交期（Delivery） ④ S：服务（Service） 职能部门需要列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。然后由总经理带领各部门，结合外部形势和内部情况分析、解决各部门提出的问题，整合各方面的意见，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，避免依照错误的提议发展，对较重大的问题作出错误的决策。 计划执行 即针对相关议题提出适宜的对策，然后拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。   【自检1-1】 如果您是案例中A科技公司的总经理，您需要做哪些工作来解决新产品上市的问题？ 见参考答案1-1 第二讲 成功者必备的特质   成功企业的四件要事   依照《孙子兵法》所说，一件事情的成功应该具备四个要素，一个企业的成功同样如此。其要素是：   1.法 即企业所遵循的准则、法规，它是企业日常运作的基础、标准和根据。法看似无形其实有形，因为它是具体细微、有章可循的。   2.道 道是指方向，它不是空泛的教条，而是通过实践总结而来的企业的信念和理念，如信任、诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变化，经常进行必要的调整。道的实践需要企业的员工与管理者达成共识，这不是单纯依靠法可以解决的，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者的领导能力有着很高的要求。   3.天、地 天接近于道，即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。而地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。   4.将 “将”就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的“将”兵之人，主要是企业中的中层管理者，他们是将道转化为实际行动的关键角色。 “将”需要培养以下五种刚柔相济的能力： 智：即智慧 信：即守信，值得信赖 仁：即有仁爱之心 勇：即勇气 严：即严于律己律人   领导者的特质及五种能力   1.成功领导者特质 成功领导者需要具备以下的特质： 热情 信念 策略 清楚的价值观 活力 凝聚力 善于沟通   2.领导者的五种能力 美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种能力，一个成功的领导者同样应当具备这些能力： 自省力 即自我反省，检讨自己缺点的能力。一个领导者必须放下高高在上的姿态，积极纠正自己在管理中的不足之处。 自律力 优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人，所谓上行下效，要用自身的修为和言行来感染员工，而不是用压力迫使他们顺从。 企图心 即自我激励，使自己不断追求上进的能力。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。 同理心 即理解他人的能力。越往高层，这种能够站在他人角度看待问题的能力就越重要。优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。 社交力 即处理人际关系的能力。优秀领导者必须善于与人沟通，才能使企业在团结和谐的氛围中良性发展。 第三讲 总经理的职责与领导艺术   一、阶层角色的差异性   企业的组织一般分为三个阶层：作业层、管理层和经营层。以下分别用三个英文字母来代表这三个阶层。   1.I：作业层 作业层主要指基层员工，对于基层员工的基本要求就是专业，因而对他们不必追求过大的工作范围，而更讲究能够在专业领域内不断钻研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同职能部门的岗位说明书对于员工所应负责的日常工作内容及具体要求都存在着很大的差异。这种特性同时也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够的缺陷，对于长远性的目标缺少发展眼光。   2.S：经营层 即高层管理者，主要指总经理。S像蛇，而总经理与蛇有着如下共同点： 并非完美 蛇的视力不佳，而总经理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基层员工专业。但也正是这种自知之明，才能使之发挥出自己的特有能力。 伸缩性强 蛇的伸缩性很强，总经理也能够游刃有余地适应各种情况，而不像某些基层员工那样脱离了自己领域就无所适从。正因为如此，总经理才可以利用自己的协调性、包容性等最强的优势领导各种人才，使他们的才能各有用武之地。 脱胎换骨 蛇可以利用蜕皮来适应不同的季节，而总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足，如同脱胎换骨一样，不使高层的职位成为自己的负担。 高深莫测 在下属看来，总经理应如同蛇一般难以捉摸，具有高深莫测的智慧，且能够高瞻远瞩，树立企业的远目标。 富有魄力 蛇一旦认准目标必定果断出击，往往一击必中。总经理在作重要决定时也应体现出这种魄力。 S与I差异很大，前者强调的最明显的是善变性，后者则强调不变性。   3.T：管理层 T主要指中层管理者，即前一讲提到的将。与员工相比，中层管理者除了具有深度还要具有广度，同时也讲究章法原则。与总经理相比，总经理这一层面讲究整个格局的战略，而中层管理者讲究具体的战术、方法，将战略转化成可执行的布局。T需要面对两个不同的对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门：要将高层设定的远景目标加以实践，并带动员工一起努力，使静态的远景变为现实；并与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的目标。 若想使中层管理者优化，充分发挥自己的才能，由普遍的I成长为T，就需要S对他们的沟通、交流、感化以及I对自身的严格要求，最终达到深度和广度的结合，并在具体实践工作中随机应变，掌握灵活的领导方法。   总经理的职责   总经理通常主要具有以下的岗位职责：   1.制定战略 根据董事会或公司集团提出的战略目标，制定公司战略。   2.制定规章 拟订公司内部管理机构设置 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和基本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，确定下属主管的分工及职责。   3.编制计划 编制企业发展计划、发展战略和年度各项经营指标。   4.组织经营管理 全面组织领导经营管理，掌握生产、经营情况，改善生产技术条件及经营方式，合理调配资源，努力完成生产、经营指标或 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，不断提高经营管理水平和经济效益。   5.调整组织结构 负责公司的基本团队建设，调整企业的组织结构、人员编制，重视人才培养，加强干部管理，对基层干部有聘任使用和处置罢免权。   6.财务管理 抓好财务管理，负责员工工资标准制定及奖金的管理与使用，按劳付酬，奖罚分明，调动员工积极性。   7.签署协议 直接负责并代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。   8.主持会议 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作，主持召开行政例会、专题会议，总结工作并听取汇报。   9.负责重大项目 负责公司重大经营项目的运作，并处理公司的重大突发事件。   10.建设企业文化 积极努力抓好企业文化建设，努力创建一流的企业品牌和形象，使员工的观念、形象、素质都能跟得上企业竞争发展的需要。   总经理的五个思维误区   总经理在实际工作中往往会存在以下思维误区：   1.重视地位甚过于职责 过分重视自身的地位，而忽略了作为总经理的职责，往往迷恋于行使权力的快感，却没有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应有的作用。   2.重视人气甚过于负责 为维持良好的人际关系，作为总经理往往会在一些事务的处理上缺少原则和主见，听凭个别部门的不正常运作，而不能严格按照有关规定担负其全局管理的责任。   3.重视明确职能责任甚过于整体澄清状况 过于重视明确职能部门的具体责任，而忽略了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全局战略，达到通力合作的结果。   4.重视和谐甚过于冲突 认为企业管理应和为贵，和谐的环境最为重要，过分执著于避免冲突，往往轻率地消除本应存在的争议，不能借助差异产生的问题来更好地得出利于全局的战略。   5.重视是否被挑战甚过于信赖 过多关注自己的权威是否受到了挑战，时常注意自己的利益是否被损害，却常常忽略给予中层管理者和员工应有的信赖，没有意识到信任他们才更有利于企业内部在利益上达成一致，共同成长。   【自检2-1】 请您对自己的管理工作进行自我反省，检查是否存在以上的思维误区，并作出相应的改正计划。 第四讲 领导七术——众端参观   韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。作为卓越的领导者，应熟练掌握之。   众端参观   众端参观指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。众端参观主要有以下十种观察人的方法：   1.穷之以辞，以辨其智 要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。领导者率领团队，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。此外也要在适当时候做到点到为止。   2.使之以远，以辨其忠 即把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察他对自己、对企业的忠诚程度。   3.使之以近，以辨其敬 即将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，来考验他是否能够继续保持对于领导者的尊敬，把握好不同场合下的分寸，在私下场合能够提出逆耳忠言，而在公共场合保持与领导者的步调一致。   4.使之以烦，以辨其能 多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并对计划不断地进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。作为部属应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。 对员工也应多加磨练，锻炼其解决自己问题的能力，同时拓宽他们的视野，使之心怀公司大局，如实行提案制度，规定一个部门每一个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。   5.使之以间，以辨其诚 派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验他对于上级的忠诚。这也是高层在基层中选拔中层管理者的常用方法，在员工谈话时，高层故意流露对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者的缺点。   6.告之以危，以辨其勇 对部属说自己或企业现在陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与企业和领导者共患难。企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。   7.告之以秘，以辨其信 对部属告知以机密，考验他是否能够保守秘密，以此判断其是否值得信赖。   8.诱之以利，以辨其廉 用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察他是廉是贪。选拔重要干部可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。   9.诱之以色，以辨其贞 观察遇到美色部属能否克制，会不会在个人作风上引发祸端。   10.灌之以酒，以辨其性 酒量其实也体现着品性，所谓酒后吐真言，可以在饭桌上灌醉部属，观察他的言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。 第五讲 领导七术——必罚明威 信赏尽能 一听责下   必罚明威   企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。为此应注意：   1.不容特例 制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不要对违规行为进行辩解。   2.以身作则 最重要的是要做到以身作则，领导者也要严格遵守有关规定，下属才有可能服从规定。   3.口服心服 惩罚要做到有章可循，公开公正，尺度适当，使受罚者口服心服。   4.以身试法 领导者适时故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应的处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。   5.坚持到底 要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也无从树立。   【自检3-1】 如果您所主持的经营干部周例会经常出现人员迟到的问题，于是您规定： ● 迟到不许讲任何理由 ● 迟到10分钟以内罚100元，10分钟以上罚200元 您如何有效地推行这个新规定，而令所有干部口服心服呢？ 见参考答案3-1   信赏尽能   管理部属应从严开始，但也要进行必要的激励、奖励，答应要奖赏部属的，就一定要守信用，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。为此应注意：   1.不信无以立 如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以不论出现何种情况，都不能轻易地改变已经约定好的奖励方式。   2.不勉为其难 在困难情况下仍要继续履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，使部属感觉激励是勉强得来的。   3.迂回改变 即使实际情况需要改变奖励方式，也不要由领导者自己提出，而要让一些具有影响力的部属当众提出新的动议，这样不会给部属们失信的感觉。根据反馈的情况决定新的能使部属普遍满意的激励方式。   4.激励方式随着要求变 如果下一次对部属提出的要求有变化，那么相应的激励方式也一定要有所改变，不能延续从前的办法，要使部属感觉奖赏一向是合情合理的。   5.最需要的激励是最好的激励 对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。   【自检3-2】 如果您是事业部总经理，为激励销售团队的士气，在年初您宣布一项奖励措施：只要今年1-6月能达成上半年业绩目标，将由公司出费用招待销售团队到夏威夷度假四天，每人预算为40,000元。这项计划也获得高层主管同意，但要从事业部营销费用中支付。如今半年已到，销售目标的确达成，但是因进货成本的高涨，使得毛利较原计划缩减25%，而这笔度假支出费用又占整体营销费用2%，您担心会影响事业部年度净利至少5%的目标。 为此，您对这项激励计划，会如何处理？ 见参考答案3-2   一听责下   在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。这主要包括两个阶段：   1.一听：集思广益 一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，然后制定出解决问题的方案，并开展这一项目。   2.责下：贯彻到底 要将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；同时努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难以达成目标。   【自检3-3】 您是一家手机设计制造公司的总经理。您与市场、销售、开发、生产等一级主管共同研商开发新产品的重点，大家都认为具有MP3功能的手机是今年看好的产品。不过经过评估，你们的开发进程会落后市场行情最看好的时机三个月；如果不能压缩开发进程，利润将大幅缩水，甚至血本无归，而这个市场的走向也是您公司今年机不可失的机会。 这种情况您将如何处理？ 见参考答案3-3 第六讲 领导七术——疑诏诡使 挟知而问   疑诏诡使   疑诏诡使就是给部属布置任务时，不要给其明确的指令，而要使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导的意图。如果经常下达明确的指令，部属就会因没有机会思考、质疑而只会盲目跟随。   【案例】 客户与员工的冲突 某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，由于担心会影响到其他客户，经理便上前进行处理。当倾听了客户的抱怨后，经理了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，尽管员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也未免过于尖锐。为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A，这时员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从；随后经理便刻意地提高音量，小题大做式地对他进行严厉地斥责，员工A明白这只是经理处理危机的手段，便继续保持沉默。这时客户反而感到不好意思，反过来劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，再将员工A叫来，给他向客户承认错误的机会，然后一起送走客户。事情解决后，经理和员工A将这次事件作成一个训练新进人员的A计划，以便出现类似情况，经理再次这样处理时使新进员工能够迅速理解经理意图，明白自己应当如何应对。   挟知而问   挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，还是要对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。   1.原则 挟知而问的原则源自韩非子的思想： 挟知而问，不知者至 领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是领导者未知的，因此不能武断地将已知当作全部去处理问题。而要明知故问，探究未知的部分。 深知一物，众隐皆现 当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况就会显现出来。   2.具体操作 实行挟知而问时要注意： 就事论事 不要加入对当事人的主观情绪。 只问事实 提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述。 不肯定主因 不要在提问中提出领导者已知的主因，那样部属只会寻找其他的理由来回避这一主因，而不予承认。 客观了解 对事情的原因进行客观的了解，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。 不直接点明责任 若部属对事情负有重大责任，直接点明他一定会设法推卸责任。这时应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。 请君入瓮 对于责任心不够强的部属，要将责任假意地全部包揽在领导者自己身上，这样部属绝不会让领导者替自己承担所有责任，而会承认责任主要在于自己。   【自检4-1】 前些时候，您以没有迫切需要的理由，拒绝了一位骨干向您提出增加人员及设备扩编的提案。这位骨干在被拒之后态度变得冷漠，而且工作绩效呈现明显的恶化，尤其是在负责的一项重要任务上，进度已比预期推迟了25%。 您应如何处理这种情况？ 见参考答案4-1 第七讲 领导七术——倒言反事（上）     倒言反事即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是进行围堵、对抗。下面以爱将求去的情况为例对此进行解说： 场景：爱将求去 您手下的一位业务大将，是您经过三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您递上辞呈，理由是：他认为有更好的发展机会。在此之前，您毫无察觉他有准备更换跑道的迹象。   1.处理原则 不讨人情 人情是对方主动回馈的，在这种时候向爱将讨要人情，他会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。 心平自省 不能奢求员工只忠心于一个企业或领导，谋求个人发展在现代社会是正常现象。爱将离开也说明领导者应当重新检讨自己在栽培他的过程中是否存在不足之处。 倒言反事 此时如果想要挽留爱将，不能苦苦强留，而要用倒言反事，也就是反过来以支持他的方式进行处理。   2.处理爱将求去的五个步骤 处理爱将求去包括以下五个步骤：   原则同意 赞赏他对自己未来具有深远意义的职业规划，对他的决定表示支持。因为此时他一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后才提出的；领导者也很可能是最后一个知道他准备离开的，表示反对更无法挽留爱将。   掌握去向 领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果： ① 如两者之间是坦诚相待的朋友关系 领导者可以让爱将出示其他公司的聘书，直接进行了解，如爱将如实告知，那么至少彼此之间还存在信赖感。 ② 如果两者之间仅仅是上下级的关系 爱将担心领导者断其后路，通常不会将真正的去向告知领导者，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己原先与爱将间的交往一定存在问题。   争取咨询 了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面的因素，因为一等人才选择离开绝对不会只是因为薪水。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，使他到了新的公司工作起来能够更加得心应手。 第八讲 领导七术——倒言反事（下）   避重就轻 领导者答应替爱将咨询后，就要真正认真地打听新岗位的相关情况，包括该岗位面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因。了解清楚后不要急于告诉爱将，等他询问时再告知。对负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大。这样爱将反而会重视这些负面问题，再次仔细思考，就有可能出现转机。   【案例】 避重就轻 某总经理手下一名爱将受到另外一家企业的高薪征召作人事经理，总经理得知后承诺帮他咨询相关信息。咨询后总经理并没有急于告知爱将，等到后者问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一是这个人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重；第二个问题是该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一，所以虽然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。爱将听后经过慎重的思考，仔细地打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的要困难许多，终于主动向总经理提出收回离职 申请书 入党申请书下载入党申请书 下载入党申请书范文下载下载入党申请书民事再审申请书免费下载 ，继续留了下来。   祝你幸福 即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这可称为口香糖策略。具体操作方法是： ① 爱将离开前一天 恭喜他找到新的公司，可以更好发展，接着表示自己正在担心他走后应由谁来接替其位置，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，这样只能自己先兼任这一岗位。 ② 爱将到新岗位上不久 借口一些问题作为兼任者的领导者自己不能处理好，经常打电话咨询。这样的话，如果爱将与领导者真的关系密切就一定会耐心解答。领导者更要策略地故意装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将多次回原公司帮助解决难题。 ③ 爱将回来帮忙时 继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定。同时多与他交流关于新公司的情况，这时要多说鼓励的话。 ④ 当爱将抱怨新公司情况时 不断地进行鼓励。这样如果爱将在新公司适应的一直不够好，又联想起在原公司是如何地深得领导信任，离开后领导不但没有介意反而不断地给予鼓励，便很有可能回心转意，回到原来的工作岗位上。 第九讲 团队经营   成功团队的七项要素   1.成功团队的七项要素 成功团队包括以下七个要素： 战略（Strategy） 一般泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。 系统（System） 系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系。 结构（Structure） 组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格地控制，详细地分工。同时组织的结构应因人而设计，而不是随着任务而改变。 职员（Staff） 组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才来担当相关职务。 核心能力（Skill） 组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。 风格（Style） 即经营、领导组织的风格、品位。 分享价值观念（Shared value） 与干部、员工分享价值观和信念。   2.形势分析 一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。其中最重要的是慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。   经营团队的四个阶段   建设一个成功的团队需要经历四个阶段：   1.形成期 将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。   2.风暴期 营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力，但也会因为意见太多而影响绩效的提高。   3.规范期 在经过团队成员广泛交流意见之后，经营者在其中找出普遍认同的一些原则，建立一个团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，需要建立一些十分重要的平台： 信息如何共有、分享 如何共同解决问题 如何共同完成重要目标 如何作出决定   4.表现期 团队成员意见空前一致。 图5-1 经营团队历程示意图   【图解】 形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了一个方向，达成了一致。如果跳过风暴期和规范期，也可以利用强制性命令直接从形成期达到表现期，但存在的最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能作出真正正确的行为。因此一定要经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，才能使团队成员在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。 第十讲 领导风格与团队发展的结合（上）   领导风格和准备度   1.领导风格 领导风格是由两种行为的多少决定的：对工作的关心和对部属的关心。这两种行为的多少可以构成以下四种领导风格（Style）：   【自检5-1】 T-P测试： 观察下列题目中奇数题与偶数题有何种差异，用Y或者N回答下列40题，计算出奇数题与偶数题各自Y的数目，并分别以奇数、偶数为坐标系，标出测试结果在坐标图中的位置。做完后交给部属评测，看是否与自己的测试结果相符： 1.我要求部属依照明确的工作程序做事。 2.我关心部属心情的变化。 3.我指导部属工作。 4.我找机会与部属聊天。 5.我重视部属在工作过程中所使用的方法。 6.我让部属在我面前畅所欲言。 7.我为部属能够解决他们工作中的困难。 8.我询问部属的机会比告诉他们如何做事的机会多。 9.我以身作则，成为部属的榜样。 10.我因为部属的一些意见或看法，而改变原先的决定。 11.我不能容忍一件事情的不确定与拖延。 12.我体恤部属的辛劳，尽管事情未能如期地进行。13.我在乎事情的有效完成，尽管部属不能谅解。 14.我带领部属一起进行轻松活泼的团体活动。 15.我在相当快的效率下进行工作。 16.我不与部属争辩，给部属思考的机会。 17.我会关注交付给部属执行的一件事情的细节。 18.我会为部属打气、加油。 19.在我的指示与引导下，部属的工作积极性迅速地提升。 20.我在部属的心目中是一位友善慈祥的主管。 21.当我不在的时候，部属在工作中会出现不知所措的情况。 22.我花时间去了解部属的想法。 23.我提供详细的参考资料，以利部属完成工作。 24.我不吝啬找机会称赞部属。 25.部属按我的方式做事，一般而言比较有效。 26.别人都说我是一位没有官架子、亲和力强的主管。 27.只要我指示不够明确，部属的工作状况就会变得不理想。 28.能与部属共同分享喜怒哀乐，不隐藏任何心事。 29.跟我一起共事，部属会觉得压力很大。 30.我不与部属保持适当的距离。 31.事实证明，我的判断力比部属正确。 32.除了公事之外，我还与部属进行私人感情的交流。 33.一旦决定了一件事情，我不允许部属有太多的意见。 34.我在意部属脸上表情的变化。 35.我果断明快的作风，让部属做事有效率。 36.与部属讨论事情时，我会先询问对方的想法。 37.我常说服部属接受我的观点。 38.我允许部属质疑我的决定。 39.我不喜欢部属为一件事情的失败，说出一堆的理由。 40.没事时，我到部属工作地点走动，与他们聊天。 见参考答案5-1 S1：对工作关心多，对部属关心少 这种领导非常关心工作的过程、细节，同时也可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性；而且会有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，再进行调整较为困难。 S2：对两者关心都比较多 对工作足够关心但又不过分强调自己个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。 S3：对部属关心多，对工作关心少 这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好的交流。但缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。 S4：对两者关心都比较少 无为而治式的领导风格，通常只适用于企业进入平稳期后，部属对于业务已经相当熟练，完全可以独当一面时的高层领导者，否则很可能是不称职的表现。   2.准备度 从任务的准备度（Ready）可以看出成熟度的高低。准备度从个人角度讲包括能力和意愿两个因素，由此可以产生四种不同的准备度阶段。部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。 R1：意愿和能力都偏低 R2：意愿高但能力偏低 R3：能力高但意愿偏低 R4：意愿和能力都偏高   3.领导风格和准备度 不同的准备度情况要配合不同的领导风格： R1、R2阶段适合用S2的领导风格； R3、R4阶段分别适合使用S3、S4的领导风格。 如果用S2的领导风格对应R3、R4就可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4对应R1、R2的阶段又可能会领导不足，因而要根据准备的情况随时调整领导风格，时刻清楚当下需要担心的是领导过度还是领导不足的状况。 第十一讲 领导风格与团队发展的结合（下）   领导风格与团队发展的结合   领导风格应与团队发展紧密结合起来。 图6-1 领导风格与团队发展结合示意图   1.指挥型 就是前边说的S1，属于轴心的领导，他处于团队的中心，驱动着整个团队的运作，是团队的关键。 适合时期 这种领导风格适合于团队刚刚组建，或部属刚刚进入团队时。 优点 指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作应当怎样进行。 缺点 一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断、缺乏民主。 注意事项 ① 布置任务时缩短氛围 一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分做几个阶段布置，因为若一次性布置完，部属可能在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。 ② 警惕领导过度 不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，如果部属有比较成熟的建议，也应鼓励部属按照自己的方法完成工作。   2.督导型 即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，一直都会在部属的身后进行督促、推动，在团队发展方向上进行引导。 适合时期 适用于团队组成初期，或者部属刚刚进入团队半年至一年时。 优点 使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当作良师。 缺点 ① 啰嗦 因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。 ② 劳累 事事关心自然十分耗费精力，甚至可能会损害健康。 注意事项 ① 将督导当作过渡而非常态 ② 辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地可能会为他人所用   3.参与型 即S3，属于网形的领导者，可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。 适合时期 适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。 优点 将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，使部属能力得到充分施展。 缺点 如果用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力，软弱无能。 注意事项 要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。   【案例】 巧派部属 临近下班时，某位重要客户来电，要在今晚与公司谈定这次的销售合同，因为他明天一早就要出国，销售总监在电话中答应了他。可负责这份合同的小张由于妻子临产，正准备到医院去照顾。如果小张不去洽谈，胜算就不会很大，于是总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说这个案子自己已经跟进很久，总监不是很清楚情况，还是自己去较好。几番推让后，总监说那就先由小张去和客户谈，自己去医院照看。小张说这事不能麻烦您，便打电话叫自己的岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢，这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟你还没有谈完，你给我电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”结果当天晚上小张并没有给总监打来电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧。”   4.授权型 即S4，属于风筝型的领导，这种风格的领导从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。 适合时期 适用于团队及部属非常成熟时。 优点 使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。 缺点 如果高估了团队和部属的成熟度就会变成放任、弃权。 注意事项 ① 授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了。 ② 率领团队应使部属的重要性增加，而领导者的重要性减少。   成就卓越的五知   优秀的领导者成就卓越有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为胜者五知，即知可与不可，知众寡之用，知上下同欲，知以虞待不虞，知将能而君不御。   1.洞悉力：知可与不可 领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否然后判别应如何完成工作。   2.执行力：知众寡之用 明白如何根据资源的多寡进行妥善的使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；而当资源较少时，则要避其锋芒，间接地竞争，力求后发制人。   3.共感力：知上下同欲 使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天地融会贯通起来。   4.思考力：知以虞待不虞 用思考来对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。   5.培育力：知将能而君不御 如果部属有能力就不要过分地加以督导，适当地引导，历练其能力后，把握正确的时机对其进行授权。