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绩效发展系统.ppt

绩效发展系统

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2019-05-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《绩效发展系统ppt》,可适用于综合领域

绩效发展系统的宗旨与目标绩效发展系统的主要架构工作计划的协议在职教导年度绩效面谈追踪行动内容四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员一绩效发展系统之宗旨与目标宗旨:绩效发展系统之总体宗旨为协助工作者使他她能够持续地改善工作绩效。绩效发展系统之宗旨与目标Ⅱ鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任保证每一个人明确了解本职工作的责任范围并具有经同意的年度工作计划提供给每一个人每年一次正式的机会使他她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。帮助工作者明确与其直属经理的合作关系承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素尤其是判断是否需要作进一步的培训强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务双方同意的工作计划在职教导年度绩效面谈追踪行动这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复被称作“绩效年度”。工作者和他她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任。在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标绩效发展系统之基本组成部分可衡量的工作目标须设定如下:提供正确的努力方向帮助他们集中精力激励士气帮助衡量和监督绩效提示业务重点及方向绩效发展系统之基本组成部分营运目标:完成现阶段各个部门单位之目标工作目标下属发展目标:改善下属的个人的专业或职务相关的技巧个人发展目标:改善个人的专业或管理知识或改变个人行为营运目标是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去该目标须包括为所有经理所设定之目标并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。绩效发展系统之基本组成部分绩效发展系统之基本组成部分个人发展目标和下属发展目标有内在的相互联系此两个目标在组织结构中往往是向上推展这是因为下属首要的个人发展目标将是他们各自的直属经理的下属发展目标。在每一个绩效年开始之际由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管副本由直属经理保管另有一份副本呈交给公司人事部门。绩效发展系统之基本组成部分●明确的SSpecific公司的期望是明确可以被理解的且列出可观察到的结果●可衡量的MMeasurable目标必须是可衡量的、可参照如数量、成本、时间等●行动导向的AActionOriented应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动绩效发展系统之基本组成部分经理须保证所有的工作计划目标满足SMART标准经理须保证所有的工作计划目标满足SMART标准Ⅱ●有现实性的RRealistic所有用来达到目标的资源必须可以找到●时间限制的TTimeBound每个目标须有一个完成的时间表绩效发展系统之基本组成部分工作计划目标样表工作计划目标工作者年份职位公司部门单位直属经理营运目标:期限:个人发展计划:下属发展目标:工作计划目标样版营运目标(样版)在三个月向超级市场供应渠道重新推出产品X以保持百分之五的市场占有率在年底之前将赊帐销售的零售客户之数量从家商店个周期条路线增到家商店个周期条路线把原材料和馐材料的总仓储量保持在年度预算仓储水平之内并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九点九。工作计划目标样版个人发展目标(样版)改进我用英语交流的能力(口语和听力)使我在年底前可以用英语作有效的报告发展培训技巧帮助我在八月底前能为下属作预算培训。工作计划目标样版下属发展目标(样版):通过以下步骤发展X先生的沟通技巧:保证其在六月份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲通过以下步骤发展Y先生的培训技巧:保证其在六月份参加培训员培训课程、保证其在八月底之前为其所在组的所有员工进行培训。在职教导组成了一个贯穿整年的持续过程。每一位经理应针对每一位下属定期举行非正式的讨论根据双方同意的工作目标检讨进度并保证工作绩效的持续改善。这些过程中应鼓励下属分析本人在达成工作计划目标方面的进度。该讨论应该是建设性的对下属的努力是支持的解决任何新的或持续的存在于绩效方面的问题并确定是否有增加任何培训的需要。重点应放在相互合作支持以达成工作目标之上。讨论的结果之一应该是在经理与下属之间建立起合作及相互支持的关系。经理的目标应是引导尽可能多的有用的教导活动帮助下属持续改善绩效。参加一次正式培训课程经理进一步计划在职培训通过阅读或自习获得基本信息或建议观察其他人员协助明确有效工作绩效所需要的基本知识、技能和态度通过进行会议研讨以吸收经验或了解实际的操作由经理和下属一起讨论确定追踪行动以保证工作绩效的持续改善。在职教导讨论之后的追踪行动包括以下一项或多项:在绩效年结束之际经理须与下属见面评估本年的成绩计划来年的工作绩效可以怎样改进和讨论前程发展之期望。与工作者一起根据总体工作责 任和双方同意的工作目标评估他她过去一年的工作绩效确认工作者对企业作出的贡献以能力评估为有效途径进行讨论评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的合乎需要的改变提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会★评估工作者之现有工作说明书★评估前次年度绩效面谈所使用之书面文件★评估工作计划和目标之达成情况★完成能力评估表经理和工作者各自都必须准备:★与上司一致同意通过该工作者的工作评估★评估该工作职位或级别所需要的工作技巧和行为★从其他经理或如适宜的话从面谈中获取相关反馈★与上司讨论与工作者漏讨的工作以达成更好的目标此外经理还须准备:非常优秀(O):绩效卓越工作目标超额完成宏大的指标完成。很少优秀(G):绩效与期望之高标准相符工作目标与指标满意地完成。一般(R):绩效达到最低要求工作目标与指标完成得不令人满意较差(U):绩效与最低标准不符工作目标与指标明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善经理将会面临解雇或降级至另一职位的危险。很少无法评估(N):为刚提升至一新职务或刚被公司录用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据双方同意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。注:建议下属绩效级别时经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要职责。安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意:★把会谈的时间选在:经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时有充裕的时间讨论。★把会谈的地点选在:隐秘、完全不受干扰之处经理和工作者可以面对面舒服地坐着的地方。★遵照约定的时间进行面谈否则下属会错误认为会谈不重要。经理应该采取以下的面谈方式然而会谈不必严格受此方式约束。应是随意而有弹性的讨论而不是一个强制、固定不变的议程。、概括会谈的目标、程序和意图达到的结果。、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目标首先陈述对其本人绩效之意见并注意:专心倾听将感情成分与事实内容区分开澄清不清楚之处、总结和提供反馈。、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之处。如:举例说明每一个你希望讨论的主题、提出从其他经理和外在客户处得的相关反馈。、同时向双方展示填好的能力评估表(见后)以及有必要进行讨论的地方双方讨论决定潜在的需要改善的地方确定改善绩效所需要的知识技巧、任何需要改变之行为。、行动计划:辨认双方同意绩效改善之行动(包括培训、教导、新的经验等)保证相互理解和达成一致根据工作者建议增强承诺意志对所计划之行动表现出兴趣。、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。、完成“年度绩效面谈记录表”。、确定年度绩效等级(在此之前已与下属双方同意)。、双方同意来年的工作计划目标并完成“工作计划目标表”。、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作者。完成能力评估表由直属经理填写的能力评估表可从后面的“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写的能力评估表将分别发放,它包括七个方面的个人能力,这些能力于经理及科长完成工作是十分重要的计划及完成工作的能力能够理解整个形势有效地计划工作组织可行的资源采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。个人能力的名称及定义Ⅰ判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策然后采取主动性进行有效地实施。影响能力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人同时与同事保持良好的关系。个人能力的名称及定义Ⅱ个人能力的名称及定义Ⅲ领导力激励和领导下属使之能够做出最佳的贡献为他们制定高的绩效标准能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力并认识到领导的多重角色:即不仅是一位“管理者”且是教导者和发展者。专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。个人活力显示出高水平的个人活力全心投入到工作目标中去对工作充满热情并将热情带给他人营造出健康的工作氛围从事业的长远发展考虑以一致积极的态度对待机遇和问题。完成能力评估表(续)在年度绩效面谈之前工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表他她将填写表中自我绩效评估的每一栏。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。在年度绩效面谈中双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围双方关于工作者的绩效意见一致也将使双方得以讨论某一特定能力上存在的关于工作者绩效的较大的意见不一并尝试理解为什么会出现这种情况。鼓励工作者自我评估着重于工作绩效发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、你觉得等。建立起信任感仔细倾听以不胁迫的态度提供反馈在适当的时候提供合适量的有用信息避免利用权力来操纵整次面谈避免批评、指责或说教提示(保证一次成功的年度绩效面谈的方法)绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表注:如有必要请用另一页叙述并为此表格之正式附件。工作者年份职务部门单位公司第一部分绩效面谈(列出去年的工作目标根据“工作计划目标表”)根据工作计划目标评论工作绩效(包括任何影响目标达成之个人或外在因素)营运目标个人发展目标下属发展目标总体结论评分:年度绩效面谈记录表(续)绩效发展系统文件第二部分绩效评述请在此记录工作者一年的工作表现包括为达成他们的工作目标而在工作中表现出来的知识技能和态度例如:领导力、创造力、解决问题等方面能力。(你会发现参看下页的能力分类和能力定义很有帮助)绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表(续)第三部分:能力评估在年度绩效面谈前直属经理在七个能力范围上作标记以显示工作者在每一能力上达到什么水平。最左边的标记表示工作者在其职位上已充分发展最右边的标记表示工作者需要进一步发展。标记的左右位置表示出你的意见的强度。工作者将填写同样的表格这份表格将在面谈前分别发给工作者。两份表格将在面谈中比较双方讨论意见一致或不一致之处。能力评估Ⅱ、计划及完成工作的能力能够理解整个形势有效地计划工作组织可行的资源采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展、判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策然后采取主动性进行有效地实施。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展能力评估Ⅲ需进一步发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│、影响能力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人同时与同事保持良好的关系。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展、领导力激励和领导下属使之能够做出最佳的贡献为他们制定高的绩效标准能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力并认识到领导的多重角色:即不仅是一位“管理者”且是教导者和发展者。能力评估(Ⅳ)、团队合作作为团队的一员采取合作的态度进行工作不仅关注个人的目标而且关注团队的整体目标在需要的时候能够领导和发展团队成员为团队的成果设定高的绩效成果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄││┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展需进一步发展、专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。能力评估(Ⅴ)、个人活力显示出高水平的个人活力全心投入到工作目标中去对工作充满热情并将热情带给他人营造出健康的工作氛围从事业的长远发展考虑以一致积极的态度对待机遇和问题。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表(续)工作者(签名):直属经理部门主管(签名):直接主管的上级经理(签名):第四部分绩效发展学习需要总结改善工作绩效所必须进一步发展之知识、技巧和行为。(如有必要请参考第二、三部分所完成的内容)行动计划总结双方提议同意的行动以满足上述的学习需要(包括教导计划、培训课程提名等)指出哪个部分需要得到高级管理层批准并于适当的地方注明期限。工作者对前程的希望和想法根据工作者在面谈中所表述的列出其对自己的前程期望。经理之评论包括对下属前程之现实性的评论以前程期望中可能增加的责任或变化之承受能力和局限为依据。工作者之评论包括任何工作者想记录下来的评论综合考虑此前面的所有部分(如有需要可另外列一张完成此部分)在这个表格中工作者被要求自我评估表现的几个方面即工作能力自我评估。这份表格必须在年度绩效面谈之前完成并带到年度绩效面谈中去。你的直属经理也会在与你面谈前填写另一份同样的表格。这两份表格必须在面谈中进行比较然后就意见一致或不一致处进行讨论。选择范围最左边的标记表示你认为自己已在职位上充分发展在最右边的标记表示你需要进一步发展标记的左右位置表示出你的意见的强度。年度绩效评估之工作者能力自我评估工作者自我能力评估Ⅰ、计划及完成工作的能力能够理解整个形势有效地计划工作组织可行的资源采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展、判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策然后采取主动性进行有效地实施。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展工作者自我能力评估Ⅱ需进一步发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│、影响能力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人同时与同事保持良好的关系。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展、领导力激励和领导下属使之能够做出最佳的贡献为他们制定高的绩效标准能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力并认识到领导的多重角色:即不仅是一位“管理者”且是教导者和发展者。工作者自我能力评估Ⅲ、团队合作作为团队的一员采取合作的态度进行工作不仅关注个人的目标而且关注团队的整体目标在需要的时候能够领导和发展团队成员为团队的成果设定高的绩效成果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄││┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展需进一步发展、专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。工作者自我能力评估Ⅳ、个人活力显示出高水平的个人活力全心投入到工作目标中去对工作充满热情并将热情带给他人营造出健康的工作氛围从事业的长远发展考虑以一致积极的态度对待机遇和问题。在年度绩效面谈结束后,经理和工作者都应该追踪此次会谈,保证双方在面谈中所有达成同意的行动都能根据时间表付诸实施。四川巨星农牧集团行政人事部把“年度绩效面谈记录表”正本送交给总经理职务功能董事供评论。收到评论后将已完成表格的副本送交给人事部门。保证所有有关正式培训的提议提名都通过人事部门得以追踪如果无论是什么理由工作者在未来一年没有办法得到所提议的正式培训机会经理应该据此通知该工作者并且如果可能的话对所需要的培训作其他选择性的安排(如在职教导)。在年度绩效面谈完成三个月内安排一次检讨会依据工作计划目标检讨工作者的进度。根据工作计划目标持续监督他她自己的绩效并且如果有任何目标之一不可能达到须及时通知经理。保证他她将所有在年度绩效面谈会上与经理双方同意的行动计划付诸行动。保证在年度绩效面谈完成之三个月内与经理举行研讨会依据工作计划目标检讨进度。于适当的时候要求额外的在职教导课程。

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