抚慰你的员工

抚慰你的员工 抚慰你的员工 　　死神时时与我们相伴。一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔 则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。痛定思 痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？绝对不会。 　　悲伤和丧失亲人的切肤之痛使我们萎靡不振，工作效率低下，甚 至思维混乱、失去理智。在相当长的时间里，我们可能会失却前进的 动力和创造性。 　　工作生涯中，谁都会遇到不幸。不过，死亡和悲伤这种痛苦却是 我们惟恐避之不及的。令经理人感到悲哀的是，他们对此束手无策。 之所以如此，常常是因为他们也可能会遭受同样的不幸。 　　伤心经历 　　美国南卡罗来纳州Precision Converters Inc.(编者译：精密变压器公 司)的人事福利部经理Neely Sims（妮丽）道出了她的不幸。 　　“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审 计员。上班后，上司走过来对我说，“对你父亲的去世，我感到难过 。”然后再没任何其它表示。即使人们看到我，也都漠不吱声。真是 太缺少人情味。他们希望我一上班就把个人情感抛诸脑后。而同事给 我的感觉是，‘不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。’ 我因在工作时失声痛哭遭到训斥。 　　“即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给 父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦 事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这 个家。光这件事就够我难受。” 　　“于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他 ，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他感到意外 ，无法理解我的感受。” 　　妮丽的遭遇绝非特例。多数企业都不能有效地对此加以解决。它 们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因自明。其实，经理人不应 将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重 新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。 　　悲伤周期 　　作为经理人，你有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认 出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢 复。这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现 实并振作起来。 　　整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以 接受的一件不幸是自己孩子的早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会 先我们而去。“失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失 去父母，则失去过去，”Susan Salisbury（苏珊）说道。她是 The Co mapssionate Friends (TCF)（编者译：爱心友情协会）的前执行董事。 TCF是美国的一家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供帮助。 她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事，应向他们伸出援助之手。 　　TCF的临时运作总监Diana Cunningham（戴安娜）补充说：“人们 十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安 慰。但是，坦率地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起自己 的爱子，他们会心存感激。” 　　伸出援手 　　的确，很多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉 得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。 　　经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员 工度过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于 一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃 避痛苦。 　　在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能 为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语 也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或对其痛 苦不闻不问。另外，他们常常对未来得及为亡故者所做的事或所说的 话感到愧疚不已。 　　他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。特别是逢节假日 、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚 中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。有些员工 会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而 且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是 消瘦还是变胖。 　　缺失的环节 　　亚利桑那州Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教 授兼劳资关系项目主任Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作环境中所 缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提 高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。 　　“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情 已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理 可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，借以让员工重获心 理平衡并提高工作效率。他们可以找到能帮助他们的支持团体。人 力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故去的那一刻开始感到 悲伤。” 　　因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而 来，是一种深沉的情感。这样为我们阐释人生意义、工作的价值观 念和目标提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社 区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命 在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。 　　给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去 挚爱的痛苦中振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情 之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员 工受益匪浅。一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活 融为一体，就会对企业更加忠诚。 该与员工靠多近？ 　　现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因 此，员工的个人生活问题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安 全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活 受到干扰。 　　日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统 一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感 到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚 至监听别人的电话或搜查字纸篓）。 　　而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有 肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，员工的问题将不 断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。 　　"员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，"纽约People Mana gement Inc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任Rhon da Steeg（朗达）说，"当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要 介入和干预员工个人的问题。" 　　心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫Health C ompanies Group（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责 人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一 部分。他说： "企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成 为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这 也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。" 　　罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力 和授权赋能。他说："员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。 "因而， 当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会 有意无意地予以报复。反之亦然。 　　业绩问题。许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企 业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入 私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该 怎么办？ 　　罗森说： "最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督 员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必 须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原 因。" 　　也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（Time）亚 洲版的督印人John Marcom（约翰）就是其中一名。他说："只要不影 响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这 种事 '应知道' 的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经 理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也 就听其自然。" 　　约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候 更着重于精英人才。 "最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、 背景或家庭。"Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法 截然不同。加德纳是生气勃勃的More Balls Than Most（编者译：摩尔 波公司）的合伙创始人。他说： "我最爱管员工的闲事，这不仅是我 的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他 们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。" 　　这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的 员工队伍（仅有 4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公 司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共 进午餐。他说： "这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对 公司有个好印象。" 　　谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到 的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的政治信 仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如 果不影响生产率，回答可能是否定的。 　　一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说: "如 果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的 工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问 题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得 不问一些可能侵犯隐私的问题。 　　培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问 题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说："身旁有个协助 员工计划很重要。"但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官 司。 　　一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的 问题了。Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有12名员工的公共 关系代理机构。他说："在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有 隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握 好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷 根究底。" 　　独立会议 策划 活动策划ppt下载游戏策划下载民宿策划下载游戏策划shu下载英文歌曲大赛策划免费下载 人Bonnie Wallsh（邦尼）说："让员工感到他们可以 找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志 于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃， 将来他们很可能在 工作上报你以梨。" 　　加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说 道："如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说'加德纳，唔…… 没什么'。并且也不会因此而丢了工作。" 　　经验之谈 　　在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点： 　　评价自己的风格：太爱管闲事？太高高在上？还是恰到好处？ 　　确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。 　　了解关于经理与员工关系注意事项的法规或企业政策。 　　营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们 的问题不会成为闲聊时的谈资。 　　与员工进行私人交谈时，应谨慎，谨防出错 基层主管管理原则 　　1．工作应该进行分工以保证每个人都能完成特定的部分。比如 制作帆船，一个人制作船身，第二个人焊缝，第二个人制作船帆。办 公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人 填写信件。费伊尔把这种想法称为工作分工和专业化。 　　2．管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做 得不好的责任。比如，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆 货车，但是如果货车没有按 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 装载，责任就要由管理人负担。 　　3．管理者要负责在劳动者之间建立起信心，但他们反过来必须对 自己忠诚。换言之，如果你想从员工那儿得到忠诚与合作，你自己首 先要忠诚并且乐于合作。 　　4．一个人只能有一个老板。费伊尔把这称作统一领导。实践证明 ：如果一位员工听命十几个上司．混乱和冲突就将发生。 　　5．每个组织只能有一个主要计划、一套压倒一切的目标。比如， 当公司的整体信誉就是准时发货，而供应部门以较低价格从不可靠的 供应商那里购买原材料造成生产部门的产出不能按时完成时，统一指 挥就被打乱了。 　　6．为遵守统一指挥的原则，费伊尔坚持认为所有个人，尤其是 管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。费伊尔解释到， 如果有职权的人都各自为政，组织中的所有其它人就要受到伤害。 　　7．工资和奖金应该反映出每个人的努力状况、每个人对组织． 目标的贡献大小，这是很重要的。费伊尔有个新观点，他认为员工应 按个人价值获取报酬，而不是按照倾向于给员工施恩惠的管理者的想 象。 　　8．命令和指示应该按照从较高层管理者到较低层管理者的连锁领 导方式运行。费伊尔还说到，正式的交流和抱怨应以同样渠道反馈到 上层。实践证明，允许和鼓励不同部门之间相互交流工作信息是很好 的想法。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管 的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。 　　9．各种原材料应该置放在合适的地方。费伊尔颂扬各种有秩序的 做法。他相信常规程序可以使努力和浪费最小化。 　　10．员工们受到的待遇应该是平等和公正的，费伊尔把这称为公 平。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工时，就会引起员工间的 不满和冲突。 　　11．管理者应该在员工间鼓励创造性。费伊尔建议到：“对—个 整体来说，鼓励这种能力是很重要的……为把这种满足感让渡给下属 ，管理者必须能够牺牲自己的某些虚荣心。其它事情也是一样，能够 认可某些下属的创造性的管理者要远远高于那些不能做到达点的管理 者”。 委派工作的秘决 　　身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力 。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工 作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分 配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后， 他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而 且打击了下属的积极性。 　　现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做 。怎样做到有效的委派呢?美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效 委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自 己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事 务活动中解放出来。 　　第一步 选定需要委派他人去做的工作 　　原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人 去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下 属的评价是获得这种了解的途径。 　　认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什 么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况 和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。 　　当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工 作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己 对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了 解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出 去了。 　　切记不要把"热土豆"式的工作委派出去。所谓"热土豆"式工作， 是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如， 你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是"热土豆"式工作。这 种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做 。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出 去。 　　第二步 选定能够胜任工作的人 　　建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用 书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率 地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可 以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论 。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员 有 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们 私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员 完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了 解多深。 　　如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原 来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。 　　了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道 一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困 难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个 工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以 估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析 上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。 　　如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一 步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主 要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目 标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能 让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要 尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。 　　除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适 的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次 优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才 用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。 　　总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间 价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任 你要委派的工作的人。 　　第三步 确定委派工作的时间、条件和方法 　　大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作．他们上午上班后 的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员 的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办 公室，一上班却又接到新工作．他们被迫改变原定的日程安排，工作 的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。 　　委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最 后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成 明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回 家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。 　　面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回 答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作 等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条 的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信 在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容 易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。 　　委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做 。如果可能，最好是面对面地委派工作。 　　第四步 制定一个确切的委派计划 　　有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某 人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作 需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前， 必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来， 给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作 的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计 划指导有效委派工作的全过程。 　　第五步 委派工作 　　在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚 。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此 项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完 成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后 在组织中的地位会有直接影响。 　　在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不 要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所 有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户 是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了 解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属 "这件事需要快办"的说法不是对工作的充分解释。 　　给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境 条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎 样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告 工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同 时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要 求。 　　最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象"这 是一件重要工作，我确信你能做好它"这样的话，可以对下属发挥很大 的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在 职员中创造出一种畅快的工作气氛。 　　第六步 检查下属的工作进展情况 　　确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。 检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。 　　对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程 度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大 并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证 工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶 段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也 是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委 派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿 望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把 检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外， 还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道 你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。 　　一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这 项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问 题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。 　　评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做 的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎 样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成 工作的期限和达到要求的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，促使下属继续努力工作． 　　第七步 检查和评价委派工作系统 　　当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工 作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员 都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用 书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。 　　为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工 作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的 新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把 这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实 践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任 务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。 　　评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做 得好的助手?许多情况下，管理者"奖励"给下属的往往是更多更重要的 工作．因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工 作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职 权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多 的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相 应增加时，他便很难受到促进。 　　尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负 但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏 和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你 与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这 类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。 怎样—— 做主管 ？？？     主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。       一、主管的性质与内涵       主管是劳心而非劳力者。       所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。       主管是人才而非人手。       企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。       主管不是当官       主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。       主管是既管又理的人       过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。       主管是负责单位业绩成败的人       企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。       主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。       二、主管的管理功能       主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。       1、规划       规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：      A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。      B、了解自己的强弱优劣。      C、建立负责部门的整体与长期发展计划。      D、依据整体目标再制订部门的方针。       2、组织       组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：       A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。       B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。       C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。       3、用人       用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：       A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；       B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；       C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；       D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；       E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。       4、指挥       指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：       A身教重于言教，待人注重诚心；       B设法使部属成为自己的信徒；       C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；       D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；       E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。       5、控制       控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：       A不要有“亡羊补牢”的思想；      B重点管理，注意各种例外情况；      C定期评估业绩，而非年终才算总账；      D评估标准明确具体，尽可能量化；      E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。       三、主管应具备的能力与条件       主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。       技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。       人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。       全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。       判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。       借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。