TOC TIOE 来看顾问这一角色

呵呵，潘老师，谢谢您的肯定， 很了不起的一个比喻：我学习了。 我想您正在或已经在通过OE 把 I转化成T了，OE是您的团队，I如您所讲是TOC knowledge。是的，花OE的目的不是制造更多的I，而是产生T。 我想运用TOC（具体case具体运用）， 首先要掌握TOC， 然后是运用到实际， 最后运用中发展TOC。 把掌握过程中投资（I-时间和金钱），转化成T。 我还在刚摸进第一步的门口。 对的，TOC的知识对于您来讲： 是投资（investment），是库存（inventory），通过运用这一手段获得T是目标。 我想接下来需要思考的是， -如何获得（更多的）运用 和 -如何运用得好而实现T 以及 -如何建立获得（更多的）运用的优势 我想撬开的核心不再企业外部，同样在内部。内部永远是我们的支点。 ------------------------------------------------------------------------- 再多想点： 假设TOC Knowledge 是您的I，是您的产品（products），您的order 就是获得 运用的许可证，假如您的加工过程（Process）是TOC 咨询项目过程 那您的Drum （CCR）在哪里呢，“运用”太大了点。是什么呢？您的Products Mix 怎么样呢？ 您的Buffer 在哪里，是什么形态，如何管理您的CCR呢？...如何过的更多的T？ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 谢谢，你的分享。 如果是理论探讨，你与顾老师交流就是找对了；顾老师对TOC经典的理解的很深刻的，很多TOC的知识我也是从顾老师处学来的。 我们BAMA现在做的更多的是，如何TOC在企业中运用与实战，从这个角度而言，很多TOC知识成了库存，TOC推广的瓶颈在应用上了。 -------------------------------------------------------------------------------- Kevin 与顾老师的理解整理，分享与您，希望交流... Hello McCain 1，首先谢谢您夜里11点还回信给我，谢谢您！顾老师， 2，我不是Bama的学生，只是看了张浪老师的博文（104），惊叹他的执着和勇气（按效果付费）-《目标》中对顾问付出的定位，和他用TOC 来经营与定义的BAMA 顾问团队的角色与职责。也读了些杨昌明老师的博文（17），赞叹他用哲学的“道”理解和学习着TOC并落地解决着实际问题的心境。 3,读了些CGA的TOC E-newspaper（102）,103期今天，明天就会出来了... 4，也读了新浪上顾老师您的博文（151）： -敬佩您以TDD的深究和实施实例对Goldratt的injection flower （Injection，UDE ，DE，OBs，IP）的诠释---深刻&严谨， -佩服MTO&MTD 阐述对I的本质理解（TIOE的I，如果I降低导致T下降，为什么去降I？如果I略增加或拥有一定量,可以让T提升，为什么不去拥有I?）， -Eli Goldratt完美人生解读， -TOC 推行或实施效果不力是BUY-IN 除了问题，简单点就是TP的develop出了问题，TP的BUY-IN出了问题，Implementation过程的监控和动态调整出了问题； -基于TOC瓶颈的年度计划，网络视屏您的几个问题---简单而有力的问题（这也可以解释为什么ABB要把有多少改善项目是出自BM里面作为考核之一） -TOC角度的企业经营成功8大因素（的逻辑关系图），一个完整的工厂经营（8讲也好，8个领域也罢），我这一生搞一块就OK了， -Goldratt 新书《The choice》《Isn't it obvious》采访录音,FRANCES 翻译的TOC E-newspaper，深刻的您的理解，我们这些理解角度完全可以理解《目标》，这也是我坚持再读《目标》的原因之一， -您的个人职业生涯规划TOC冲突与解答,我私下整理成EC，附件在下面，值得很多雷同朋友借鉴 -Eli Goldratt希望后人站在巨人的肩上（亨利.福特、戴明、大野耐一等人的杰出贡献都为TOC的发展提供了重要基础），博士说尊重前人的贡献不是不动脑筋地学习前人，当然也站在他的肩上继续，看了您的戴明与TOC，也感觉自己理解对了一点。你譬如：（载录） 管理大師戴明博士(Dr. W.E. DEMING, 亦是統計學的專家)就清楚的指出，很多時候系統不能達到目標，佔了95%的原因都在來自系統本身(即「普通原因」為根本的原因)，並不在「特殊原因」之上 管理界的巨人戴明博士说，在噪音中寻找波动通常没有意义，只要波动不超出噪音范围则无须花力气去改变。以河流作类比，河底有很多大大小小的石头，要改善河的流量，要移除哪一块石头呢？有效的做法是把水位降低，然后露出水平面的那一块就需要移除。 As Deming said: It's not enough to do our very best,you must know what to do ,and THEN do our very best . -基于这几点，而如您发现TOC的创始人高德拉特博士很多的观点和工具开发都是基于戴明的管理思想, -我想DBR-BM不就是最典型的吗？一个DBR-BM ，一个这样可运行的机制，把Deming的这些伟大思想落地了。对于变异亦或是波动，有Buffer，有BM，有F5-POOGI ；对于 DO our very best,有对应的DBR，F5。外界一直在理解和比较 Efficiency 和Effectiveness，我想CCR 也就是D的Do our best 就是100%，或有战略的80% efficiency，NON-CCR 的Do our best 就是Subordinate ，protect，就是Synchronization。同时也解决了大野耐一 JIT的 FLOW，我们都知LEAN 的最终就是Continuous FLOW，而one piece flow 是理想追求。DBR-BM 让其FLOW 起来了，而且是系统层面上FLOW，最大化的T -FLOW，LEAN JIT FLOW 有时，多数会牺牲部分T。 -TOC 和TQM，TOC 对品质的贡献，您的评述启发也挺大... -TOC T/cu/t(Throughput per constraint unit time),选择Product MIX 也很经典 -您的阐述很太精辟了：为什么成本节约改善到最后停留在书面上而未转化成实际的财务绩效（值得做CIP的所有组织，所有个人思考呀） -读过Critical chain的人都晓得JIT 被Goldratt 剖析为F5的第三步-Subordinate，威力已经很大了，如果是5步一起呢（按逻辑顺序一起），DBR-BM就是。 -TOC 的Time FLOW 和Money FLOW 也很是启发 ,而我们都知晓投资是Money 和Time的结合，这也是为什么T/cu/t 的威力之所在。 -TOC-Time Flow （Set up time, process time, queue time ,waiting time,）解释了投资的Time怎么发的，及如何发的更好， -TOC-Money Flow(TIOE的定义 也精辟的做出了诠释），CCR的角色与职责就是最大create T，而NON-CCR的职责是Create and Protect T。所以让NON-CCR 100% 效率忙绿就是花了OE，除了Create T之外，还产生了I 和额外的OE，从而反过来影响了T。 -尤其您强调的8大成功因素，有一大就不得了了，很难了，何况八大，所以您就建议回来聚焦8块中的一块，也就目前阻碍目标的那一块开展F5，所以呀，F5是Goldratt找到的秩序，它告知我们两件事：一件是，要改善什么，improvement（T，I，OE，非OE，I，T），第二件是怎么改善，proces（F5 的流程顺序）。而理层面我们运用DBR-BM ，非物理层面，我们运用逻辑思考流程，TP，照样它告诉我们两件事。也难怪您再次向我强调：DBR-BM 这个术没有搞懂，CCPM，TP，S&T 等更高端的术会死的很惨。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 基于您的邮件：我 -感谢您顾老师，改善的关于人的几个基本目标，很常识，但还是那句：同样很有力，（员工，企业，第三方）。 -对于LEAN 您放的位置，毋庸置疑，LEAN终于被您放到了它原本的位置上， -对于KAIZEN，别的我不知道，我知道的是诺基亚10年前和今天势头不大一样，也许验证的KAIZEN 真的不足够，也不是用来在市场竞争的利器。 -是的，我也在思考，必要条件，很多企业做的太多的事，计划总和实际有些出入，但找到了关键的必要条件，也是成功的；是的。充分条件，是的，一堆不是关键的必要条件放在一起构成充分条件，再充分也效果甚微。 -关于救火与系统改善的逻辑关系我还没有弄得明白，如果如您所说救关键的火，这不就是TOC-TP（core problem或CCR）（下面蓝字有部分陈述），还是TOC呀，如果推TOC，不顾火，估计现实也行不通。思考中（还是具体工厂，具体现状，具体对待） -您说的TOC的“道”，是什么，能给些启发吗？术，就是八大模块，n大 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，所有solution and tools，整合就是一个VV。 -是假设吗，（相信简单-B系统，相信没有冲突-只有双赢，相信人），还是四观吗？（整体系统观-F5，逻辑观-TP，财务有效产出观-TA，动态观-DBR-BM） -而四观对应要解决四类问题：F5 解决local 优化的观念，TP克服 经验和直觉，TA 摆脱 Cost word的阴影，DBR 解决了凡事可以不事无巨细， 下面是转载的附图，仅供参阅： ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- *附注 ----------------------------------------------------------------------------- TOC 推行与执行不力： -按照TP 本身的逻辑一步一步BUY-IN-也是最快最有效的方法,（方案BUY-IN 高层和相关人） -FRT之UDE 和PRT之OBS， TRT之偏移, (方案BUY-IN 中层和基层) - implementation and monitor (maybe need leadership here), (执行各层把思想和知识BUY-IN 变成activities，且具有生产力的activities，并及时修正方案在执行过程中) 每一步都有一进一退，形成闭环（一进是标准方案，一退是相关人的FD 和修正） ----------------------------------------------------------------