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象棋管理学.doc

象棋管理学

gshuangpc
2011-10-12 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《象棋管理学doc》,可适用于战略管理领域

象棋管理学象棋管理学  排兵布局规划你的棋子序言  象棋是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式它的独特魅力还体现在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。  象棋的游戏规则并不复杂每个棋子都有自己的行为规范:“将”前前后后不出九宫之门、“士”亦步亦趋“象”飞田、“车”行线、“马”走日“炮”打隔山子、“卒”子勇往直前。正因为各棋子角色清晰、职责明确弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘小天地天地大棋盘。职场如棋场任何组织都有它的将士相、车马炮有它的车前卒组织的人力资源管理何尝不是一盘棋?对于组织而言要明白哪个职位是将哪些职位是士与相哪些是车马炮哪些是小卒子?将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么担任这类角色需要哪些资格条件需要什么样的能力和素质?这些是定岗的问题。还要了解组织中谁能掌帅印谁是贴心士谁是辅佐相谁来驱车策马与驾炮谁去修路搭桥做先行者?组织内部没有合适的人选怎么办?是招兵买马还是闭门造车?这些是定员的问题。  棋子各就各位战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不会胸无丘壑、沙场乱点兵而会事先布好局、排好阵这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常我们需要未雨绸缪备枪备粮。没有规划可能到了弹尽粮绝还浑然不觉没有规划棋子不知天涯何方归乡何期没有规划任何组织都难以走远。  弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子不失一先为了棋势城池可失兵马可弃。为了战略目标的实现不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此任何个人和团队不能为了追求个人绩效和团队绩效而不顾组织绩效不能为了个人和团队的短期绩效而伤害了组织的长期绩效。对于组织而言追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道对于个人而言要明白一个简单道理个人和小团队重要但重要不过组织。弈棋之道在于综合运用各类棋子的特性发挥各子的优势。长车直驱固然气势如虹但如果缺少其他棋子的辅助照样会空手而还。双炮将、连环马、马后炮、并排卒说的就是如何进行能力互补群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作特别是现在商业的竞争环境日益复杂靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。  弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持排除障碍。马别前蹄相眼被塞炮无驾车道堵都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持和帮助棋子才不至于落单威力才不至于打折。组织的人力资源管理亦如此我们有很多优秀的员工他们能力超凡他们斗志激昂然而我们习惯看着他们孤军奋战看着他们演绎着独角戏也看惯了他们的孤星泪。其实只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持帮助他们消除行动的障碍那么他们回报于组织的将是频频战绩。  象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义一是守住自家的后院别前方捷报频传后院着火二是守住战绩守住辉煌别像狗熊掰棒子掰一个丢一个。组织管理也是如此。我们看惯了流星雨看倦了彗星泪。我们有太多的企业其兴也勃焉其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率追求收入和利润无暇顾及内部的管理特别是组织内部人力资源管理。企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题一旦增长放慢问题立马凸现此时悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略地横跨大江南北好不风光但常常是攻一城池、失一城池活脱脱的一场场名人秀这往往是管理不善带来的。  象棋的游戏规则很简单棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要知道理论总是灰色的生命之树常青。多年来我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管理的一些粗浅认识然而写作的冲动并不代表写作的能力正如钱钟书先生所言:“开得出菜单并不等于摆得成酒席要不然谁都可以马上称为善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道主了”。本人不才信笔写过有太多的谬误和疏忽好在自己并不想担负传教布道之重任也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。  本书从构思、写作到脱稿经历了三年的时间。三年来杂事缠身数度搁笔其间如果没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供以及帮助如果没有中国纺织出版社林少波编辑的鼎力支持和不断催促本书是不可能这么早与大家见面的在此我对他们表示最衷心的谢意。  陈建辉  年月于北京黄寺  排兵布局规划你的棋子排兵布局:规划你的棋子  中国象棋是很奇妙的东西有人说它是一项体育运动有人说它是一种益智游戏有人说它是一门值得研究的艺术……实际上它是什么并不重要重要的是不同的组织、不同的人可以从下象棋中悟出不一样的道理。  那么企业从象棋对弈中又能学得哪些管理之道呢?其实企业最关键的问题是管理问题而管理问题说到底又是人的问题。象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵发挥每颗棋子的组合作战能力管理讲究的则是战略规划、知人善任将合适的人放在最合适的位置上让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。  下象棋中一方手中的个棋子就好比企业里各种各样的员工如何运用好这些棋子是棋战成败的关键而如何管理好员工也关系到企业的生存和发展。  现在就让我们从中国象棋说开去从企业的角度谈谈我们所共同关心的问题。  排兵布局规划你的棋子象棋的历史  中国象棋有着漫长的发展历史。由孕育到雏形由雏形到定型经历了漫长岁月的实践、改进、充实和完善。  《楚辞·招魂》篇说:“艺该象棋有六博些。分曹并进遒相追些。成枭而牟呼五日些。”昆即玉六博亦昆蔽象棋。用象棋一词指六博始见于此。  当然象棋与六博的形制完全不同六博是一种掷采行棋角胜的局戏象棋则是一种靠智谋、技术、修养等较量的竞技运动。  到了南北朝时期六博棋发展成“象戏”北周武帝召集文武百官讲解提倡并撰写了《象经》。  唐代是象戏的全盛时期。唐太宗喜好象戏予以提倡。武则天也是一个象戏迷传说她连做梦也在与天女下棋。  唐代象戏的棋盘是正方形的由黑白相间的六十四方格组成棋子有王、军师、马、象、车、兵等。唐代象戏是现代象棋的前身两者在棋盘、棋子及走法上已经十分接近。  北宋是象戏的大变革时期棋盘上出现了河界、九宫棋子将“王”改为“将”“军师”改为“士”。同时由于火药的发明军队中增加了“炮”这一武器棋子中也就有了“炮”。棋子从方格上的运动改成了在交叉点上运动走法也做了相应的调整。  从近年出土的宋徽宗时期的象棋子来看当时象棋与现代的已经完全一样。另外北宋末年的女词人李清照在《打马图经·序》中附有象棋棋盘图其与现代象棋也完全一样说明在北宋时期象棋已经定型一直延续到今天。  南宋和清代乾隆年间是中国象棋发展的两个昌盛时期其间不仅涌现了很多象棋高手同时也留下了很多棋艺著作。如目前发现的留存下来最早的象棋古谱是南宋学者陈元靓编写的《事林广记·象棋卷》其中载有全局谱两则残局图示一则反映了当时的棋艺已经达到了相当高的水平清代名手王再越编写的《梅花谱》是象棋布局史上一部划时代的著作开拓了屏风马阵式的新方向《梅花泉》、《竹香斋象戏谱》、《百局象棋谱》、《渊深海阔》等棋谱都大大丰富了象棋艺术的宝库。  象棋之所以久盛不衰主要源于它本身所具有的独特魅力有人说它是“古今最高尚之消遣品”也有人说它是“战斗式的休息”或者“休息式的战斗”。引人入胜的棋局构思精巧的排阵其魔力不亚于一曲动听的音乐一幅绝妙的图画一件完美的艺术品。  排兵布局规划你的棋子调兵遣将:象棋与员工管理  谈了象棋序言  象棋是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式它的独特魅力还体现在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。  象棋的游戏规则并不复杂每个棋子都有自己的行为规范:“将”前前后后不出九宫之门、“士”亦步亦趋“象”飞田、“车”行线、“马”走日“炮”打隔山子、“卒”子勇往直前。正因为各棋子角色清晰、职责明确弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘小天地天地大棋盘。职场如棋场任何组织都有它的将士相、车马炮有它的车前卒组织的人力资源管理何尝不是一盘棋?对于组织而言要明白哪个职位是将哪些职位是士与相哪些是车马炮哪些是小卒子?将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么担任这类角色需要哪些资格条件需要什么样的能力和素质?这些是定岗的问题。还要了解组织中谁能掌帅印谁是贴心士谁是辅佐相谁来驱车策马与驾炮谁去修路搭桥做先行者?组织内部没有合适的人选怎么办?是招兵买马还是闭门造车?这些是定员的问题。  棋子各就各位战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不会胸无丘壑、沙场乱点兵而会事先布好局、排好阵这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常我们需要未雨绸缪备枪备粮。没有规划可能到了弹尽粮绝还浑然不觉没有规划棋子不知天涯何方归乡何期没有规划任何组织都难以走远。  弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子不失一先为了棋势城池可失兵马可弃。为了战略目标的实现不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此任何个人和团队不能为了追求个人绩效和团队绩效而不顾组织绩效不能为了个人和团队的短期绩效而伤害了组织的长期绩效。对于组织而言追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道对于个人而言要明白一个简单道理个人和小团队重要但重要不过组织。弈棋之道在于综合运用各类棋子的特性发挥各子的优势。长车直驱固然气势如虹但如果缺少其他棋子的辅助照样会空手而还。双炮将、连环马、马后炮、并排卒说的就是如何进行能力互补群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作特别是现在商业的竞争环境日益复杂靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。  弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持排除障碍。马别前蹄相眼被塞炮无驾车道堵都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持和帮助棋子才不至于落单威力才不至于打折。组织的人力资源管理亦如此我们有很多优秀的员工他们能力超凡他们斗志激昂然而我们习惯看着他们孤军奋战看着他们演绎着独角戏也看惯了他们的孤星泪。其实只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持帮助他们消除行动的障碍那么他们回报于组织的将是频频战绩。  象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义一是守住自家的后院别前方捷报频传后院着火二是守住战绩守住辉煌别像狗熊掰棒子掰一个丢一个。组织管理也是如此。我们看惯了流星雨看倦了彗星泪。我们有太多的企业其兴也勃焉其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率追求收入和利润无暇顾及内部的管理特别是组织内部人力资源管理。企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题一旦增长放慢问题立马凸现此时悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略地横跨大江南北好不风光但常常是攻一城池、失一城池活脱脱的一场场名人秀这往往是管理不善带来的。  象棋的游戏规则很简单棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要知道理论总是灰色的生命之树常青。多年来我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管理的一些粗浅认识然而写作的冲动并不代表写作的能力正如钱钟书先生所言:“开得出菜单并不等于摆得成酒席要不然谁都可以马上称为善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道主了”。本人不才信笔写过有太多的谬误和疏忽好在自己并不想担负传教布道之重任也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。  本书从构思、写作到脱稿经历了三年的时间。三年来杂事缠身数度搁笔其间如果没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供以及帮助如果没有中国纺织出版社林少波编辑的鼎力支持和不断催促本书是不可能这么早与大家见面的在此我对他们表示最衷心的谢意。  陈建辉  年月于北京黄寺的历史对于企业来说它给我们的启示是什么呢?  其实说到企业管理无外乎对外的管理和对内的管理:对外讲究的是纵横捭阖对内讲究的则是调兵遣将。  曾经有人认为按照对传统文化的理解美国文化是国际象棋日本文化是围棋中国文化是中国象棋。国际象棋的文化每个人的权力和职责分配都刻在脸上游戏遵循的是公开、公平、公正的原则围棋的每个子都是相同的因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量而是依靠团队的力量而中国象棋的文化权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋深不可测却又妙趣横生。  因此从中国象棋反观企业内部管理尤其是员工管理有着很多的启示。  排兵布局规划你的棋子知人熟人明确工作重点  在人力资源管理中用人和留人也许是最让管理者们头疼的事而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上人用好了留人便成功了一半而用人的前提就是先要知人熟人。  就像中国象棋中的严密等级一样虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样统领三军领导着这个企业的生产经营活动中层管理者就像“士”和“象”一样围绕在领导者的周围在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……  这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点如何发挥他们的特点同时又弥补他们的不足?他们之间有什么样的冲突和矛盾如何规避这些矛盾使团队的作用发挥到最大?寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。  从能力上来说我们基本上可以把员工分为四种:A工作投入且有能力的B工作投入但无能力的C工作不投入但有能力的D工作不投入且无能力的。根据以上员工类型管理者可以明确自己的四个工作重点。  (一)培育高绩效员工  这种员工进入企业后通过试用期的引导和磨合会很快适应工作环境充分发挥出自己的聪明才干全身心地投入到工作中去。在此情况下管理者应制定出培养计划并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划在满足其物质需求的基础上增加精神激励用有价值的个人目标和组织目标促进其成长使其认同企业文化逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。  (二)指导能力的强者  面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工管理者应该侧重于对其工作技能的培训甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。  我们知道惠普之道的核心之一就是“走动式管理”它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动和他们聊天。这样一来基层员工都认为自己的工作非常重要自己总是被关注和关怀管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误把偏差消灭在射线的起点处而不是在偏差越来越大的射线末端。如此企业的运作流程便可以得到改善问题可以得到防范和控制使管理者从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作管理者应及时调整其位置扬其长避其短把好钢用在刀刃上让该员工向高绩效员工迈进。  (三)培养忠诚度和向心力  有些员工具备取得高绩效的能力但个人发展愿望与志向可能与其所在职位或企业愿景存在差异所以该类员工总是这山望着那山高只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的这类员工那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下还要考虑其个人成长的需要。  在这一点上全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业。在星巴克的薪酬体系中%是由奖金、福利和股票期权构成的中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有“自选式”的福利让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助这些人性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。  (四)淘汰不可救药者  也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。如果试用期后被鉴定为此类企业应不予录用已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。因为这种员工的工作态度和行为会给其他员工带来不良影响。  我们都知道企业最重要的资源是人“知人善用”四个字看似简单实际上做起来并不容易。近几年我们看到的许多人力资源招聘类电视节目国外的像维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动从胆识、组织控制能力、团队合作等各方面评估人才国内的如“绝对挑战”等这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才因为只有对人才的认知深、看得透你才能真正地用好他。  运用之道存乎一心。人的思想是最变幻莫测的东西管理者如果能掌握其中的奥妙所有管理问题将迎刃而解。  排兵布局规划你的棋子用人之长调动员工积极性  中国象棋中一共有七种棋子:将、士、象、车、马、炮和卒。  “将”是棋中的首脑是对方矛头指向它只能在“九宫”之内的九个点上活动可上可下可左可右但是每次走动只能按竖线或横线走动一格“士”是将的贴身保卫者它只能在“九宫”之内沿着斜线前进或后退一格不能平移:“象”走田字它的主要作用是防守保护自己的将“车”是威力最大的棋子只要无棋子阻拦它就能横冲直撞故有“一车十子寒”之称“马”走日因为它能到达四面八方的八个点故有“八面威风”之说“炮”是中国象棋中很独特的一个棋子它的特点是直线隔子捉吃卒则是永不后退的棋子。  下象棋的精髓之一在于合理运用这些棋子不同的特点和走法或进攻或防守或按兵不动或主动出击从而获取棋战的胜利。联想到我们的企业各类员工也有着各种各样的特点和个性如何将他们的能力充分发挥出来如何调动他们的积极性如何激发他们的潜能?  其实用人的真理只有四个字就是“用人之长”。  管理大师德鲁克经常讲这么一个例子。美国南北战争时林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯难当大任而林肯却说:“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒因为我想送他几桶。”格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长也是好不容易才学会的。在此之前林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。  用人之长的第一个含义就是用人不要看他有什么缺点而是看他能做什么。德鲁克说:发挥人的长处才是组织的唯一目的。才干越高的人其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说筹划一个组织关键在于着眼于人的长处。  同样的道理也适用于对待上司和管理自己。对待上司要着眼于他的长处而不是他不能做什么。管理自己要改正自己的缺点更要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑上任伊始招聘的都是那些能弥补自己短处的人才后来他发现自己错了:“你应该聘用那些能使自己发挥长处的人。”  管理咨询师马库斯·白金汉关于平庸经理人和伟大经理人有个形象的比喻。平庸的经理人下跳棋伟大的经理人下象棋。这是因为跳棋的棋子都一模一样走法相同而象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处知道如何整合他们协调作战。  用人之长的第二个含义就是每个人的长处都各有不同经理人对员工要区别对待。在用人上包括激励、奖励、提拔等要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励以及他最擅长的学习方式是什么这样才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习而不是试图把“象”变成“马”把“马”变成“炮”。  另外管理者还要注意引导员工工作积极性的主动发挥因为被动激励起来的积极性其持续周期是很短暂的。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力清楚员工的长处和兴趣懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用“领”的最有效的方式是“导”。因此在进行工作设计时企业管理者应该尽可能多地了解员工的意愿结合企业的实际情况进行规划与设计尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。  当然企业由于业务流程、岗位定额的限制等不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹这个时候企业的管理者就要注意不能强制性地要求员工接受公司的安排而是要有技巧地引导员工接受。当员工对工作的安排不能接受时企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求确保公司的组织文化氛围不被破坏。也就是说作为企业的管理主体各级管理人员要能够做到正确地引导员工既要使员工的主观能动性得以发挥又要将员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。  排兵布局规划你的棋子激人励人满足员工需求  内部管理就像下象棋企业的每个员工都是一枚棋子有的是车有的是马有的是卒但每个棋子都很关键缺少任何一枚棋子这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有要赢的激情都为赢棋做出自己的努力这盘棋才会赢。  我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号国美兴亡我的责任。这是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队有这样一个团队国美一定会赢!现在的家电市场正处在“春秋战国”时期其实也是一个变革时期每一个员工都是家电变革时代的参与者每一个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。  员工对企业的要求无非是两个:个人的发展和个人的收入。其实还可以加上一个社会荣誉。在颠覆传统的同时员工所获得的将是与企业同发展的社会荣誉。  国美的管理机制比较完善他们将任务分解到了每个部门、每个品牌和每个人而且奖罚的规定也非常明确。在国美曾经有促销员的月收入超过万元的情况这在机制不灵活的企业中是难以想象的。  米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为当今许多企业、组织之所以无效率、无生气归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织而言其成功的最大障碍就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”  拉伯福说他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是:“人们会去做受到奖励的事情。”  诚然员工确实会去做受到奖励的事情但有一个前提就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可这样的奖励才能称得上是好的奖励才可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。另外心理学研究也表明如果一个人反复得到相同的奖励那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少这一现象也符合边际效应递减的规律。  具体来说企业中的员工大致可以分为两种一种是一线的生产工人一种是具有较高学历的技术人员和管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量一般来说这些员工在经济收入上都已经达到了一定的水平因此如果企业采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式就很难进一步提高此类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之后对内在的精神方面比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工企业迫切希望能将他们长期留下来为企业服务因此对于那些技术人员和管理人员企业除继续提供高工资外还应该增加福利待遇如低租金的公寓各种福利保险等同时还应提供培训机会。企业应该及时了解他们的需求尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外还应该注重在精神上给予激励如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。  有一家化工企业的老总在接受采访时说:“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员。这些员工的经济收入已经相当不错了这时如何进一步调动他们的积极性呢?当时上海刚刚出现购买私家车的势头私家车是身份和社会成就的象征于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给予购车补贴和汽油补贴这一措施极大地调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性使企业的效益保持了持续的增长势头。”  而对于一线的生产工人来说他们的物质生活水平相对比较低从满足个人需求角度来讲采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑生产工人一般从事的是简单劳动工作的技术含量比较低相对来说创造的价值也较低并且由于这类员工的劳动力供应充足所以对于他们采用物质激励不仅更有效、更实用而且还很经济能节约成本。企业按照他们工作的完成情况给予物质奖励即可。  上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言的。对于知识型企业来说更要对员工需求进行细分以采取恰当的激励手段。总而言之重要的是要深入了解员工的实际需求有针对性地进行奖励使激励的效用达到最大化。  排兵布局规划你的棋子局道:智慧与精神  我们不能忽略中国象棋的另一个精髓或许它并不是象棋的专属但它却是一切调兵遣将活动的灵魂所在。  为什么此刻出马而非出炮?为什么此刻要丢车保帅?小卒为何要留到最后?  这些问题的背后无不渗透着一种高深的智慧一种博大的思想一种局道的精神。  就像写文章讲究布局谋篇一样下象棋也讲究排兵布阵同样企业更要讲究统筹规划。  历史已经证明:自有组织诞生便有管理附生。一位管理史学家阐释说:“管理的历史……跨越了几千年的人类文明无论在东方还是西方都是如此。在过去的几个世纪里无数人为了自己的利益也为了他们的国家、民族和社会的富足承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。”  管理的历史就是谋略的历史而一个优秀企业的历史便是一部管理的历史更是一部谋略的历史。  谋略体现了智慧“局”则是谋略的完整过程。  一个“局”字涵盖了中国象棋的谋略所在一个“局”字涵盖了中国人的智慧一个“局”字也涵盖了企业管理中员工规划的要义。  排兵布局规划你的棋子局是一门技术也是一门艺术  局是一门技术也是一门艺术  局《说文解字》的解释是“促也从口在尺下。复局之一曰博所以形棋象形”。而《辞海》对“局”的解释更是多达十条其中与我们所要论述的“局”义近者有六:其一是“部分”其二是“棋盘”其三是“形势”其四是“人的胸襟器量”其五是“指某种聚会”其六是“骗人的圈套”。  “局”代表中国的谋略智慧。谋略则是“在活力对抗中寻求制胜之法的思维过程和结果”也有人定义为“非程序、无规则、前契约条件下的人类竞争”。中国象棋正是将这一思维贯彻到极致的一门技术同时也是一门艺术。  从局前到布局到对局到破局到结局甚至到局后和局外中国象棋“局”的精神都蕴涵其中。  所谓“布局”《辞海》的释义有三一曰:“全面的规划安排。”二曰:“围棋术语。指一局棋的开始阶段双方抢占要点布置阵地准备进入中盘。”三曰:“象棋术语。即开局。”  所谓“对局”《现代汉语词典》释义为:“下棋。也指球类比赛。”  所谓“破局”《辞海》和《现代汉语词典》均无条目。本书作者的解释是在对局过程中寻找克敌制胜的方法打破对峙局面以求进入“收官”阶段。  所谓“结局”《辞海》的释义有二。一谓:“结束。”也指最终的结果。二谓:“叙事性文艺作品中人物性格和情节发展的最后阶段。即矛盾冲突已经解决人物性格已经完成事件有了最后结果主题思想得到了充分展示。也有没有结局的‘结局’即把矛盾或问题悬置不顾交给读者或观众去思考。”  “局后”寻求结局的后果“局外”则寻求看似与此局无关之人的反应二者都是一“局”结束之后所需观测和反思的现实同时也是新局开始的参照。  许多人相信谋略与道德是死对头认为谋略无道有道之士不讲谋略。但汉朝的刘向在《说苑》中却说:“夫权谋有正有邪君子之权谋正小人之权谋邪。”所以《智慧算术:加减谋略论》这本书中提出:“道是理想谋是桥梁……道与谋的统一是目的与手段的统一。”  企业的管理从某种意义上来说就是布的一个棋局企业里的人就是棋局中的一个个棋子。如何组织好这些棋子将它们放在最合适的位置上选择最合理的走法最大限度地发挥它们的作用是棋局成败最为关键的因素之一。  排兵布局规划你的棋子“棋局”与“人局”  对于一局棋来说双方棋子的数量一样每种棋子的走法一样那么如何布局就成了获胜的关键。对于一个企业来说除去实力大小的差别人才的任用方法都是差不多的因而如何适时、适当地分工和组织人才便成了一个企业成功的关键。  为了实现自己的目标企业在发展过程中的每个阶段都需要拥有与之相适应的员工如同中国象棋技艺中每一个战术都需要不同的棋子来配合完成一样。下象棋时要布“棋局”那么在管理企业中就要布“人局”也就是做人力资源规划。如何规划一个适合的“局”才能在对弈中获胜如何管理好人力资源才能将人才的能力发挥到最大这是下象棋者和管理企业的人都要思考的问题。  一般来说人力资源管理实践有四个基本功能:吸引人才、使用人才、激励人才、开发人才。而这些实践的成功在很大程度上要依靠合理的人力资源规划。通过人力资源规划过程一个组织能够明确未来所需要的技能组合然后利用这个信息为其招聘、甄选、培训、开发等人力资源实践制定各项计划。  人力资源规划主要是对组织人力资源的数量、质量和结构的规划。数量方面主要探求现有的人力资源数量是否与组织所需的人员数量相匹配质量方面主要是指现有人员的受教育程度及培训状况工作知识和工作能力的高低结构方面主要研究组织人员搭配是否高效合理。人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性而且在实施组织总体规划中具有核心地位。  人力资源规划的作用主要表现在:  (一)人力资源规划是组织战略规划的核心部分  组织的战略规划包括人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般情况是组织在确定了业务发展计划以后人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构并且确定所需要的员工的数量和种类以达成组织要求的财务和产出指标。在确定了组织结构和人员需求之后人力资源规划者将设计一些具体的规划方案来实施这些目标。因此人力资源规划是组织战略与实施相衔接的关键因素。  (二)人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件  变化是市场唯一不变的法则。组织要想在激烈的市场竞争中生存并得以发展必须面对不断变化的市场不断对市场变化做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现因此就要随时分析供求差异并采取适当的手段调整这些差异。而人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并调整差异它的重要作用就在于可以从一个更为长远的视角来未雨绸缪在变化发生之前制定出应变措施。  (三)制定人力资源规划有助于控制人工成本  制定人力资源规划对预测和控制中、长期的人工成本具有重要作用。一般来说人工成本中最大的支出是工资而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员结构及其分布状况。组织在制定人力资源规划过程中可以对现有的人员结构及分布状况进行深入分析从而找出影响人力资源有效运作的关键因素。在预测未来组织发展的前提下有计划地逐步调整人员把人工成本控制在合理的范围内。  (四)制定人力资源规划有助于调动员工的积极性  制定人力资源规划在调动员工的积极性方面也有很大作用。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的指导下进行的。借助于合理的人力资源规划员工能预见到自己的职业生涯发展前景有更多的机会参加有利于提升自身素质和能力的培训机会。这样往往会增加员工的满意度使企业获得一系列意想不到的理想结果较低的缺勤率和流动率、较少的事故以及更高质量的工作。  组织要生存与发展就必须具备一支规模适当、素质较高的员工队伍而人力资源规划的制定和实施可以确保适当数量、适当类型的个体在适当的时间和地点满足组织对人力资源的需求。这样一来人力资源规划就和战略性业务规划紧密联系在一起了。由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展人力资源规划就成为人力资源管理领域中发展最为迅速的一个重要领域。  说到底人力资源规划就像象棋中的布局一样有了好的开端就奠定了胜利的基础。在布局中如何取得先手控制对手形成有利阵形进入中盘战斗是布局中应该着重考虑的好的阵形部署将对全局的后果起着决定性的作用。  美国环美家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功最重要的是人力。各人的能力有大小有特长也各有局限性这特别像棋盘中的棋子放对位置才能充分发挥能力。近年来莫老先生没有亲手签过一张支票这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说具体事我如果做错了连骂都没法骂让别人去做我还保留了骂的权力。  排兵布局规划你的棋子案例:华旗的象棋文化  在这里我们不得不说到华旗。作为国内民族IT企业的代表华旗资讯所一直倡导的AIGO国际象棋文化正是民族企业吸收西方文明的典范之一。  从一些文化的表象往往可以看出其中的深意。棋作为古今中外人们所熟知的文娱生活的重要内容在不同的文化中有着各自不同的精髓。  作为国际上最普及的棋类项目国际象棋其规则中所体现出来的西方文明的思维方式和思想方法非常值得我们深思和借鉴。作为华旗企业文化的一部分AIGO国际象棋文化中汲取了大量西方文明的精华。其中“卒”攻到底可以升“后”、“王”和“象”可以任意驰骋等都深刻体现了国际象棋所象征的西方文明较之中国象棋文化的灵活性。  “卒”攻到底可以升后在一家有着这种理念的企业中它意味着任何一名普通员工只要坚持不懈地努力就可以得到晋升和发展的机会实现自我价值的最大化。  “王”和“象”可以任意驰骋则象征着企业决策层不再囿于狭隘的空间而是深入到任何角落体察下情为企业量身定制发展策略。  上面的几点都是在民族IT企业华旗资讯中业已存在并得到良好实行的一系列指导思想。以“卒”而言华旗企业内部已经形成了比较完善的轮岗体系所有员工都可以在不同的岗位上得到充分锻炼成为复合型人才真正做到“天生我才必有用”。而作为“王”和“象”的代表华旗管理层则更是在工作中亲力亲为。一方面他们都是依靠实干从底层逐步成长为企业骨干的真切地知晓决策层了解企业基本情况的重要性另一方面通过不断的学习对企业运作和国际化的深刻领会也促使他们严格要求自己正所谓“知己知彼百战不殆”。  正是依靠这些华旗资讯十几年间从在中关村练摊到迁至A级写字楼成为在数码影音领域令国人骄傲的民族企业。  然而当中国社会的现代化进程加快时西方文明所能起到的作用明显减弱本土文化复兴的机遇已经摆在了眼前。根据中国社会科学院所做的一次文化调查数据显示超过半数的中国人已经摆脱了在改革开放之初对西方文明的向往和憧憬开始理性地看待中国古老的文化中所蕴藏着的智慧与价值。  中国象棋作为华夏文明智慧的象征在中国已经流传数千年之久其中所蕴含的学问博大精深。可以说一盘中国象棋就是中国古代社会的缩影天子居于戒备森严的宫中依靠外围的车马炮卒来与对手攻伐尺寸棋盘权谋纵横杀伐之气跃然纸上。  自古商场如战场于是现代民族企业中也有了这样一批依靠传统文化纵横商海的代表。华旗资讯创建的国际象棋综合文化中最根本的其实还是坚持中学为主西学为用即在吸收国际象棋各项优点的同时坚持中国象棋成熟、大气而又不失诡变之道的风格。  从企业运作来讲企业决策层作为公司的核心策略制定者不可能每时每刻都深入了解基层的所有细节这就要求确立合理的管理机制将整个企业内部协作搞得井然有序运作起来畅通无阻就像中国象棋中层次分明的组织架构。在商场上制胜之道在于稳重的过程中时有奇招类似于中国象棋中“拐子马”的歪打正着和“古火炮”的隔山打牛之类的招数往往可以收到奇效。  华旗象棋文化为自身企业战略发展的指导思想之一一直以来非常重视企业内部组织架构和工作流程的建设完善现在公司内矩阵与平行相结合的事业部架构和通过ISO认证的管理体系理清了华旗整个发展的脉络奠定了未来辉煌的基础。  国内的民族企业在积极迎接WTO挑战逐步走出国门的同时遵循的指导思想要像华旗象棋文化一样做到以民族文化为本辅以西方文明的精髓最终达到儒道两家所追求的最高境界内圣外王。  将帅之才高层管理者或领导者将帅之才高层管理者或领导者  将(帅)  ●规则:每一着只许走一步前进、后退、横走都可以但不能走出“九宫”。帅和将不准在同一直  线上直接对面如一方已先占据另一方必须回避。  ●类型:社会型。喜欢管理、帮助和培训他人的工作对权力有控制欲望。  ●特点:友好有原则有相当的影响力。  ●代表:总裁CEO高级管理者。  中国象棋中“将”是个至关重要的角色它决定着整盘棋的输赢。标志性的“将”军则往往成为局势变幻的重要转折点。  将帅是棋中的首脑它只能在九宫之内的九个点上活动可上可下可左可右每次只能按竖线或横线走动一格。还有一条很重要的规定就是帅和将不准在同一条直线上直接对面即“明将”。  同样在一个企业中将帅之才也是企业最为重要的人力资源之一。他们往往是企业的高层管理者或领导者。  将帅之才高层管理者或领导者学会做别人的工作  以前你只需要做自己的工作  现在你要学会做别人的工作。  杰克·韦尔奇  大家都知道在中国象棋中将帅是对方攻击的主要目标开局和中局的阶段通常主帅都深藏不露以免招致危险。其实在企业管理中领导者的角色也往往是这样也许他并不是那个凡事亲历亲为的人也许他并不是那个每天都加班加到最晚的人但是他却是那个可以掌控全局的人。  将帅之才高层管理者或领导者“拴链制敌”谈授权  将帅是全军之主为双方决胜负的目标。就全局而言它是受保护的对象只能表现微弱的自卫能力实力似乎很小。但在残局阶段它可以控制一条直线并能辅助前方棋子作战实力几乎相当于一个车。将(帅)不能直接进攻、打击对方但它的辅助进攻能力则是不可忽视的。尤其是在残棋杀法中绝大多数的杀局都必须用将(帅)的特殊功能来完成。  如果把企业的领导者比作将帅之才的话那么要想做到“不出九宫决胜千里”则需要一个关键的环节授权。  说到授权我们必须了解领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方式权力有助于他们尽快获得成功。  首先应当了解权力究竟从何而来。归纳起来权力一般有以下几种来源:  强制性权力基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。比如某个人可以让一件事情变得非常难办而你又想避免让他或她发怒。  奖励性权力基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能给其他人好处或者奖励按照他或她的意图办事则可以给你带来这些益处。  合法性权力基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人基于他或她的工作职责有权要求你按照他或她的意愿行事。  诱惑性权力基于下属人员对其上级的盲目迷信把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。比如你因为特别欣赏某个人而愿意为他或她做事。  专长性权力基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者能力赢得他人的尊重因此在某些方面你愿意听从他或她的判断。  现实生活中领导者的权力可以是其中的一种也可以是几种交织在一起。作为一名“将”他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候也同样有着对整盘棋局输赢所应负的责任因此平常状况下他都不会轻易出动而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋子”因为他深深明白他的部下都是各有所长很多时候并非一定要“御驾亲征”。  或许领导者也应该学学象棋中的“将”它有一个很重要的能力叫做“拴链制敌”就是说它只是坐镇后方起到制约敌人的作用而大部分的事情都交给“车、相”等棋子去完成。  领导者也应该学会多多授权而非凡事都要自己出头因为有时强出头反而落得被“将军”的下场。  下面我们来看看有效的授权应该掌握哪些要点:  制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任需要认真地进行安排确定哪些任务需要授权、哪些需要保留然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制并制定相应的总体计划。  克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。  寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。  进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚并强调你对最终期限及评估成果的期望。被授权者也要弄清个人自主权的范围如果觉得不够一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。  提高授权技巧。即考虑怎样授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排还使他带着新任务回家睡觉第二天一到办公室就能集中精力投入工作。  监控工作进展以确保被授权者朝着目标前进。  评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后而且应该贯穿于整个监控过程中以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。  因此有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢一方面可以满足员工建功立业的个人追求另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则员工会不思进取而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。  领导再厉害也没有三头六臂因此大胆使用人才让他们充分发挥能力才是实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备哪些人员去完成、实施中出现的问题应该如何解决、确保战略可持续进行的措施有哪些一个成功的领导者应该考虑这些问题而不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位因此在择优的时候要懂得去掉不适合的人选。  将帅之才高层管理者或领导者“帅助车炮”靠信任  当然授权也是建立在对授权对象的充分了解和信任的基础之上的领导者也应当学习一下“将”的做法。将完全清楚自己的下属的走法和基本套路了解自己身边的士不会离开自己半步、象的主要作用是用来防守的知道“一车十子寒”的威力更懂得马虽然“八面威风”却会偶尔受到“别马腿”的限制炮的作用要给它搭上炮台才能发挥兵卒虽然弱小却是一往无前、永不后退的。因此将可以放心在它的位置上纵横捭阖。那么作为领导者你是否对下属有足够的了解和足够的信任呢?  如果有足够的了解又如何同下属们建立信任的关系呢?下面我们来学习一下优秀的管理者们通常采用的一些举措:  公开。下属的不信任大多是因为不清楚你在干什么。因此要明确决策制定的标准解释决策的基本原则坦白问题保持信息的畅通。  公正。在做决定或行动之前从客观公正的角度来考虑别人会如何看待这些问题。在绩效评价时要客观公正在奖励分配时要注意赏罚分明。  说出你的感受。领导者通常都表现出很硬朗的形象冷漠不易接近。如果你能够同别人分享喜怒哀乐其他人会明白其实你也是个有血有肉的普通人。他们会变得理解你从而更加尊重你。  讲实话。如果说诚实是建立信任的关键因素你就应该努力使人相信你是个讲实话的人。人们总是可以容忍并理解一些“不想听到的事情”而不愿意看到领导者在欺骗他们。  始终如一。人们总希望自己可以预期他人的行为。花些时间好好想想你的价值观和信仰让这些一以贯之地指导你的决定。  守诺。信任要求人们觉得你是可靠的因此你必须信守诺言要说到做到。  保密。人们会信任和依靠言行谨慎的人。如果别人告诉你一些秘密可能会使得自己更容易受到伤害。所以他们希望你能保证不会和其他人谈论这些事或者泄露这些秘密。  展示能力。通过展示你的技术和专业能力来增加别人对你的钦佩和尊敬还要注意展现你的交际、谈判和与人相处的技巧。  在这里我们来看看诸葛孔明的一个反面教材。  诸葛亮一生谨慎这是他的优点也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢找理论高手比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人。当然这些人的确都是英才但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。  最冤的要属“魏延谋反”一事。不管论武功还是比谋略魏延都是不亚于“五虎上将”的人选但却始终得不到重视。当时魏延曾提出率领万人偷袭潼关然而诸葛亮却认为此举草率没有同意。诸葛亮死前还做出了“魏延必反”的预测后来魏延真的反了这是诸葛亮的“神机妙算”吗?恰恰相反正是由于诸葛亮长期的压制和猜忌才造成了魏延的心理失衡最终走上了毁灭之路。  高明的领导要能使差的变为好的好的变为更好的。而诸葛亮却使好的变成了差的教训不可谓不深刻。  对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何而在于你不在时属下的工作成效怎样。诸葛亮辅政后事无巨细都要亲自过问从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断终致“鞠躬尽瘁”而死。  这看上去很令人钦佩但无意中却限制了人才的成长。结果诸葛亮死后蜀国人才青黄不接造成“蜀中无大将廖化当先锋”的局面。  将帅之才高层管理者或领导者大将之风扭转乾坤  在中国象棋中当出现残局子少或者关乎危难的紧要关头常常会露帅助攻这和很多领导者的受命于危难不谋而合。在企业遇到关键性的机遇或者挑战的时候领导者往往不会依然固守在自己的“九宫”之内而是勇敢地站出来有所担当有所作为。其实人们所谓的“大将之风”往往也在于此。  众所周知领导者出色的领导能力无论对于企业、政府还是各类组织都是至关重要的它无时无刻不在影响着组织的发展。  将帅之才高层管理者或领导者成为“将”的自发性  虽然很多优秀的将帅之才是在不断的打磨和历练中才能得以成就的但是也有很多将帅之才具有与生俱来的特质在这里我们可以称之为天赋也称为“将”的自发性。  大将的能力实际上就是促进一个群体实现目标的能力。如今人们通常会用这样的词汇来形容一个优秀的领导者例如有感召力、充满活力、自信、智慧等甚至被冠以“灵魂人物”但是纵观历史我们却会发现身边那些公认的优秀的大将们的个性确是大相径庭的。  因此想要找出他们所具有的特殊品质大都是徒劳的。然而仔细分析我们还是不难发现大多数人认为的成功的领导者还是具备一系列能力的其中有六种尤为明显:  成功的渴望。  能影响和领导他人。  诚实正直。  自信。  智慧。  对所涉及领域有很丰富的专业知识。  然而仅仅拥有这些特质并不能构成领导能力要成为一位称职的领导还需要采取正确的行动才行。  将帅之才高层管理者或领导者扭转乾坤靠领导力  有了成为“将”的自发性还是不够的。企业之间的竞争就

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