标准工时的建立与应用

標準工時的建立與應用 标准工时的建立与应用 梁增祥编 1、​ 关于标准工时的概念： 标准工时简称「标时」。在传统产业，尤其是劳力密集的产业中是一种重要的标准。举凡每日标准的工作量衡量、计件工资、生产奖励办法的指标设定、加工成本的估算、员额设定、‧‧等等都以标时为基准。 早期的工业中非常重视标时的客观性与准确性，尤其是劳力密集的专业加工产业、零组件加工业、电子、机械成品组装业等在工业工程部门或生产管理部门皆设置若干之专业人员，加以 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 成为合格专技人员从事标时的评估与制订。技效部门也就成为工时的专业部门和工艺技术管理改善的核心单位。 随着产业科技日新月异，竞争本质的变迁，成本重心之转移，标准工时的评估在许多科技产业、资本密集产业中已经逐渐式微。此种转变并非忽略人工成本，而是以简化的方式来估计。这类简化的方式其实都基于过去的基础概念，也都有脉络可循。在这些行业里，标准工时或生产定额并不一定是核发工资的重要基准，甚至于只以其当做人力配置的参考值。 然而在传统的产业，尤其是加工或装配业，标时仍是一项重要指标；标时管理系统早已建立且一直是管理体制中重要的标准。其产品下包之成本估算皆能以其自订的标时为基准。然而新兴的中小企业则不然。更糟的是在人才市场中，标时测定的专业人才已经难寻，工厂中的专家也大多转任要职。大多数的中小企业并未重视这个标准，却又希望有这些资料可以运用在必须的场合；当管理部门接某订单却必须提升工作量之定额标准，并要求制造单位依新标准执行排程时，究竟是如何订定这样的标准？没有人能够提出客观的资料来讨论，大多推责于公司之成本考虑或决策。这一记闷棍对制造单位当然感受不佳，可是又不知要如何说不！如此矛盾一再发生于企业中，终将导致劳工不满，长期影响工作士气。 标时之建立与应用一门课程，其实可以免除这样的矛盾。对于现职的生产技术工程师和基层制造主管施以简易训练，期待他们在现职中充分运用所学，累积经验，使这些知识与技巧继续存在工业中，随时提出改善案，不断修正方法，修改标准工时，使标时与成本步入进步的良性循环，才是正途。 贰、标准工时的建立 1、​ 认识标准工时与正常工时 (1)​ 正常工时 ─以一个正常效能的工人，在无干扰的正常情况下 完成一项指定作业所需要的工作时间。 (2)​ 标准工时 ─以一个正常效能的工人，在考虑某些无法免除的 正常因素下完成一项指定作业所需要的工作时 间。 ─上述所谓「无法免除的正常因素」是指在现行的 管理体制下和现有工作环境及设备、方法条件下 从事长期的相同且重复性工作。其平均完成一项 指定作业所需要的工作时间。在标准工时计算公 式中，一般称之为「宽放」。 二、标准工时与正常工时之差异 从上述之定义中很明白地可以看出，标准工时与正常工时之差异就在「宽放」。而「宽放」又因管理体制与工作环境及设备、方法条件之差异而有不同的考虑。因此，同一种作业可能基于相同的正常工时，但是由于制造单位或时、地不同就会有差异性出现，导致差别的标准工时。这一点认知是很重要的，因为它而有成本的差异，更会产生许多差异化的经营管理策略和管理改善的思考。 三、正常工时之测定方法 一般工业测定标准工时之方法大概采用两种方式，其一为预测法；另一种则为实测法。这两种方式通常都会交叉采用，相互印证。 (1)​ 预测法─以预定动作时间订定时间标准 预测法在工业工程专门学科中叫做「PTS法」─其全名称为Predetermined Time Standard ─中文译为「预定时间标准法」。最早的PTS法又以MTM法─Method Time Measurement 、WF法─Work Factor 为最早发展完成且系最佳的两种方式。PTS法系将工人之操作动作拍成影片，然后详细 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 其动作和条件。分析后发现工人之作业皆由若干基本动作和若干条件所构成。于是在确立各种基本动作和条件因素后再求出以正常合格工人实施各种基本动作所需要的时间，最后将这些确定的时间值整理成「数据卡」。 这两种系统都必须由受过训练且经检定合格的工程师来运用。其特色是估计很准确，但其最大的障碍是学习与运用过程都很耗费时间。单就MTM而言，时间数据就有460个，查看数据当然耗时。因此，如就MTM系统的使用价值而言，短周程、重复性高的作业是比较合适的。反之，对于周程较长且非反复性的操作则较不适合。 MTM是在1940年代发展出来的PTS系统。在1960年代则陆续有MTM第二代数据发展与应用，其先后分别是1962年发 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 的MSD (Master Standard Data) ─主要标准数据，以及1965年发表的MTM-2。 MTM-2最大的改良是将第一代多达460个数据精简至50个以下，大大提高MTM的使用方便与简易性。1966年澳洲预定时间标准研究学会(Australian Association For Predetermined Time Standards & Research) 发展一套「单位预定时间标准」(Modular Arrangement of Predetermined Time Standards)，简称为MODAPTS。MODAPTS系统只有21个数据，较诸传统的MTM系统、MTM-2系统更易学好用。 不论是哪一种PTS系统都必须经过专业训练后才可能实际从事预定工时之制定。本讲座内容不再赘述，以下皆着重于实测法之实务介绍。 (2)​ 实测法 实测工时是一种工作衡量的技术，它也是科学管理的开端。此种工作衡量是以马表测时再采用评比的技术评定被测者的绩效而订定时间标准的一套方法。此即工业工程领域中所谓的时间研究。 马表测时法是最古典、也是最容易学、最方便的测时方法，但是准确性较差则是此法的先天性缺憾。 以下分测量与评比两方面说明： 1.​ 时间衡量： 1)​ 选定测时的对象(作业与人员) 2)​ 事先定义该作业的标准作业与程序，并对作业者完成正确且完整的工作教导，以确保方法的正确性。 3)​ 对指定作业者所进行的每项工序都作十次以上的马表测时，并随即记录实测值。(记录用纸之 格式 pdf格式笔记格式下载页码格式下载公文格式下载简报格式下载 如后之附件) ※​ 观测中如有异常之状况发生，该次之观 测应放弃不记。 4)​ 观测完成后即进行计算，算出每一单位的正常工时。 5)​ 注意实施观测时应稍稍远离被观测者，避免造成作业者心理压力而影响其正常绩效表现。 马表测时观测记录表 作业名称： 工序 作 业 内 容 概 述 观 测 记 录 个 / 次 平 均 时间/个 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计 ※注：从12次观测值中，先去除最大与最小值后，留下十次。再以此十次加总平均。 2.​ 评比： 马表测时法绥然简便，但是以此法测得的时间数据受制于作业者的个人因素很大，如果无法评估该作业者的绩效而做一点调整的话，可就失去测定值的客观性。 对被测者的绩效水平做一个客观评价，然后以此评比值对观测结果做一个修正的程序称为「评比」(rating)。 兹以公式说明评比的应用如下： 实测工时×评比系数=正常工时 而 评比系数=作业绩效×100% 例如：某作业员之经常绩效平均为105%，而今对该员测得某包装作业的实测工时是54秒，则该作业之正常时间应计算如下： 1.​ 该员之评比系数=105%×100%=1.05 2.​ 正常工时=实测工时×评比系数 =54秒×1.05 =56.7秒 同上例，唯假设该作业员的绩效是90%，则 1.​ 该员之评比系数=90%×100%=0.9 2.​ 正常工时=54秒×0.9=48.6秒 以上所述之两种方法都只是测定或预定某项作业的正常工作时间。而 标准工时=正常工时×(1 + 宽放率) 四、标准工时的设定 正常工时已经测出，则标准工时随之也呼之欲出。只因政策或其它层面的考虑，宽放率该如何拿捏是比较头痛的一点。 标准工时因为应用在不同的场合，往往会考虑使用差异的宽放率。实务上有下列几种状况： 1)​ 原来在甲工厂组装的成品或组件，由于分工或调整 工作职责而转由乙厂组装之情况。因为设备和人员配置迥异，其正常工时虽然维持不变，但是宽放之考虑大概就不尽相同。 2)​ 工资水平上升，要求效能目标也必须提升的条件下，如果工作方法维持不变，为要提高定额，就非调降宽放不可。 3)​ 当公司面临降低加工成本的压力无法以其它方法降低成本而转向制造单位要求提高工作效能时，调降宽放也是一种可行的途径。 4)​ 对外接OEM订单生产的报价内容所用的标时一定和本公司内部所用的标时有异。其差异部分尽在宽放的比率。 类此种植情况，采用不同的宽放。针对何况该如何衡量决定？总该有其逻辑可循。企业也希望对于如何衡量决定宽放率探询一些引导的方向。 在一般实务进行中考虑宽放的方式并无固定之依据或方法。其主要大多以政策为主要的指导，如果高阶主管并无特别指示，也可以用科学的方法推定。 「工作抽查法」(Work Sampling) 可能是较普遍的方法之一。 工作抽查法是一种统计方法，其实施之方法步骤概述如下： 1.​ 选定观察之工作区域 2.​ 将观察之工作区域内所有的作息状况归类整理成若干种「重要作息状态」 3.​ 设计工作抽查记录表(将前项所订的重要作息状态包括进 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 中)。 4.​ 由专人随机至指定观察区域执行观察并记下各种作息状态的人次数。(注意观察的随机性) 5.​ 观察之随机性由统计的随机数表客观定时，观察次数约一小时左右观察一次，总次数需要二、三百次为佳，次数越多越具有客观性。 6.​ 将所有的观察记录统计分析，就可以从数据数据推定现状的分布情形。 7.​ 将此数据做适当的调整就可以定义合理的宽放率。 五、标准工时的应用 标准工时在企业管理中是一项基本能力的指标，因为它是成本估算的基础资料，间接地就牵涉到产能规划与人力资源规划；在绩效的考核方面，标准工时正是评核生产能率的客观标准。 从实务面来探讨，标准工时至少可以在下列企划或管理方面广泛地应用： (1)​ 产能规划与生产计划排程之依据 生管或计划部门要能正确地评估最适生产规模，必须对生产部门的设备与人工事先妥善规划，人力规划的拟定必须先建立各产品的标准工时，再依订单需求量估算总需求工时，除以每日生产需要工时数得到生产线需求人工数，拟定生产计划与年度或半年度人力需求之规划。 不论是生管单位排定的主要生产计划或是制造主管排定的工序排程，其共同遵照的标准就是工厂「共识」的各产品别标准工时或已换算成的生产定额。 产业竞争的结果，持续不断的工程和效能改善压力迫使工厂的标准工时必须定期或随时面临检讨缩短标准工时。这种情势下，若公司没有一套维护标准工时的作法，制造部门与管理部门间的嫌隙将会陆续产生，严重者将导致生产计划之威信破产，订单交运期之信用扫地。 因此，标准工时之建立与维护通常都列为生管部门或工程部门职责，以确认厂内得以维持正常协调功能，确保生产计划与排程之效力。 (二)成本估算与分析 产品价格竞争不断，要求成本下降的压力也从未间断。市场与营业部门一再要求工厂降本，工厂之对应措施不外乎分别从材料的价值工程(Value Engineering)、价值分析(Value Analysis)和人工成本与制造费用之分析数据检讨如何降低成本。 成本分析之重要项目不外料、工、费。除了材料部份将责成采购部门向供货商要求降价供应及寻求替代供应管道以外，对于内部的成本就是人工与制造费用之要求更需克期实现。人工与制造费用之成本科目都与标准工时息息相关。针对人工与制造费用的降本目标之拟定，一定得先进行成本分析，而分析的重要基准就是现行的标时与目标标时。企业如果未建立标准工时之体系，这些必须的分析工作将因无据可循而呈现虚无缥缈之状态，降本的对策莫衷一是。 (三)生产线绩效评估 大多数企业都对生产部门采取绩效奖金制度，即使未采用绩效奖金制度，对于制造部门的考核亦必少不了效率评核之举。 一般企业计算生产线绩效的公式如下： (1) 生产效率= 或是 (2) 生产效率= 上述两个公式之不同，前者并非全面以标准工时为基准，而且式中存在异种产品和异种标准混杂计算，其准确性有疑问。 公式(2)则完全以完成品的标准工时为基准与投入之总工时比较，其结论在评核生产线之绩效较能含盖全面性，并且也有较高的准确度。 运用公式(2)亦可衡量各种产品的制造效能，唯其工时计算需分段为之。 除了上述三种应用之外，在新产品的接单生产或外包加工之报价时机也大多需要标准工时为估价之参考。另一方面如以计件计酬的工资制度、论件奖工制度等对于标准工时的正确与客观性要求就更严谨。 经营管理决策上应用标时为重要基准者，还需考虑另外一个指标─工时之稼动率。换句话说，对于总工时的运用效率也是一个管理标的。下一章节将有详细的探讨。 2、​ 工时管理系统 工时管理又名为工数管理，它实际上是成本管理的一环，但在表面上它是以工时为标的的管理系统。 在工厂经营管理中，除去质量以外，最重要的管理项目莫过于成本与交运期。而此两项目皆离不开工时之管控，可见工时管理之重要影响。但是很遗憾的事实，就本人从业二十五年余之实务经历以及从事顾问辅导经历近二十年之所见，企业真正重视工时管理实务者，实在少见。大多数企业在这方面实际存在若干看不透的盲点。追究其真因，不外乎专业眼光所致。说明白一点，工时管理应属工业工程(I..E.)之专业，而且是一种非常细腻的专业。若非具有相当的管理经验的工业工程师，恐怕也很少注意到这些混沌的盲点。 究竟是怎样的盲点呢？就请诸位睿智的管理干部们反省下列几点： 贵公司之薪资考勤是哪个单位负责？ 其工资之发给是依据什么作成的资料？ 作业人员的工作实况是谁负责管理的？ 他们又曾提供什么数据供发薪部门审核？ 假设薪资是人事部门或财务部门核发的，请问哪家企业的人事或财务部门的承办人员曾经过问今天那一个生产作业单位究竟多少人来上班？多少加班时数？ 每个制造单位都会在隔日上午交出生产日报表，有哪位会计人员核对过生产日报与出勤记录是否吻合？ 管理的盲点就是这样产生的─生产单位的班组长提报的工作人数与工时是一套数据；而发薪单位计发工资的出勤记录又是一回事。您不妨花一点时间把这两套数据对对看，细察其差异究竟有多大！本人无意危言耸听，但是绝对可以发觉出相当的出入。这样的问题即使在工时管理系统实务运作中是经常发生的。设若某公司，过去迄今从来没有注意工时管理，则其漏洞更可能让您不可思议。 1、​ 工时管理之系统为何 工时管理系统是规范厂内的工时分类并定义其成本归属。每日通报管理，依单位别核算生产效能。管理上列入成本改善的目标项内，按照部门分工的职责订定细节要项，纳入部门评价查核。 二、管理能率评鉴 1.​ 出勤率是各班组人员管理能力的具体表现指标之一，在 生产日报里以应到人员工时数与实到工时数计算，除 了了解各班组人力出勤状况外，还可以养成干部对人 员控制的责任意识。 2.​ 有效率的管制是针对工时异常情况的控制。从工时有效率的损失才能警觉间接部门对制造单位的支持是否积极有效。有效率的损失就是全体效能的损失，必须分析责任归属并要求改善。 3.​ 生产效率的管制是追踪制造单位内部的管理能力和工作改善能力。针对各生产线的效率差异可以层别生产线之特性和管理者的管理改善能力。 3、​ 流水线之效率评估与改善 流动式的组装生产线就称为流水线。作业者工作位置固定，而组件在输送带上依序从起点流向终点，完成包装。其特色是产品在输送带上自动流至下一个工作站，可以省下可观的搬运工时。而且动线平直，景观整齐。可是流水线的工效是否一定比较好？那就得看其各工作站的实作工时是否有良好的平衡性。 平衡的生产线(Line of Balance，简称 LOB)是流水线呈现高工效的关键。这也是生产线主管应该具备的管理改善技巧。 1、​ 流水线工效的计算 流水线工效的计算不论是 以 或 计算 都是以整体生产线产出之完成数计算完成的标时。管理者必须以最终作业站收集生产成品，每隔多少时间完成一件就称为节拍时间(tact time)。 首先必须要明确认知一个事实─流水线的每一个作业站是依序分工的，每个作业站所分配的作业时间都是全作业标准工时的一部份，换句话说，吾人如将所有工作站的部份工时加总起来刚好等于全作业之工时。问题是各站的作业时间实际上很难平均分配，长短不一的作业工时，势必影响生产线的行进步调，自然地使流水线呈现出快慢不协调的情形一定会发生。 仔细观察流水线的流速与流量，您一定会感觉某几个工作站工作物堆积情况严重；但也有某些工作站的作业者悠然自得。类此不协调的生产线，其必效率不彰。因为这样的生产线谈不上平衡，不平衡就有损失。至于损失之计算，将于下一节中说明。 2、​ 流水线的平衡与损失 如下图，假设全作业分成十个作业站分工完成某产品。其各站分配的工时记录在直线上方： 11” 13” 12” 15” 13” 10” 11” 13” 10” 12” 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 本项作业分配由十个作业站完成，每站的作业工时如在线各点标示的时间(秒)。十个站的总作业工时是120秒。请问本流水线多少秒会完成一个成品？ 答案是─每15”才会完成一件成品。您答对吗？ 理由是第4作业站每15”才能完成一件半成品往下工程流动，虽然其它九个站的工作时间较短，从第1站到第3站作业员每作完一件半成品流入下一站后都可以休闲2~4秒钟；而从第5站至第10站之每位作业人员，也都可以悠哉游哉地等待2~5秒钟才有半成品流下来供他们继续作。 流水线各作业站的工作分配如果像本例之情况，其平衡性应属不佳。因为平衡性不佳导致工时之浪费(瓶颈与等待)，就称为「平衡损失」。 「平衡损失」之衡量都以下列之公式计算： (1) 平衡效率= 100 ×100% (2) 平衡损失= 1 — 平衡效率 实例计算：(以上述实例) Σ(各站作业工时) =11”+13”+12”+15”+13”+10”+11”+ 13”+10”+12”=120” 耗时最长的是第4站的15” 作业人数共10人 耗时最长的工时×作业人数=15” ×10 = 150” 所以「平衡效率」= × 100% = 80% 而 「平衡损失」= 1 — 80% = 20% 一般工厂对于平衡效率的评鉴都指望班、组长自主为之。因为这项工作是非常细腻的、经常性的自主改善行动，目的就是要提升班、组长的日常管理改善意识与能力。学习改善的过程虽然很繁复，但是要求学习后的成果确实值得。经过一段时期后，每一位班、组长不但熟悉工作内容也熟练于这些I E技巧的运用。 流水线的平衡效率究竟要达到什么程度才算是可以接受的呢？这个问题其实也没有定论，端视该公司设定的效率目标而定。假如公司并没有具体的要求，则贵官不妨把基准定在85%以上。也就是说，您自己衡量一下贵厂现在在您管辖范围内的流水线依产品别陆续检讨一番并记录下来，然后检视哪些产品的平衡效率是在85%以下者，即列为优先改善的对象产品或生产线。 流水线的平衡有哪些改善的空间和改善的方法与步骤？下一章节探讨之。 3、​ 流水线工效的改善方法 流水线工效的改善就是生产线平衡的改善，其目的与改善要项有下列几项： 1、追求生产线平衡，提高平衡效率为目的。 2、作业与设备能力配合，提高稼动率与设备使用率。 3、人员能力差异之调节 4、人、机作业负荷之调节 5、整体效率之增进 具体的改善方法与步骤： 1、计算单位作业总时间 2、绘制各作业站工时条形图 3、估计节拍时间(tact time) 4、检讨各站工时之差异 5、进行调整(4M之改善与调整)