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《谁说大象不能跳舞:IBM董事长郭士纳自传》

187*****603@sina.cn
2011-10-01 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《谁说大象不能跳舞:IBM董事长郭士纳自传》doc》,可适用于战略管理领域

《谁说大象不能跳舞:IBM董事长郭士纳自传》《谁说大象不能跳舞:IBM董事长郭士纳自传》【作者简介】  郭士纳(LouGerstnerJr)IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前他已是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO历时年。此前还在美国运通公司任职年任总公司总裁兼任其最大的分公司董事长兼CEO曾任麦肯锡管理咨询公司董事。他有达特茅斯学院工程学学士学位和哈佛商学院工商管理硕士学位。【内容提要】  格斯特纳在本书中综合了一个CEO所拥有的第一手资料从一种客观的角度剖析了一个伟大公司之所以得以运转的方法叙述了他在IBM精彩的任职生涯。  《谁说大象不能跳舞?》一书充满激情地、坦然而直接地展示了格斯特纳得之不易的一些成功结论并揭示了在他的领导下IBM是如何从一个灾难性的濒临崩溃的大公司重新又转变成了一个当今世界中最卓越的跨国公司之一。本书是他第一部也是最后一部本人亲笔写就的管理传奇!郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建筑、深思熟虑的管理思想。公司大很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞那么蚂蚁就必须离开舞台。郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说IMB起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球的慢动作回放。【目录】序引言第一部分 掌舵领航 第一章 IBM情缘第二章 走马上任第三章 呛了几口水第四章 到现场走走第五章 “热烈拥抱”计划 第六章 财务止血第七章 打造领导班子第八章 打造一家全球企业第九章 重振品牌第十章 重新制定公司的工资待遇政策第十一章 重返海滩第二部分 战略决策第十二章 IBM简史第十三章 下大赌注 第十四章 服务整合的关键第十五章 开拓世界上最大的软件业务第十六章 敞开公司的仓库 第十七章 层层分解与资产重组第十八章 电子商务脱颖而出第十九章 战略决策反思第三部分 IBM文化第二十章 论公司文化第二十一章 颠倒过来的世界第二十二章 原则性领导 第四部分 教训篇第二十三章 关键的关键:熟悉(并热爱)自己的事业第二十四章 战略决策的实施明天要有明天的战略决策第二十五章 个人领导魅力第二十六章 大象就是能跳舞 第五部分 经验谈第二十七章 行业第二十八章 体制 第二十九章 旁观者清第三十章 IBM与社会第三十一章 一路走好IBM!附录 附录附录附录《谁说大象不能跳舞?IBM董事长郭士纳自传》(选载)  IBM公司长期以来执计算机世界之牛耳被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒甚至《经济学人》杂志指出“IBM的失败总是被视为美国的失败”。在郭士纳为IBM掌舵的年间公司持续赢利股价上涨了倍成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳在书中将自己使IBM公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来既有只有CEO才接触到的第一手内部资料又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思想。对务实而灵活的现代企业作了最完美和精彩的诠释。  中信出版社 美郭士纳著  第一部分掌舵领航  我的发言十分简短就是想在正式发言中避免那些复杂的问题诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是在接下来回答问题的漫长时间里我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说我没有能够为记者们提供更多的信息因为在我真正加盟IBM之前根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。  走马上任呛了几口水财务止血打造一家全球企业第二部分战略决策在我阐述新IBM是如何建立起来的之前我想对IBM是如何成长为一家巨型公司(在世纪年代早期之前)以及又是什么因素导致它以惊人的速度衰落(至少是我的观点)等问题有一个大概的了解是很有必要的。  IBM简史下大赌注敞开公司的仓库战略决策反思  第三部分IBM文化如果是在世纪年代初期当一个人看见或者听到“IBM”时他会联想到什么呢?或许是“大计算机”、“个人电脑”或者“ThinkPads”。但同时他们也必然会想到“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。  论公司文化颠倒过来的世界原则性领导第四部分教训篇我故意将个人领导能力问题放在最后来论述原因是在我看来它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过:伟大的组织机构说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的而是领导出来的它们也不是行政过程的结果而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。个人领导魅力大象就是能跳舞  第五部分经验谈多年来我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅:  有类人  积极采取行动促使事件发生的人  被动接受所发生事件的人  对事件持旁观者心态的人  什么事也不关心的人旁观者清IBM与社会  走马上任()  在接下来的天当中我们首先忙着准备一份聘用合同。但这事做起来并不轻松原因很多。最大的原因就是RJR纳贝斯克公司是一家杠杆收购公司CEO被视为公司的所有者而且CEO本人也会在公司中持有大量的股权。最后清算的结果表明我在RJR纳贝斯克公司拥有万美元的股权以及万美元的期权。在IBM股票所有权只是对高级经理的一种奖赏IBM董事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这一观点即公司的管理者也可以持有公司的大部分股权。这就是我对IBM这家大公司的第一印象。  从某种程度上说每一项准备工作都很不容易我的第二个任务就是把我的决定告诉KKR公司和RJR纳贝斯克公司的董事会。月~日是周末也是一年一度的“纳贝斯克黛娜海滨高尔夫球比赛”的日子。纳贝斯克公司邀请了所有的主要客户前来参加这一活动而且这也是我应该参加的重要活动。我也知道亨利·克拉维斯(KKR公司的一个高级合伙人)将会前来参加于是我决定届时与他讨论一下我的决定。当时我的名字已经列入IBM的CEO候选人名单并且出现在媒体上KKR和RJR的董事会肯定会为此而感到不安。在先前几周与KKR的会谈中我明显感觉到气氛有些紧张。终于月日星期日在我下榻的黛娜海滨酒店的房间里我告诉亨利·克拉维斯我准备接受IBM的职位了。听完我的话以后他很不高兴但表面上仍然保持着礼貌和平静。他努力说服我放弃这一决定。但是我很明确地表示我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过但心里都很清楚我们都在做同样的事情那就是退出RJR。我只不过更早一些完成了这个退出而已(KKR在一年之后也开始了它的退出计划)。  第二天(星期一)我从加利福尼亚赶回来开始了一个多事之周。IBM董事会将在一周后召开会议显然那个搜猎委员会已经停止了搜猎行动因为谣传中的其他候选人接二连三地宣布或者向媒体透露他们对IBM的职位不感兴趣。星期二的《华尔街日报》报道了我就是惟一的候选人。随后其他一些主要商业期刊也做了相同的报道。也应该是结束这一场繁重搜猎行动的时候了于是我和伯克都同意于月日(星期五)那天宣布我的就职消息。  IBM于星期五的早晨举办了新闻发布会(尽管那天早晨出版的《商业周刊》在封面已经宣布我业已接受IBM的职位)。新闻发布会是在上午点分开始的地点是纽约的希尔顿酒店。约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下个月来已被媒体炒得似乎是十分公开但又支离破碎的搜猎行动。并且他也继续做了说明:“世界上只有很少几个人能够胜任这个职位。我想告诉你们的是郭士纳就是这极少数人中的一个但是我们还是在全世界范围内广泛地搜猎到了人然后在这些人中进行挑选……最终我们又回到了起初的名单上。我们曾把这些范围内人的名字进行了编号以便使我们的搜猎行动不至于压力太大但我还是要再说一句我们还是白忙活了一场。你们或许很想知道郭士纳就是该名单中我第一个面谈的人他名字前的代号就是‘有能力’。我了解所有其他的候选人可以说是非常了解但没有人比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位而且只有惟一的一个这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但实际情况是我们的搜猎单上一共有个条件其中一个是:‘最好是有信息和高科技行业的工作经验但杰出的商业领导人不受此条件的限制。’除此之外郭士纳符合所有其他的个条件。”  我知道当我在多个记者的闪光灯下走向讲台的时候我的生活从此将发生改变同时我还必须在这些从没有停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。如果说在美国运通公司和RJR中所见到的大同小异那这一次就与前两次截然不同了。我现在是一个公众人物了因为IBM是一个不同于任何公司甚至不同于任何一家大公司的地方它是一本制定基本原则的教科书一本全球性的教科书它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一个十分具有挑战性的职位而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位。  本质上我是一个内向的人坦率地说我也不善于和媒体打交道。首先环视整个行业我发现在我的眼睛所及之处那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化但无论是过去还是现在我都认为正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气这种勇气或许在短期内可以帮助公司但从长远来看它会损害公司的名誉和客户的信任。  因此那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻同时我也知道那也是一场大型展示秀一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的同时你也就等于要接受所有公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职几乎就像是竞选公职所以我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。  走马上任()  我的发言十分简短就是想在正式发言中避免那些复杂的问题诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是在接下来回答问题的漫长时间里我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说我没有能够为记者们提供更多的信息因为在我真正加盟IBM之前根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。  会晤IBM领导班子  在新闻发布会之后就是一系列的IBM内部会议。公司人力资源部安排的第一个会议是给全世界各地负责运营的总经理们召开一个电话会议强调公司的权力根基仍然在这些分公司领导那里。  然后我们又乘直升飞机离开曼哈顿飞往北边英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM一些分公司的客户但还从来没有去过IBM总部大楼。大楼给我留下了难以忘怀的第一印象:它让我想起了政府办公楼走廊又长又安静好像没有尽头一般一间间办公室大门紧闭(到处都很安静只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛)。无论是办公楼中摆放的艺术品还是其他陈设都无法表明这是一家电脑公司。更令人吃惊的是CEO办公室里也没有电脑。  我被引到一间宽敞的会议室会见公司的管理班子IBM的最高层一共个人。我已忘记当时在座女性穿什么样的衣服但却清楚地记得当时所有男士除了我都清一色地穿白衬衫我穿的却是蓝色衬衫这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远(数周以后也还是和这群人在一起开会我就改穿白衬衫了但我却发现他们也穿了其他颜色的衬衫)。  约翰·埃克斯建议召开这次会议以便让我能初步认识这些高层管理班子的成员。然而我却把这视为一个重要的自我介绍机会或者至少是为新同事制定一个新的日常工作日程的机会于是我努力提前组织好我要对他们说的话(实际上在为这本书做准备的时候我找到了当时写的一些便条这是我在非正规场合不经常做的事)。  首先是埃克斯将我介绍给大家管理班子中的每个人都礼貌地坐着除了一句“欢迎我很愿意成为您管理班子中的一员”这句客套话以外再没有其他什么了反倒是我主动在会上说了~分钟的话。  我是从解释我为何要接受这份工作说起的我告诉他们并不是我主动需要这份工作而是接受邀请承担这份工作实际上是承担一个责任一个对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。当时我心里想的但没有说出来的话是:如果IBM失败了那就绝对不仅仅是一家公司的失败。除此之外我还表示无论我还是董事会对于什么才是必须做的都没有什么先入之见我告诉他们在座的所有人(包括我自己)都没有理由居功自傲。但同时我也的确需要他们的帮助。  接着我又告诉他们我以前的一些经历:“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构那就让我们来尽快消除这些陋习吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方但这并不总是正确我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系还要关注普通的顾客。如果公司机构过于臃肿那就开始精兵简政!让我们在第个季度结束前完成这些任务吧!”我还解释了精兵简政的含义:“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们我们不能再说‘IBM不裁员’了“我们的员工一定已经发现所谓的不裁员只不过是在自欺欺人也是对过去一年里所发生事情的一种孰视无睹”(事实上自年以来已经有将近万名员工离开了IBM公司其中有些是自愿离职的也有一些是非自愿的但是公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言)。  在那次会议上最重要的就是我关于公司结构和战略问题的讲话。那时专家和IBM的股东们都说IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说:“这样做或许对但也有可能不对。我们当然希望分化并以市场为决策动力但是难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗?难道我们就不能同时也销售个性化的产品吗?”(事后看来显然即便我以前也强调过但我还是怀疑分化战略的可行性。)  接着我又谈到员工的士气问题:“觉得对不起员工是没有用的因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术一种方向感和动力。这种方向感和动力并不仅仅来自我而是来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人而是希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”  在听取他们的职业计划以后我指出据媒体报道“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人”但我希望自己不需要这样做因为IBM历来是一个人才济济的地方也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们:“如果有必要我会从外部引进人才。但是你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”  走马上任()  我继续介绍了我的管理哲学和管理实践:  *我将按照原则而不是程序实施管理。  *市场决定我们的一切行为。  *我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。  *我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人我会开除那些政客式的人。  *我将致力于战略的制定执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息但不要隐瞒坏消息我痛恨意外之事不要试图在我面前说谎要在生产线以外解决问题不要把问题带到生产线上。  *动作要快。不要怕犯错误即便是犯错误我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。  *我很少有等级制度的观念。无论是谁也无论其职务高低只要有助于解决问题大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度让我们更多一些坦率和直截了当的交流。  *我对技术并不精通我需要学习但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。  然后我在自己认识水平的基础上向他们提出了一些建议。刚上任天中我们一共有个优先性任务分别是:  *暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。  *确保我们将在年实现盈利并向全世界以及IBM各分公司传个口信:公司经营业已稳定。  *开发和实施~年的关键客户战略这将会使客户相信我们又回来为他们的利益提供服务了而不是强迫他们接受我们的“固定产品”(电脑主机)以便减缓我们自己短期的财政压力。  *在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。  *开发一个中期的商业战略。  最后我对这个天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份页纸的报告内容包括:顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及~年的发展前景。  我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法:我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻?我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略?  同时我让每一个人都倾其全力地管理公司而且不要告诉媒体关于公司的问题并帮助我起草一个走访时间表以便让我能够与顾客和员工尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排以及提醒我是否应该参加这些会议。”  然后我走到他们身旁和他们一一握手会议就这样结束了。  当我回顾自己在IBM的年所持的观点时我惊奇地发现我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、顾客的感受还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作几乎都在我正式开始IBM职业生涯天之前的那个分钟的会议上讨论过了。  选举  在接下来一周的星期二年月日我参加了IBM董事会例会。正是在这次会议上我才正式被选举为IBM董事长和CEO两天后生效。  从某种程度上说我是怀着忐忑不安的心情走进会议室的因为吉姆·伯克一周前曾说过有两个董事会成员不太高兴推选我为新CEO。当我走过去和他们位董事中的位(有一位缺席了)一一握手寒暄的时候我真的很想知道那两位董事是谁。  在那次会议上我了解到了几件至今仍然难以忘记的事情。这个董事会中还存在一个“执行委员会”。其中个成员有个是现在或以前的公司员工。后来我得知这个“董事会中的董事会”负责公司具体的财务前景尔后才交由全体董事会议讨论。  董事会全体会议将焦点放在了大范围的问题上从日程安排上它似乎就是一个例行业务董事会。执行委员会收到从存储事业部送来的一份报告该报告被重新命名为AdStar作为公司整体战略的一部分把营运分公司的股票分配给母公司的股东执行董事会还收到一些来自国内和国际销售分公司负责人之手的业务报告、管理档案的归类讨论以及亿美元的收购建议申请书等。如果董事们感觉这些东西很危急就会小心翼翼地将它们中途拦下不让我知道。  在讨论财务报告时执行委员会的气氛很活跃。委员会也听取了这样的报告即月份统计的公司在硬件上的季度毛收入比去年同期下降了个百分点而且S主机系统的价格也已经比去年同期下降了。到第二天(第一季度结束)时公司的股价下降了美分现金状况也急剧恶化。现在的一个主要商务问题就是要批准一个新的财务计划以授权公司将银行贷款额度增加到亿美元并通过对美国商业应收款项(指出售、打折和向顾客“借款”以便尽快获得现金)发行优先股、转让和证券化筹集资金亿美元。  显然这个财务计划中尚有太多不确定的因素但执行委员会还是就此闭会了大家礼貌地道别后就都离开了。  走马上任()  我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时报公司董事会”年会也曾在其他一些CEO级别的活动中经常见面在他离开IBM之前我们就已经有很深的私交了。我们同病相怜所以在一起的时候会讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法我想我只能同意这些看法中的。给我印象深刻的是为什么他能够在对董事们持批判态度的情况下仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。  埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是IBM的微电子业务。我知道公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判建立一家合资公司并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的合作协议基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。  他说基础研究单位对公司没有什么贡献所以应该精简裁员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议便条时我发现他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注事实证明这些因素都是IBM最棘手的课题。  埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室据我所知他从来没有停留于过去躺在自己的功劳簿上吃老本。  我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗?谁会帮助我呢?  呛了几口水()  年月日我开始了我的IBM生涯。IBM的股价也达到了美元①。《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同且更进一步地提出了一些建议:“IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧所缺少和需要的就是大胆的冒险精神。”  IBM的公司专车于早晨点分将我从康涅狄格的家中接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公区(而不是位于阿蒙克的总部大楼)。与高层管理团队将上周我所布置的工作核对完后内德·劳腾巴赫后来成为IBM公司在美国以外所有销售项目(IBM把这叫做“世界贸易”)负责人邀请我参加正好那天召开的全美总经理大会。  当我到达那个大而宽敞的办公大楼(现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼)时我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边但是IBM的安全保卫机构还没有颁发通行证给我。所以当我这个新上任的CEO走到大门前时还不得不敲门。过了一会儿一个穿着整洁的女人来了她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番才给我开门我想在她看来我可能更像是一个外面的闲人。  我绕了一圈终于找到会议室原来就在入口附近。我将永远不会忘记IBM的会议给我留下的第一印象。长长的会议室里坐满了IBM在各个区的元老级负责人旁边是年轻一些的高级经理。所有负责人一律是白人男性但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次营运评估会议每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到坐在后座上的人常常是拼命地写着什么然后偶尔给坐在桌前的人递条子。看上去这就像是一次美国国会听证会。  在午茶时间我问内德·劳腾巴赫:“这些人当中哪些人是来旁听而不是参加会议的?”  他回答道:“就是那些高级经理的行政助理们。”  这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作这些助理都是来自最优秀最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同但据我所知行政助理承担着主要的行政职责以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习但不和顾客接触也不学习业务或者开发领导能力。然而如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位按照常规他必须首先做几次行政助理。  快到中午的时候我提前退出会议来到了阿蒙克总部与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰·埃克斯的首席技术官掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中他愉快地给我提供了帮助。与我和埃克斯的认识一致显然IBM已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS的技术战略PowerPC和OS是IBM开发的两个产品公司力图凭借这两个产品夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略十分激动人心但却没有把握是否可以持续推行。  午餐后我重新回到了“世界贸易”执行分会以听取我们公司在全世界业务发展前景的报告。总体上说这些前景报告都很混乱。于是我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一些年轻的高级经理他们当时正在接受一项重要的培训。随后我又回到了阿蒙克给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中最后一段工作时间。  巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错这体现在许多方面包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达年之久了而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。  或许大家尚不太清楚巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者他是IBM多年来高薪聘请的高级经理是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上在他离开公司以后有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件这份文件大约有页标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于年月日阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质它们是:  *每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。  *随身携带充足的硬币以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。  *巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方便于接听电话。  *巴尔迪克有个钟:一个放在办公桌上一个放在台子上另一个放在办公室外面的窗台上。个钟都要天天对时打电话给以核对准确的时间。  呛了几口水()  *巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候你就要将旧盒子放到他办公桌里然后为他购买一盒新的口香糖。  那天我和巴尔迪克待在一起的时候几乎都是在讨论正在进行(在我加盟IBM之前就已进行)的两个关键人员搜猎计划:一个是能取代巴尔迪克职位的人另一个是一位首席财务官(CFO)。原来的首席财务官弗兰克·梅兹迫于压力于月份退休了就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资亿美元并令其起死回生是一项极其艰巨的任务没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是完全不可能的。  到下午点分我已经完成了我在IBM第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎贝尔·卡明斯坐在一起尽管她很想退休但我还是说服她加盟到IBM伊莎贝尔是一个天赋很高的人也是我所写的这本书中众多英雄人物之一如果她再晚一点出生一定会成为美国公司中的高级女主管而且是最优秀的一个。然而在加盟IBM之前她已经在我的管理班子中工作了年是我说服她不要退休的因为我知道如果没有她我自己一个人是不可能顺利度过在IBM的初期阶段的这也是最艰难的阶段。在IBM第一天最后的时间里我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受(伊莎贝尔这个总是能和我面对面合作的人发现有个人包括几个行政助理和一个组织规划负责人都向她汇报工作)。  早期的重中之重  接下来的两周中大大小小的会议接连不断:有与直接向我汇报的主管的有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议发生在我工作的第天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟并与我讨论一些有关公司的事情。迪克几乎是在大学一毕业就来到了IBM公司已在IBM公司工作多年是公司一颗迅速升起的新星。他曾经在公司的欧洲分部工作并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定早就是公司的一个高级经理受人尊敬的管理委员会精英中的一员了但他却因为无法查明的莱姆病在其事业正如日中天的时候被疾病所困扰。在约翰·埃克斯离任前个月他就已经请了病假但几个高级经理曾要求他重返公司并为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助尼克·多诺弗里奥时任“大型系统事业部”负责人以确认如何处理主机业务。  我和迪克(或者称其为里奇家人一般都这样称呼他)儿童时代就很亲密他是家里的长子我总是步其后尘我想兄弟俩都能做得比较成功这并不多见。成年以后我们各自单独生活但我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中一些事务的看法。我从来都没有感觉到我们俩都有志向在各自的公司中攀爬更高的职位。  无论如何当他走进IBM的CEO办公室看到我坐在里面却是一个令人辛酸的时刻如果不是因为健康原因现在坐在这里的很有可能是他而不是我了。实际上迪克是做好了充分准备才到我办公室来的特别的是他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言也反对那种热衷于聚集公司所有资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话:“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而这种观念模式并不正确这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的顾客夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是S(电脑主机)的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司(Amdahl)和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官(CIO)心目中的信誉急剧丧失以及IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。  “我们应该尽快降低硬件产品的价格简化软件产品的定价致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化并突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。”  如果说真正导致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事那么重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置就是其中之一。而且在这件事上没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。  迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议:  *要在家中和办公室中使用个人电脑使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做所以你就要这样做这可以展现你与他的不同之处。  *杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见但在IBM却是一种取巧的方式。  *要知道你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。  *找一个没有私心的私人顾问。  *给母亲打电话。  接下来几个月里我仍然想从迪克那里获得更多的建议但是IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克而我却不愿这样做因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次但都很简短而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样对公司和我有那么大的影响。  呛了几口水()  月日我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试杰里来的时候身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套浑身上下都打理得利索而完美典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人也不是拐弯抹角的人所以他直接告诉我他想要这个职位而且也向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然他是一个务实十分务实的人也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天我又面试了另一位首席财务官候选人但我还是认为杰里是最合适的人选于是杰里于月日加盟IBM公司。  我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里我们又联系过几次有的时候是打电话有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说:“或许在别的公司会是这样但在IBM成为IBM起死回生的一部分我已经做好了准备。”  后来的事实证明决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在个月里他的表现言行举止更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题实际上他对公司文化的变革有重大的影响。然而公司却并不像接受我一样接受格里不久他就遭到了同事们的反对并于年任期届满便离开了IBM。  当然在起初的几周里我首要的任务就是私下和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的页纸的报告大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中我都对我的管理班子做出评价尽量弄清他们所面临的问题他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度以及他们的领导潜能到底怎样等。  当时我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说里佐是退休以后又被董事会反聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前他已在IBM担任了年的高级经理。退休以后他成为了北卡罗来纳大学商学院的系主任并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM但是他没有因为他太爱IBM公司了以至于不忍心看着IBM没落。  当我来到IBM的时候里佐正负责一项联邦主义的项目将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意而是当时公司缺乏首席财务官他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们在这些投资银行家的眼中美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热每个人都可以看见他所保荐的单位(一个或几个)的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务以便产生首次公开上市所需要的簿记因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。  对于我来说要求里佐留下来是一件轻而易举的事而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中他还是一个骨干、一个聪明的导师以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙  伴他是IBM起死回生的又一个英雄人物。  就在那个月的最初几周中还发生了一件特别的事。一天早晨我像往常一样早早起床走出房间当我打开车门时我突然发现有人坐在我的汽车后座上他就是小托马斯·J·沃森IBM前任CEO和IBM创始人的儿子。沃森就住在我家马路对面但他就在我的汽车里给了我一个大大的惊喜。他想搭我的车去和我一起工作虽然他已经岁了而且已经于年退休。  他是一个开朗的人更是一个精力旺盛的人。他说他对于公司中所发生的一切感到很气愤他还说我需要“自上而下”地对公司实行整改并采取一切必要的措施使公司重新回到正轨上。  他答应支持我并敦促我尽快采取行动因为从他自己职业生涯的经验以及特别是他自己所采取过的一次又一次大胆的行动来看他认为我也需要这样做。当我们俩一起到达公司的时候我已经意识到他多么希望自己能够为公司分忧啊!  月日我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方:位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T·J·沃森研究中心”这里所具有的求知热情曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果正是依靠这些发明性成果IBM才得以创建电脑工业的。  实验室之行是我首次在IBM的“公开”亮相也是一次重要的亮相因为我知道这里是我最容易受到攻击的地方。这里的研究人员会不会不接受我这个公司领导人?公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了只因为我以前在纳贝斯克工作过。  呛了几口水()  我站在该实验室报告大厅的讲台上发表演讲大厅里已经挤满了人而且我的演讲还通过广播转播以便让那些因为挤不进大厅只好站在食堂里的员工也能听到。IBM在全世界其他分部的研究机构也同样通过转播收听我的演讲。  守旧的研究人员说他们都太看重创意了因而与现实世界脱离了联系。天啦!就是这些研究人员就是在他们的脸上我读出了IBM的痛苦和问题所在!我不知道他们是否用心或者有所领悟但他们的确都来倾听了我的演讲。  我的演讲重心很快就转换到关于关注点、速度、顾客、团队合作以及如何消灭掉公司所有问题和痛苦。我说自己非常骄傲地成为IBM的一员我也强调研究单位对IBM未来的重要性。但是我告诉他们或许需要找到更好的方式将我们的顾客和我们的研究人员更紧密地联结在一起以便IBM的伟大发明能够帮助人们解决更现实和更紧迫的问题。  演讲结束以后下面虽然也有掌声但我仍然不能确定他们的心里在想些什么。  股东会议  或许在我的IBM生涯最初几个月里最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。我知道几年前他们就已经开始例行召开股东会议了。本次会议的地点是佛罗里达州坦帕时间是月日。不用说正值公司面临着如此巨大而明显问题的时刻这一次的年会对我来说无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为我来公司不到周几乎很难确认公司产品的问题所在更不用说对这些问题做出解释至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。显然IBM的股东们十分生气几乎要吃掉我或许他们这样做是应该的。IBM的股价从年的每股高达美元下降到那天召开股东会议时的每股美元。而在前一年的股东年会中公司股票的每股价格还不到美元。  所以那天上午点当我走上会议室讲台时名股东已经迫不及待地期待着会议早点开始了那是一次我所见过的规模最大的会议。眼前出现的是一片银发的海洋显然佛罗里达州众多的退休人员都是IBM的股东。在会议上我做了简短的发言请求他们要有耐心我也清楚地向他们保证我将尽快采取行动利用一切可能的机会将公司的关注点转移到顾客身上。  我的发言获得了他们礼节性的掌声接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来对公司和公司董事会提出了强烈的指责而这些董事会成员就坐在我面前的第一排。那真是一场灾难董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还比较客气因为他们知道我不是肇事者但他们也表示如果不尽快采取措施扭转公司的颓势他们将不再有耐心等待下去。那真是一个漫长而又使人筋疲力尽的会议我想对于每个人来说都是如此。  我记得那天晚上当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然从这次股东年会来看公司更换董事会已经势在必行而且越快越好。我转身对身边的飞机乘务员说:“这真是艰难的一天啊我想我最好还是喝点什么。”  她说:“您不是说要喝酒吧?”  “当然是要喝酒!”我回答道“你们这里有什么样的伏特加?”  “在IBM的飞机上是没有酒的因为公司禁止在飞机上喝酒。”  我说:“你认为会不会有人能够改变这一规定呢?”  “当然或许您就可以先生。”  “那就改变这一规定立即执行。”  财务止血()  年月压力越来越大了公司的财务状况一团糟员工们也希望新领导能够做点什么什么都行只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是媒体也失去了耐心(倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见但是由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态所以媒体的报道无论是好是坏都会给顾客的态度带来灾难性的影响)。  月日《今日美国》以一篇很长的封面文章报道了我在IBM第个工作日的情况开头部分是这样写的:  IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼但是这个蜜月期于星期五就已经结束了IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。  “显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来IBM的股票下跌了“IBM什么也没发生改变因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。  尽管我自认为已经做了很多但现在该是采取一些重大决策的时候了也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后再加上我个人在周末和往返飞机上的反思我的确已经准备好做出以下个关键性决策:  *保持公司的完整性。  *根本改变公司的经济模式。  *再造商业模式。  *出售生产不足的资产以筹集资金。  另外我还决定在年夏天我将不再公布任何重大的决策。  保持公司的完整性  我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调IBM公司的规模和它在全球的广泛地域分布就是公司一个独特的竞争优势。然而我也知道做出这样的决定也不是什么太难的事原因如下。  当电脑产业初现端倪的时候其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的而且很久以来在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的通常这些竞争对手称之为BUNCH即巴勒斯电脑公司(Burroughs)、通用自动计算机公司(Univac)、美国国立现金出纳机公司(NCR)、控制数据公司(ControlData)以及霍尼韦尔公司(Honeywell)等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。  世纪年代中期又出现了一个新的电脑产业模式该模式认为纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此出现了一些只销售数据库的公司还有一些只销售操作系统的公司以及只销售存储设备的公司等。突然之间电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分的电脑产品。  正是在这种新环境下IBM遭受了挫折也正是在这种情况下公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部以应对公司所处的逆境。然而这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。  以下这两个因素是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因:  *客户想打破IBM对该行业的经济垄断撕开IBM的价格保护伞这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品并从中获得相当高的利润。  *客户越来越对将运算能力传递给员工个人感兴趣(其术语是“分布式”运算用以与主机的“集中式”运算相对应)。  IBM在传递分布式运算方面十分缓慢而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此他们为基本的IBM系统提供附加产品并围绕着IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候这些就是英特尔和微软的所作所为。  因此客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场并寻找一个新运算模式的供应商。  他们的这一目的达到了。到世纪年代初期为止电脑产业中的数万家公司其中有很多都只生存了数月或数年都从市场上消失了。但是这一动力机制也给电脑产业带来了冲击:电脑产品的价格更低选择性也更大(值得一提的是个人电脑产业巨子微软公司取代了IBM成为电脑产业的老大。所不同的只是当年IBM依靠的是电脑主机业务而微软公司则依靠的是台式操作环境系统)。  财务止血()  尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的但也带来一个非常不理想的后果那就是客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中以便符合他的业务要求。以前有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔现在新的产业结构中客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来。  由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中的竞争者与我所知道其他产业的竞争者不同他们都在试图制定他们“自己”独特的标准如果没有带来很高的价格他们是不会让产业中其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此标准的不和谐和要求的重叠使得产生一个简单的解决方案都显得十分的困难(在下文中我将继续深入讨论这一问题)。  作为世纪年代早期的信息产业界的一个大客户我最清楚公司整合正在成为一个巨大的问题。在美国运通公司我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此当我年加盟IBM的时候我相信为一些公司整合所有的产品部件(部分产品)并将解决方案交给客户一定具有极其重要的作用。  为什么呢?因为到头来每个产业都有一个整合者。当然在这些环节中的不同阶段还会有只为某一个成品提供部分产品的企业例如汽车工业中的钢铁制造商、家用电器的零配件制造商或者金融服务中的营销商或税务申报代理。但是在零部件到达顾客手中之前有人不得不坐在生产线的最后将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上这个坐在生产线最后的人就是在担负着将产品部件(部分产品)转换成价值的责任。我相信如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话那么它就应该是成为那个生产线最后的角色。  那时候还广为流传的另一个神话就是信息技术产业将继续向完全的分布式运算方向演变或者是转移。一切都将越来越地方化、自给化、小型化以及更为廉价直至世界上所有的信息都可以通过某人的一块手表进行操纵。许多人还将信息的民主化价值导向了极至他们接受了信息产业所许下的诺言即所有的零配件都可以通用或者用行业术语来说就是可以“兼容”。  但即便是在我跨进IBM的门槛之前我就已经知道这是一个空头许诺了。我已经在另外一个方面花费了太多的时间。那种认为所有这些复杂的、难以整合的和具有选择性的技术将会被那些愿意成为自己总承包商的客户所购买这一想法是毫无根据的。  不幸的是年IBM还是鉴于对行业内其

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