14-项目风险计划

null项目风险 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 项目风险计划 周 立 新 博士 北京大学软件与微电子学院 内容提纲内容提纲1. 风险 2. 项目风险管理 2.1 风险管理计划 2.2 风险识别 2.3 风险定性分析 2.4 风险定量分析 2.5 风险应对计划 项目成功项目成功1 风险1 风险1.1 风险定义1.1 风险定义Webster’s Dictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。 风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性 （不期望发生事件的客观不确定性 ）。 风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。 1.1 风险－ PMI定义1.1 风险－ PMI定义An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project’s objectives. 指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。 威胁、 机会 ？ 项目风险包括以下特点项目风险包括以下特点1.风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。 2.风险是不期望发生的事情。 3.风险是客观存在的，不以人的意志为转移。 4.风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。 5.风险主要取决于两个要素：行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和未来环境状态。每一个建筑项目，每一次飞机飞行都是一个项目，那么： 项目的风险具体体现于哪里？ 项目发生不确定性后如何处理？一个事件 概率 影响 原因 征兆 所有者1.2 项目风险函数表达式1.2 项目风险函数表达式项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。 每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数： 风险= f (事件，不确定性，后果) ——不确定性和后果严重性的增加，风险就会加大。 另一种风险的函数表达式是： 风险= f (事故，安全措施)项目风险的一个重要因素是风险原因，即风险源，风险源往往引起事故的发生。这样风险随着事故的增加而加大，随着安全措施的增加而减少。好的项目风险管理必须识别风险源，并采取安全措施克服事故。如果采取了足够的措施，风险可被减少到可接受的水平。 风险= f (事件，不确定性，后果)风险= f (事件，不确定性，后果)1.3 风险相对性1.3 风险相对性容忍度1.4 项目风险来源1.4 项目风险来源人员 时间 资金 技术 其他要素null信用风险 项目参与方的信用及能力 建设和开发风险 自然资源和人力资源 项目生产能力和效率 投资成本 竣工延期 不可抗力 市场和运营风险 市场竞争 市场准入 市场变化 技术变化 经营决策失误金融风险 汇率、利率变动 通货膨胀 贸易保护 政治风险 体制变化 政策变化 法律法规变化 法律风险 有关法律法规不完善 对有关法律法规不熟悉 法律纠纷及争议难以解决 环境风险常见的项目风险因素1.5 风险分类1.5 风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利） 来源：自然风险、人为风险 形态：静态、动态 可否管理：可管理、不可管理 影响范围：局部、全局 承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等什么是项目风险：练习什么是项目风险：练习可能性后果是否风险2 项目风险管理2 项目风险管理项目风险管理 项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。 项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 促进机会 规避风险风险管理的涵义风险管理的涵义根据美国项目管理学会（PMI）的报告，风险管理有三个涵义： 1. 风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。 2. 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 3. 在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。 2. 项目风险管理内容2. 项目风险管理内容2.1. Risk Management Planning －风险管理计划 2.2. Risk Identification－风险识别 2.3. Qualitative Risk Analysis－风险定性分析 2.4. Quantitative Risk Analysis－风险定量分析 2.5. Risk Response Planning－风险应对计划 2.6. Risk monitoring and control －风险监控MSF 风险管理过程MSF 风险管理过程null项目风险管理11.1 风险管理计划 .1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 项目管理计划 .2 工具和技术 .1 计划会议和分析 .3 输出 .1 风险管理计划 11.2 风险识别 .1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 风险管理计划 .5 项目管理计划 .2 工具和技术 .1 文档审查 .2 信息搜集技术 .3 核对表分析 .4 假设分析 .5 图解技术 .3 输出 .1 风险登记册 11.3 定性风险分析 .1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 风险管理计划 .4 风险登记册 .2 工具和技术 .1 风险概率与影响评估 .2 概率和影响矩阵 .3 风险数据质量评估 .4 风险分类 .5 风险紧迫性评估 .3 输出 .1 风险登记册 (更新) null项目风险管理11.4 定量风险分析.1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 风险管理计划 .4 风险登记册 .5 项目管理计划 . 项目进度管理计划 . 项目成本管理计划 .2 工具及技术 .1 数据搜集和表示技术 .2 定量风险分析 和模型技术 .3 输出 .1 风险登记册 (更新)11.5 风险应对计划 .1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册 .2 工具及技术 .1 消极风险或 威胁的应对策略 .2 积极风险或 机会的应对策略 .3 威胁或机会的应对策略 .4 应急应对决策 .3 输出 .1 风险登记册 (更新) .2 项目管理计划(更新) .3 与风险相关的合同协议11.6 风险监控 .1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册 .3 批准的变更请求 .4 工作绩效信息 .5 绩效报告 .2 工具及技术 .1 风险再评估 .2 风险审计 .3 偏差和趋势分析 .4 技术绩效度量 .5 储备金分析 .6 状态审查会 .3 输出 .1 风险登记册 (更新) .2 请求的变更 .3 推荐的纠正措施 .4 推荐的预防措施 .5 组织的过程资产 (更新) .6 项目管理计划(更新)null2.1 风险管理规划组织单位可能有即定的风险分析和应对方法。对项目，要因地制宜进行修订。 方法－methodology 授权－roles and responsibility 预算安排－budgeting 时间安排－timing 评价体系和说明－timing 风险下限－thresholds 报告方式－reporting format 跟踪记录－tracking与会人员： 项目经理 项目团队领袖 负责和参与风险 管理的团队成员 主要的项目相关 各方 ……风险管理计划模板风险管理计划模板1. 引言 （1）本文的范围和目的 （2）概述 a. 目标 b. 需要优先考虑规避的风险 （3）组织 a. 领导人员 b. 责任 c. 任务 （4）风险规避策略的内容说明 a. 进度安排 b. 主要里程碑和审查行动 c. 审查 2. 风险分析 （1）风险识别 a. 风险情况调查、风险来源等； b. 风险分类（2）风险估计 a. 风险发生概率的估计 b. 风险后果的估计 c. 估计准则 d. 估计误差的可能来源 （3）风险评价 a.风险评价使用的方法 b.评价方法的假设前提和局限性 c. 风险评价使用的评价基准 d.风险评价结果 3. 风险管理 （1）根据风险评价结果提出的建议 （2）可用于规避风险的建议方案 （3）规避风险的建议方案 （4）风险监督的程序 4. 附录 （1）项目风险形势估计 （2）削减风险的计划null2.2 风险识别头脑暴风 Delphi 洽谈 SWOT因果图 系统流程图 影响分析图项目各阶段典型风险事件项目各阶段典型风险事件风险发生 最高时期风险影响 最高时期机会和风险得失量时间各阶段典型的风险事件风 险价 值风险识别过程框图风险识别过程框图风险识别：不同维度风险识别：不同维度目标维：成本、进度、质量、安全　 时间维 ：不同阶段，规划采购、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 施工 因素维： 技术、非技术风险识别：发现和描述风险风险识别：发现和描述风险调查分析、问询：特点、状态　 财务报表分析 绘制流程图 现场考察 部门协作 参考统计记录 环境分析风险识别举例：成本超支的原因风险识别举例：成本超支的原因 估算不当 通货膨胀 管理部门控制欠佳 设计上的更改 无可防止的意外事故或灾害 决策不良 影响信息技术项目成功的因素影响信息技术项目成功的因素用户参与 19 高层经理支持 16 清晰的需求说明 15 合理的计划 11 目标现实 10 细分里程碑 9 人员能力 8 拥有所有权 6 明确长远目标 3 团结、工作努力 3IT项目常见风险IT项目常见风险1. 人力资源风险 人员的时间和精力不能满足 人员拒绝参加到项目组 项目成员发生变动 项目组人员不稳定 没有合适的培训人员 IT项目常见风险（续）IT项目常见风险（续）2. 硬件资源和环境风险 缺少必要的软件 硬件设备不具备 办公环境不完善 测试所需的资源和安排不能满足 测试环境的准备不充分 3. 客户需求风险 客户需求不明确 客户需求发生变更 客户需求发生重大变化 IT项目常见风险（续）IT项目常见风险（续）4. 技术风险 项目经理、项目人员的能力不足 项目组未正确理解客户需求 项目组设计的方案不能完全满足客户需求 无法正确标识本项目的风险 不能正确评价项目风险 选择的风险对策不能有效地化解或减轻风险 没有合适的需求分析方法和建模工具 无法发现风险管理计划中风险识别、风险评价、风险策略的问题 项目计划任务不明确，进度安排及来源配置不合理 测试范围不合理．无法明确定义测试项 测试用例的选择缺乏代表性、不完备 测试人员的培训不充分 IT项目常见风险（续）IT项目常见风险（续）5. 质量风险 需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题 用户操作手册发生质量问题 代码质量不符合项目编码 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的要求 单元测试问题报告数量过多 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标 软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在错误 IT项目常见风险（续）IT项目常见风险（续）6. 变更风险 客户需求发生变更 需求分析报告发生变更 概要设计发生变更 详细设计发生变更 代码模块发生变更 7.进度风险 软件产品生命周期各个阶段发生进度延迟 8.成本风险 项目费用超标 IT项目常见风险（续）IT项目常见风险（续）9. 客户关系风险 无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识 用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字 10. 其他风险 客户承诺 合同风险 收款风险 null2.3 定性风险分析对风险理解的程度 风险数据的可获得性 数据的质量 数据的可靠性和完整性 null评估一个风险对项目主要目标的影响概率－影响矩阵概率－影响矩阵null项目风险样本清单项目风险样本清单风险评估： AHP法风险分解过程风险评估： AHP法风险分解过程工作描述工作分解结构 （工作包）风险分类 与辨识构造风险 层次框架图构造因素因子判 断矩阵，利用专 家评判求出重要 性权重值构造子因素风险 危害程度判断矩 阵，求出子因素 风险危害程度值一致性 检验求出每一工作 包的风险度项目总风险决策与管理NOYESAHP法风险分析框架AHP法风险分析框架F1：经济风险 F11：分包商风险 F12 ：资金筹措 F13 ：通货膨胀F2：政治风险 F21：禁运与封锁 F22 ：法律F3：自然风险 F11：地震 F12 ：洪水 F13 ：塌方null2.4 定量风险分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总成本（C）、固定成本（ C f ）、单位产品变动成本（ C v ）和产品产量（Q）之间的关系风险量化风险量化：盈亏平衡分析由 即 可导出： 盈亏平衡产量 盈亏平衡价格 盈亏平衡单位产品变动成本风险量化：盈亏平衡分析风险量化：敏感性分析 例:不确定因素变动对项目NPV的影响风险量化：敏感性分析风险量化：概率估计风险量化：概率估计注：1. 合同工期为12个月，每月工程款按总价除以工期月数概算。 2. 损失费包括因付款误期导致承包商借款从而增加贷款利息， 贷款利息按月息1%计算。业主付款拖期损失概率分布风险量化：汇总概率估计风险量化：汇总概率估计期望损失汇总表风险量化：概率分析风险量化：概率分析风险量化：概率分析两种不确定因素影响项目成功的概率树风险量化：概率分析风险量化：德尔菲法风险量化：德尔菲法风险调查表风险量化：方法风险量化：方法常用风险分析的方法： 三点预测 统计分析/概率函数 PERT分析 决策树 仿真：Monte Carlo（蒙特卡罗）模拟 启发式的研究 借助软件分析 风险量化：方法风险量化：方法 三点预测法：这种方法表现为三个变量：乐观、悲观及最大可能。他们是计算预期价值的基础。例如，计划拖延。项目经理的任务是预测使项目如期进行的时间。三点预测这时很有用。乐观的预测是4星期，悲观的预测是25星期；最可能是10星期。 计算预测区间，一般公式是：［乐观值＋（4×最可能值）＋悲观值］／6就是结果。上述 例子 48个音标大全附带例子子程序调用编程序例子方差分析的例子空间拓扑关系例子方差不存在的例子 的结果：〔4＋（4×10）＋25〕／6＝11.33星期。结果就是由于计划延误，使项目回到正轨的预期时间。然而，乐观方法与悲观方法相差的时间很长，所以在使用'预测时间'计算时，风险存在的时间必须与之相配合。 三点预测的公式（计算时间区间）按β概率分布，落在＋3和－3均方差内。意思是99.73％的时间预测是可接受的。 风险量化：Monte Carlo模拟法风险量化：Monte Carlo模拟法编制风险清单 采用专家法确定风险因素影响程度和概率 采用模拟技术，确定风险组合以及影响结果 统计分析和总结 项目风险分析五要素项目风险分析五要素1．没有完美的方法。每一种都有长处和不足。 2．有些工具与方法比另一些容易使用。有些需要精确地计算，而另一些依赖于大量的研究；如，判断就是以特性为依据，而有些则需要把两者结合起来。 3．更深入地分析不一定意味着精确与可靠，分析风险就是在移动的靶子上做最好的射击，预测到可能会发生的某些事。数据会很快变为”过去的数据”或者因情况不断变化而不精确。 4．消除分析者的影响是不可能的。分析者头脑中会存在某种程度的主观性，所以，人们必须意识到潜在的偏见并试图避免或消除其影响。一个好办法是判断分析后面的假设并使其一致。 5．风险是变化的。任何时候风险的概率和影响程度都会变化。那是因为环境会因为很多原因改变。 null2.5 制定风险应对计划妥善的合同安排可以转移风险null风险应对、风险规避策略减轻 预防 转移 回避 自留 后备措施应对和规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小3个方面，提出多种策略。具体采取哪一种或几种，取决于项目的风险形势。风险应对措施风险应对措施消极风险和威胁的应对策略 回避\ 转移 \ 减轻 积极风险和机会的应对策略 开拓, 分享, 增强. 消极和积极风险决策 接受风险回避风险回避决策阶段： 可行性研究 必行性研究X 实施阶段： 避免引发风险事件的行为项目决策方法项目决策方法成本效益分析 盈亏平衡分析 敏感性分析 决策树分析 SWOT分析 AHP分析 集体决策法决策树分析决策树分析办公室机场路线1：不堵车35分钟； 堵车1个半小时， 堵车概率10%路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70%决策树分析决策树分析路线1路线2堵车不堵车堵车不堵车35分钟，p＝90%；90分钟，p＝10%20分钟，p＝30%60分钟，p＝70%E＝ 35×0.9+90×0. 1＝40.5E＝ 20×0.3+60×0. 7＝48练习：画出决策树办公室机场路线1：不堵车5分钟； 堵车10分钟； 堵车概率10%路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70%广场 路线B： 不堵车15分钟； 堵车40小时； 堵车概率40%路线A：不堵车25分钟； 堵车1小时； 堵车概率10%练习：画出决策树风险转移风险转移向其它项目相关各方转移 不同合同模式对风险有不同 的分担 向经验风险的专业机构转移 保险公司 担保公司 风险投资机构null风险转移null建筑工程一切险 安装工程一切险 货物运输险 第三者责任险 劳工保险（雇主责任险） 设计与专业责任险 十年责任险工程保险风险转移工程保险目标风险控制风险控制控制对象 会对项目目标产生影响 无法转移的风险 免赔额内的风险 2/8定律： 重点控制高风险事件 监控风险触发器（triggers)null神经网络模型辅助风险评判风险控制风险接受风险接受不采取措施 已经留有足够的储备 非关键路径的延迟 剩余风险不影响目标实现 规避方法示例 规避方法示例 使用公司后备风险基金（接受） 在项目预算中设置不可预见费（接受） 购买商业保险（分散） 必要时补充或修改合同条款保证公司的利益；（预防） 必要时可以将合同中风险较大的那一部分分包出去（转移） 多种技术方案（预防） 选择低风险方案（回避） 对已经发生严重延期的项目紧急补充人力（减轻）风险利用：某公司海外承包水电工程项目投标策略风险利用：某公司海外承包水电工程项目投标策略（当前汇率$1=5第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。 第纳尔 第纳尔结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率变为$1: 25第纳尔，项目获得比第一次报价更多的赢利。前提： 合同中必须采用固定汇率 当地金融市场外汇可自由兑换十二条良好实践 十二条良好实践 承认风险是无处不在的 公开交流风险——讨论本身似乎能减少风险的影响 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人 同一时刻不要管理太多风险 记下风险 将风险管理集成到项目管理 使用工具 开始时不要对量化过于强调 不要期待实施风险管理的费效分析 记住风险计划可能引入新的风险或增加成本 使用组织层的风险数据库以便项目间相互借鉴 不要仅关注容易处理的风险TOP N 风险示例表 TOP N 风险示例表 nullnull风险应对计划的示例 为解决 “ 逐渐增加的需求 ” 制定的风险应对计划 风险应对计划的示例 为解决 “ 逐渐增加的需求 ” 制定的风险应对计划 nullnull课程内容总结课程内容总结什么是风险？ 什么是项目风险管理？ 项目风险管理的6 个过程项目风险管理