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赵日磊的博客文集(第五集).pdf

赵日磊的博客文集(第五集).pdf

上传者: UC 2011-09-25 评分1 评论0 下载9 收藏0 阅读量213 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《赵日磊的博客文集(第五集)pdf》,可适用于生产运营领域,主题内容包含世界经理人博客文集(第五集)简介:本文集集合了赵日磊先生年的研究成果内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、职业发展等共多页万字。其中网友交流回帖条。 接符等。

世界经理人博客文集(第五集)简介:本文集集合了赵日磊先生年的研究成果内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、职业发展等共多页万字。其中网友交流回帖条。 接受反馈五步骤::星期三之前发过这篇文章不知什么原因编辑之后文章不见了为保持完整性再发一次。     在绩效辅导或绩效面谈中经理是主导者如何使面谈过程更加有效如何鼓励员工参与鼓励员工谈出自己的想法并吸收员工的想法形成有效的改善建议是经理要认真思考的问题。以下五个步骤可以帮助员工更好地提升评估面谈的技能有效掌控面谈进程。做一下深呼吸保持冷静仔细倾听试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你已理解接受你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的然后决定你同意什么所谓深呼吸是指深深吸一口气然后慢慢呼出来这个步骤的作用在于平静自己的心情给自己一个思考时间使自己以平和的心态聆听员工的想法。这个步骤看似简单其实很重要反复练习成为习惯就很自然了。接下来开始聆听员工的想法鼓励员工说话在聆听的时候不要掺杂自己的主观意见换位思考以员工的立场看待问题做到同理心倾听。解错工的多经不是态度而不原因双方编辑很实绩效绩效我用户赵日评论在倾听的过错的话你的意见确在此基础上经理喜欢争是这样的度有问题。”不是内心想最后整理因是什么询方再做一些准辑于实用()标签:赵效面谈中提问的效面谈中的“如我要评论尊称:磊论:过程中对的意思是这保员工所说上全面接争论员工提是这样这样”这样的打断想法或者员理你所听到的问员工的看法准备收集相::星赵日磊绩效()的原则如果……怎么论对自己不理解这样的……说的话自己接受自己听到提出一个看样的……”断打击了员员工干脆不的内容开始法和员工达相关资料下星期三加制造行业(办解或不明白我的理解己都能理解。到的和理解看法经理马或者说员工说话的积不说谈话终始和员工探讨达成一致如果次再来面谈加入收藏夹())金融行业白的问题向员解对吗?”就解的但不和马上给与反“我不认同积极性导致终止这些讨你同意什果无法达成一修改业()员工确认就自己关心和员工争论反驳“你的同你的说法致员工开始些做法都会导什么不同意什一致约好下删除举报“如果我没心的问题征求论。为什么?的想法是错法我觉得你始有选择地说导致面谈失什么不同意下次面谈的时报阅读数没理求员?很错的你的说失败。意的时间()发表评论|返回博客首页评论共条评论修改|删除举报网友小学生还未毕业评论发表于::这是沟通的艺术具有实用性。修改|删除举报网友梦幻唐朝评论发表于::很好啊支持!首页管理博客专家博客赵日磊博客正文【读书笔记】卡普兰关于高层领导推动变革的阐述::星期四卡普兰在新著《平衡计分卡战略实践》中对领导推动变革做了具体的阐述这些阐述实际上就是高层管领导的变革职责。他认为领导对于战略管理体系非常重要它是充分必要条件。这些在战略执行的六阶段中分别是:在阶段中CEO主导变革议程并从高层进行推动从而强化使命、价值观和愿景。在阶段中高层领导审批通过第一阶段创建的战略地图为组织设定挑战性目标值把所有员工从安乐窝中赶出来。在阶段中领导层驱动组织各单元的协同这也是向所有员工沟通愿景、价值观和战略的基础。在阶段中领导层支持跨部门的流程改进。在阶段中领导层召开战略管理回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性。在阶段中领导层必须允许现有战略收到质疑即使是一项制定良好、执行良好的战略也应该将其置于新的环境和条件下结合现有战略的绩效数据以及所有组织成员的新建议进行再次审视。愿意让现有业务战略接受事实挑战是领导的标志之一。很实网友经理我用户赵日评论发表修改首页实用()标签:赵几个绩效管理理人读书新方略我要评论尊称:磊论:表评论|改|删除举世纪的责。页管理博客赵日磊绩效()理问题的回答略用耳朵读书论返回博客举报网友现在的领导者首先应专家博客加金融行业(客首页评论在就做评论发应该是战略家赵日磊博客加入收藏夹())论共条评发表于其次是组织变正文修改评论::变革的推动者删除举报推动变革是领报阅读数领导者不可推卸()卸的职绩效之路(转《首席人才官》)::星期六年月号作者:本刊记者程海涛来源:首席人才官绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界实践多年但管理者依然感觉无法很好地驾驭。难点在于如何让考核不流于形式并将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。年前后如果有哪位老板或CEO没有引入绩效管理体系那他很可能会被周围的人所嘲笑。但在这些嘲讽的人群里很少有人能真正明白:他们所谓的绩效管理其实不过被演绎成了片面的绩效考核。年就回国创业的现博意门咨询公司总裁孙永玲最早在年开始致力于在中国企业中推广平衡计分卡的应用经过几年的发展让她颇为尴尬的是“将平衡计分卡真正作为战略管理与博意门合作的不超过家但作为绩效考核工具去运用的却不计其数。”为此常有人找到孙永玲诉苦甚至有的企业因引入平衡计分卡失败就认为平衡计分卡不适合中国企业。孙永玲对此的回答是“如果单纯把平衡计分卡作为个人绩效考核的工具应用于企业肯定做不下去。”初遇尴尬事实上无论绩效考核还是绩效管理最初在企业的运用大多经历或正在经历着这样的过程早期企业规模比较小业务单一决策权集中在老板一个人手里这时候大部分企业没有系统的绩效管理员工干好干坏全凭老板一句话绩效管理并没有受到决策者的重视。随后企业进入成长期为了适应业务迅速发展的需要设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者重视但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据在绩效管理的诸多环节中唯有绩效考核受到足够重视。大连亿达集团是国内较早开始在企业内部施行绩效管理的企业之一但当时只是基于对员工业绩目标的达成进行考核考核体系非常简单员工完成任务就奖励完不成给予相应的处罚。但一段时间过后他们发现这一体系对改善员工业绩的作用并不大。“这让我们感到只有好的工具才能实施好的绩效所以在此基础上我们又引入了平衡计分卡。”谈到绩效考核与平衡计分卡在集团最初的运用时大连亿达集团副总裁吴宏民坦承“实际上无论绩效考核还是平衡计分卡都没能真正发挥作用。”当企业进入成熟期后经营环境比较稳定但往往会面临着越来越激烈的市场竞争提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着企业月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系但这也仅仅是为了奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等事后评估作参照长期如此非但不能帮助企业提升业绩反而成了业务部门的累赘。盛高咨询高级顾问赵日磊在企业从事绩效管理工作年从事管理咨询年根据他的观察目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用个字来形容:认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求而且表格、程序都比较齐备每年都会考核几次每次考核大家都会认真对待因为要完成人力资源部布置的任务否则就会欠账就可能被老总耳提面命谁也不愿意在大家面前出丑。于是所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格在空白处打分。同时为了不伤害同事的感情避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑通常管理者给下属的分数都会比较接近要么都比较高要么都比较低也就是理论界所谓的“趋中效应”。在这件事上企业业务部门的反映可能是最真实的:“其实一直都给部门员工做绩效考核只是没有定期把评估表交给人力资源部不是故意不交而是交与不交没什么区别……”人力资源部对此也颇感头痛“公司各部门经理大多对绩效考核没什么热情绩效管理很难执行下去。”总结当初推行绩效管理和平衡计分卡的失败原因时吴宏民认为最重要的一点是公司的整体战略不清晰其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么甚至开始怀疑“很模糊不光员工不清楚高管团队也不清楚只知道绩效管理在当时是先进的管理理念而平衡计分卡是为了让绩效管理更好地在公司内推行。”目标缺失看起来企业在绩效管理的实施与应用上投入了大量的人力物力企业内部的参与积极性也很高花费的精力也很多。实际上这一系列工作的最终结果却没有与如何改进、优化管理相联系。多数企业对绩效管理也仅仅止于认识真正理解并正确运用的人也是少数当职工作者和观念超前的人对其他人来说绩效管理是什么会对企业的管理产生什么样的作用依旧是个不折不扣的空白仅仅是做了与员工的收入、升职、去留挂钩。绩效管理真正目的丢失了在实际实施过程中已演化为绩效考核了。赵日磊曾出版过一本绩效管理方面的专著目前仍在一些媒体和网络上积极倡导他的绩效观点他认为企业实施绩效管理的目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率最终是优化、改善现有的管理其最终目的是股东价值最大化。但现在来看量化占据了主要精力误导了绩效管理的真正方向很难实现有效的绩效管理“多数企业的绩效管理都是‘量化’压倒一切企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是因为许多企业不清楚绩效管理的目的认为绩效考核就是全部绩效管理。”绩效管理到底能为企业带来什么好处?在赵日磊看来“好的绩效管理可以落实企业的战略目标能让员工的目标与企业的目标一致帮助管理者提升管理水平通过员工业绩达成使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。”对企业而言实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分它从企业战略出发经过管理者与员工双方持续动态沟通由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等个动态系列构成。难在执行早在年代中期国内还没有出现绩效管理的概念时中科三环在宁波建立了第一家分公司企业科宁达工业股份有限公司直至今天它仍然是中科三环下属的骨干企业之一并且已经发展成为国内最大烧结钕铁硼的工业生产基地。在没有绩效管理的过去企业也是遵循着分解任务目标、实行负激励的措施随着绩效管理传入中国和公司逐渐发展壮大领导者意识到并接受了绩效管理。取得领导的认同只是一个方面更重要的在于如何执行。虽然现在绩效管理已经开始影响到中科三环的方方面面了但在最初导入绩效管理体系时并不受员工欢迎大家都在怀疑这套体系究竟有什么用特别是业务部门甚至产生了厌烦情绪。彼时中科三环副总裁张玮同他所带领的人力资源部门经历了一个痛苦而漫长的过程“绩效管理的目的是推进企业高效优质的发展但是结果往往差强人意于是两个问题日益凸显:为什么绩效管理与企业战略不一致?为什么绩效管理不受一线员工的欢迎?”在张玮看来解决这些问题的关键在于绩效管理的实施者要对主营业务非常熟悉要成为本企业主营业务的技术专家其次要成为企业生产现场的管理专家否则绩效管理只是个像花瓶一样的摆设对企业没有任何实质性的帮助。“例如在生产中因员工绩效低下造成效益不佳HR单纯去责难员工其实并不公平因为有可能是设备不匹配造成的人力物力浪费这并不能归咎于员工的效率不高。如果HR不懂业务流程他怎么可能看出来这其中的问题症结所在?”现在看起来这似乎是个很简单的问题但并非所有企业的绩效管理实施者都能看到即便真正找到了问题所在有的也会因变革过程太过痛苦而放弃。除此之外张玮认为绩效管理的基础首先要落实岗位的工作分析即为什么设置某岗位其次是胜任特征模型的构建要了解具备什么样业务知识的人能胜任也就是某岗位需要的人的素质包括他的心理和生理素质另外部门主管要明确本部门的集体任务指标。“绩效管理的设计者一定不能站在与员工对立的位置上而是要帮助员工实现绩效。克服外行人领导内行人所带来的抵触情绪消除HR和员工之间的不信任感。”寻找出路无疑卓越的绩效管理可以造就出优秀的员工而最终受益者是企业。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中就说员工的绩效就是管理者的绩效员工没有绩效是因为管理者的管理方法不是恰当的管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。“绩效管理是企业实施的一项重要管理变革需要高层提供决策和支持并推动其往深入开展。”在给一些企业提供咨询时赵日磊发现实际情况却并非如此“高层对绩效管理的热情和关心是分阶段的系统刚刚建立时高层会表现出极大的热情参与程度也较大一旦系统建立起来了高管却退到幕后去了所做出的指示只针对人力资源部而不是针对绩效管理本身的。另外在考核的时候高管想要看到考核的结果因此催促的力度加大但也往往仅限于给人力资源部施加压力而不是给执行者即直线经理人施加压力。于是人力资源部处于进退两难的境地备受指责和误解。”从年开始吴宏民在大连亿达集团内部掀起一股“运动潮”公司上下围绕绩效管理体系如何与战略相结合这一主题展开大讨论首先在高管层面取得意识上的一致性然后将战略目标在基层广泛推广用时间赢得大家对绩效管理的认可。“年、年两年人力资源部一直在做这一件事直到年公司的绩效管理体系才趋于稳定。”吴宏民说。“企业并不是一天造就的绩效管理体系也非一日形成。”张玮认为就绩效管理对企业所发挥的作用而言它只是众多管理中的一项要想使其成为真正为企业所用的高效管理还是需要众多管理措施的有效配合。”对企业认清绩效管理真正作用的概述中宝洁公司有过这样的一段话:“员工在某个方面的特长是可以通过公司培养而获得的。每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高水平的机会触发个人内在的自发控制提高自己的职业素养……”也许宝洁的态度是中国企业在推行绩效管理过程中值得借鉴和尝试的一条出路。有关绩效管理的争议案例:年现代城房地产公司销售部位销售副总监中的位率领部下数十名员工酝酿集体跳槽跳槽的员工认为他们离开现代城的根本原因是公司评定销售业绩的“末位淘汰制”所致。现代城对所有销售人员每个月根据业绩评定进行一次职位调整名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员业绩最好的业务员自动上升为副总监。这是绩效管理体系中考核环节被中国企业运用较为经典的一个案例。公司作者行绩标因战精很实绩效年度喜我用户赵日案例司高管撰写的者认为索尼公绩效主义员因为实行绩效精神’消失了实用()标签:赵效评估你选择度培训计划制定欢此文我以前工成功人士绩效面谈如何成为激励你一成功的老我要评论尊称:磊:即使在国的《绩效主义公司之所以失工逐渐失去工效主义索尼了……”赵日磊绩效()择“给”还是“定五步曲的用户工作过的外企有士的种能力谈的注意事项和一名合格的部一生的句话老板有点傻论国外绩效管义毁了索尼》失去了往日的工作热情因尼公司内部追加和也喜欢有自己的一套人和技巧部门经理理也饱受争议的文章将绩效“挑战精神”因为要考核业求眼前利益加入收藏夹()欢……人才标准议。年效管理推向争”就是因为业绩几乎所的风气蔓延修改初一篇流行争议的高峰。为实行了绩效所有人都提出所以索尼精删除举报行于网络由索在这篇文章效主义“因出容易实现的精神的核心即报阅读数索尼章中为实低目‘挑()评论:发表评论|返回博客首页评论共条评论修改|删除举报网友和绅评论发表于::刚才上面提到了企业变革我突然想起了自己从毕业已来到过的个公司都在变革但都不是很理想也许话说早了点。修改|删除举报网友miaopeng评论发表于::很实用最近公司也在谈考核。首页管理博客专家博客赵日磊博客正文高层领导力提升四原则::星期一作为企业的高层领导该如何培养和提升自己的领导力前文讲到所谓领导力其实就是做正确事情的力量那么对于高层什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。一、以身作则所谓以身作则是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率为员工树立坚持原则按原则办事情的榜样。通常高层是价值观、制度与流程的倡导者他们最关心这些机制安排的完善性最关心这些工作的进展情况所以经常命令从这里发出智慧从这里汇集成果从这里体现当公司上下经过紧张忙碌之后形成了明确的企业价值观形成了完善的制度安排形成了高效的流程运作机制成果形成了但效果并不一定按照预期的体现。为什么?哪里出了问题?高层这里的做事方式出了问题明明制度规定了的事情有些人不按制度办事找高层协调这时候高层经常会从事情的本身出发直接解决问题动用企业赋予自己特有的职权直接就按照自己的想法把解决方案提了出来而作为制度管理部门看到领导已经发了话已经做出了决定也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提还有一层因素就是这些人认为领导决定的就是正确的听领导的准没错错了也没事有领导担任责任由领导背。这是哪里出了问题了?是领导的榜样没有树立好领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情导致上行下效下属不愿主动提醒领导更缺乏风险意识从而导致企业管理混论有制度不执行有流程不按流程走使得工作效率降低工作氛围紧张。那么高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢?员工会认为领导说一套做一套说是要按章办事规范现代企业制度但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象以后凡是不必认真领导都不认真对待我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力就会造成领导说领导的员工作员工的两张皮。所以高层领导领导力的提升从以身作则开始对于原则的清晰界定以及坚守会逐步提升高层的影响力高层领导要做到以身作则树立榜样。二、探索航向管理上有一个著名的说话就是管理者要做应该做的事情而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事就是在自己提升高层自己做的事情就是本质职责之外的事情比如原来是业务经理由于业务开展的好被提拔为营销副总但是由于角色没有转换到位仍然喜欢抓具体的业务而对于营销规划的制定营销政策的调整市场的预测则置之不顾这就叫做感兴趣的事情而没有做应该做的事情。是带航向体做的分到这明晰用在这样会因效表这就理体力来何高按照那么对于带队伍的向明确目高层领导大做某个事情高层领导力分析判断在这些并认晰了并通过在了刀刃上样的领导站因此更加成三、整合体战略方向明表达战略定就会用到战战略目标分体系、激励体来整合布局四、充分授战略方向明高效地授权什么样的权照权限履行于高层来说队伍往哪走标。大部分时间情解决某个力的提升来在于把这些同这些这过有效的途上就会对管站到员工面前成熟。体系明确了高位让每个战略地图和平分解到位了体系是否支这也是高授权明确了管权如何保障权力该授行职责这些说什么才是走要由高层间都在探索方个具体的问来自于对战略些认知、分析这就是探索航途径和手段把管理者形成一前的时候高层领导还要个人都能清平衡计分卡了全面预算支撑?等等高层提升自管理体系整合障授权之后什么权力不些都是高层加是做应该做层领导把握方向在明题。略方向敏感析和判断有航向的力量把这些内容一种影响力带来的是方要规划支撑清晰地认识战卡使战略变算是否完善。这些配套己影响力第合了领导后不乱也是不该授?授层领导需要修加入收藏夹()做的事情呢?握方向。所以明确战略定位感认知和把握有效地传达给量。当高层领容沟通给了力就会吸引方向和力量撑战略发展的战略目标变成可执行善流程管理套支撑的管理第三个该做导要做的事情是高层领导授权之后如何修炼的。修改?定方向以第二个位描述愿握在于对给管理者领导带领团管理者高引大批的追随员工是欢的管理体系认识自己和行的语言。理是否配套理体系需要做的事情。情是什么?导要认真研究何监控进程删除举报定目标。高个方面就是探愿景而不是对未来发展趋让他们也认团队把战略方高层的领导力随者和崇拜欢迎的企业系比如如何和战略的关套人力资源要高层通过影就是授权。究的课题之程确保管理报阅读数高层探索是具趋势认识方向力就拜者。业也何有关系源管影响。如之一。理者()很实用()标签:赵日磊绩效()绩效规划的步骤七步成诗经理经理经营与管理我要评论用户尊称:赵日磊评论:发表评论|返回博客首页评论共条评论修改|删除举报网友曹政钧评论发表于::一种无序的文化繁荣和混乱的思想活跃带给人们的不是知识和智慧而是精神的疲惫和理性的迷茫。今天任何知识的价值都无法与自己的思考力相媲美一个人的思考力水平是由思考力体系的完整性和思维方式的完善性决定的。思想高度、思维深度、思维速度、思维广度的统一决定了一个人思考力体系的完整性。科学思维、价值思维、应变思维的相互作用决定了一个人思维方式的完善性程度的并且思考力体系的完整性直接决定了思维方式的完善性……欢迎参与。修改|删除举报网友探索未来评论发表于::是的不能以身作则难以服众。虽然有很高职位能命令各层面人执行你的决策但不会收到很大效应关键就是自己没有给基层人做出榜样。企业必须有目标航向才能使基层产生工作效率。并通过以身亲临示范表率作用传递责任目标信息跟踪执行落实情况。任何时期的战略整合都是有步骤层次。相互配合提升团队高效执行反馈也体现战略决策一致性或统一产生效率发挥。岗位执行者必须有责任制而授权将责任制和责任者更加细化。体现从上到下连锁反应以及执行力度在各岗位正常发挥推动各层管理素质的提升和效益培养各层领导独立执行快速反映提出整个企业发展进程。首页管理博客专家博客赵日磊博客正文绩效管理的几个关键点::星期二随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视人力资源管理相应地得到重视其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正没有绩效绩效水平低下都是没有说服力的企业也不能因此获得更多的经济效益产生更多的利润。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性越来越想方设法提高员工的绩效进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理不断围绕绩效管理制定工作计划管理下属事实却事与愿违实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼工作任务加重管理越来越找不到方向似乎还不如以前的管理方法省心省力每到年终都忙得一团糟绩效考核的结果还是平均主义你好我好大家好与其这样还不如不推行绩效管理算了忙得大家怨声载道有什么好?许多的管理者发出了这样的慨叹!绩效管理真的是越管越乱吗?真的是实施不如不实施哪?这其实是一个误区因为很多的绩效管理根本就不是绩效管理而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变根本没有触及到管理的深层次依然单向考核依然暗箱操作当然增加了工作量当然收不到好的效果。所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题如果只是一知半解或者不求甚解只能给我们的管理者造成更多的麻烦不求甚解的人力资源管理是不负责任的也是不适合时代要求的我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部我们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。因此我们在实施绩效管理之前必须加强学习加大宣传加强培训使我们所有与绩效管理有关的人都懂绩效管理都谈绩效管理都知道如何提高自己的绩效将管理的责任交给员工自己这样我们才能真正用好绩效管理这个对我们益处多多的管理工具。那么实施绩效管理应该注意那几个方面呢?首先应该知道实施绩效管理的基础是什么?万丈高楼平地起没有根基高楼华而不实没有根基的绩效管理同样华而不实。所谓基础应该绩效管理的立脚点绩效管理凭借什么来管理是不是还是管理者说了算胡萝卜加大棒?不是一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据必须有真实可靠的数据支持那么绩效管理的数据从哪里得来?从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析获得科学可靠尽可能量化的数据在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基离开了职务说明书一些的绩效管理都只能是空谈乏味没有说服力。很多的企业在这一点上认识不清认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间年终集中时间发表填表就算考核完成一年的考核就是绩效管理。这样的考核不暗箱操作都不行因为你说服不了为什么得这些分打分的依据是什么?管理者提供不出来最终只好妥协妥协的结果就是大家都平均大家都差不多换个大家和气。这样的考核不是形式是什么?而且是认认真真走形式!职务分析看似简单其实不然一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理也可以用来进行职务变动员工招聘、培训还可以提供薪酬管理有关的信息是进行职务评价确定岗位价值的重要依据当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。还要明确绩效管理本身是什么?究竟什么是绩效管理绩效管理的意义和作用何在?实施绩效管理能给我们带来什么?绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程在过程之初管理者和员工通过认真平等的沟通对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致确立员工未来一年的工作目标在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤简单却重要它是基于员工职务说明书结合公司未来的规划和战略任务所做通常是公司绩效目标的分解每个员工都达到或能转根据好地这期必要帮助应该沟通唇枪是管录都忙上了来考核挑剔效管于考的创这种很实或超过自己的转化成生产力绩效管据自己下属员地完成目标。期间管理者除要的时候管助员工清除障这里又该是持续不断通的结果肯定枪舌剑的辩论因此管理而且是以免出现分在上述忙碌了一年了用场到底谁完成谁没在绩效核表格的设计剔。其实我们管理关注的是考核表格是否综上创新它的作种改变才是我实用()的既定公司力不能转化管理的目标确员工的绩效目除了观察之外管理者还要就障碍帮助员又提到了绩效断的不是等定是不欢而散论辩论的最要达到年终是更高境界的分歧时无据可述步骤顺利进到底是一个什底完成的怎么没有完成谁效考评里需计上了总是希们说这样做是是员工绩效水否绝对完美绩效管理绝作用更多的是我们欢迎和需才能完成规划化成公司绩效确立之后管标卡观察员外还需要不就员工近期的工提高知识效管理的两个待年终的考核散这种沟通是最终结果必将终的良好的考管理管理不可察。进行的基础上什么样的结果样把绩效目谁多谁少一需要澄清一点希望能一表解有难度的甚水平的提高只至于考核结绝对不是以前是改变我们管需要的。加划否则公。管理者的任务员工的工作和断记录员工行为与员工进水平和技能水个步骤即是核。如果没有是没有基础和是失败的结果考评沟通必不能因为头疼上顺其自然果大家都拭目标拿来把目了然没有点的就是许决所有的问题甚至是不现实只要员工绩效果如何与薪酬前考核的简单理者的管理行加入收藏夹()公司的口号喊务不是完成了和行为不断的绩效表现进行真诚有效水平为更好是:持续不断有平时的沟通和说服力的果。必须在平时就疼沟通就不做然地就是年终拭目以待这把平时的记录有什么纠缠不许多的管理者题总是希望实的。这样也效水平提高酬挂钩都是次单变形而是行为改变员修改喊的再响也而是更多断帮助员工调以此作为年效的沟通了好地完成绩效地沟通和做文通只有年终本来平等会不断进行沟通做。还有就是的绩效考评这个时候我们录拿来把平不清的。把精力更多地望表格设计的也偏离了绩效企业的规划次要的了。管理观念的更员工的思维方删除举报也仅仅是口号了管理者需调整自己更年终考核的依了解员工的情效目标服务。文档记录。沟终的沟通那会谈可能就变通沟通本身是注意保留观。管理者和员们的考评工作平时沟通的结地是放在了绩的尽善尽美效管理的初衷划任务达到了更新和管理手方式和行为方报阅读数号不需要快更据情况沟通年终变成了身就察记员工就派果拿绩效无可衷绩了至手段方式()标签:赵日磊绩效()制造行业()金融行业()绩效评估的GROW法则如何区分有效绩效评估和无效绩效喜欢此文的用户也喜欢……如何区分有效绩效评估和无效绩效评估?管理的三重境界朋友是用来学习的《三国演义》中必学的六大领导艺术绩效管理理论与实务帮助员工成长实现经理价值(讲稿)工作是一种态度我要评论用户尊称:赵日磊评论:发表评论|返回博客首页评论共条评论修改|删除举报网友qxj评论发表于::赵老师看你的文章更多倾向于理念、理论宣传着重于“道”但在企业里面“道”有但是大家更看重“术”。修改|删除举报网友ljianjun评论发表于::绩效管理应该以提高、改进大多数员工的绩效为目的。修改|删除举报网友lenyhr评论发表于::绩效目标是可以分长中短期的就像平常我们制定的计划而计划里要达到的目标就相当与绩效目标了。修改|删除举报网友销售评论发表于::的确很有见解改变员工现有状态才是最根本的提高员工的思想意识就等于提高整个公司管理不是最终目的。修改|删除举报网友olo评论发表于::绩效目标不是年终的目标吗?修改|删除举报网友ljianjun评论发表于::一针见血和我们遇到的情况相似页管理博客专家博客赵日磊博客正文绩效评估的GROW法则::星期一绩效评估中最困难的是什么?有人说是考核指标的设置不会设置指标不知道哪些指标是重要的有人说是考核打分不知道该给员工打多少分合适有人说是考核面谈不敢面对员工害怕和员工发生争吵。是的这些都是绩效评估的难点做过评估的经理人都有自己的体会和感悟。但是今天我要说的主题不是这些我认为在绩效评估中考核指标容易设路线非常明显第一你可以从年度目标进行分解产生员工的考核指标第二你也可以从员工的岗位职责中找出一些关键点设置相应指标第三你还可以从工作流程中找出一些指标考核员工的工作所以考核指标的设置不难。考核打分其实也不难因为绩效考核要求经理在日常工作中和员工保持沟通在日常沟通中经理可以把自己的感受告诉员工让员工明白自己在哪些方面做得不好需要改进而且经理也要帮助员工想出改进的办法这样在考核的时候经理和员工对考核达成的情况基本上有一个大致相当的认识这样经理打出的分数员工的认可度就会比较高所以考核打分也不难。至于绩效面谈基于前面关于考核打分的论述我想大家也知道我的观点了是的绩效面谈也不是什么难事前面双方都已经进行了比较充分的沟通到了面谈的时候只是重点讨论一下就可以了不难。那么您要问了这也不难那也不难到底有没有难事啊?难事有。笔者所指的这个难事不是一个事情而是一个方法和技能这个方法和技能就是经理对员工进行绩效辅导的技能。只有把绩效辅导做好了绩效考核指标的设置才更准确绩效考核打分才更接近员工的期望绩效面谈才更有意义。什么是绩效辅导?绩效辅导是一项管理技能是经理帮助员工提高绩效的方法贯穿于绩效管理的整个过程绩效计划、绩效过程、绩效考核、绩效面谈都要涉及绩效辅导。绩效辅导是个很大的题目这里主要讲一种绩效辅导技能就是GROW法则。所谓GROW法则即:G‐目标(Goals):你想要什么?R‐现实(reality):现在正在发生什么?O‐选择(options):你能做什么?W‐愿望(will):你想做什么?在GROW法则经理需要掌握一些问话的技巧启发员工思考帮助员工认识自己的潜能找到达到目标的方法。这些问题不仅在设置指标的时候要问而且在绩效过程中的辅导要问在绩效面谈的时候更要问通过问这些问题最终达到帮助员工成长。、目标你所从事的这个岗位的目的是什么?在绩效考核结束后你想要取得哪种结果?在绩效目标中你期望达到的深入程度和详细程度如何?关于你的绩效目标你的长期目标是什么?时间计划是什么?在你的时间计划中你能确定哪些中间步骤?、现实现在详细的情况是怎样的?你最关心什么多关心?除你之外谁还被这一问题影响?对于结果你自身有多大的控制力?还有谁有控制作用有多少?目前阻止你的困难需要克服?如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话那会是什么?你已经有什么资源?技能、时间、热情、金钱、支持等?真正的问题是什么? 、选择你可以达到目标的所有不同方法是什么?列出所有的选择大的或小的完整的或部分的解决方案。你还要做什么?如果你还有更多的时间、更多的预算或者如果你自己是老板你会做什么?如果你可以重新来做用新的工具和新的团队一起你会做什么?你想从我这里多获得些建议吗?哪一个会得到最好的结果?这些方案中哪个最吸引你或者让你感觉最好?、愿望你选择哪个或哪些意见?这个在哪种程度上完全满足了你的目标?你对于成功的标准和衡量尺度是什么?在你采取这些措施或者实现目标的过程中有什么障碍你的东西出现?实行措施时如果你有自身阻力会是什么?你怎样来消除这些外部的和内部的因素?谁需要知道你的计划是什么?很实总结绩效我用户赵日评论你需要为了取为了支在采取量是什么因为了增现在你实用()标签:赵结、改善两步效管理的几个关我要评论尊称:磊论:要什么支持?取得帮助你会支持你我可以取这些达成一是多少?因素阻碍它达增加你的责任你还想谈些什赵日磊绩效()步定位绩效考核关键点论?从谁哪里会做什么以做什么?一致的行动达到?任使其接近么吗?或者我加金融行业(核里得到?什么时候?动时你承担近于你我们就这样结加入收藏夹())?担的责任按会做什么或结束了修改按照从到或改变什么删除举报的尺度来? 报阅读数来衡()发表评论|返回博客首页评论共条评论修改|删除举报网友还是晴空雨评论发表于::绩效辅导是一项管理技能是经理帮助员工提高绩效的方法贯穿于绩效管理的整个过程绩效计划、绩效过程、绩效考核、绩效面谈都要涉及绩效辅导。谢谢分享!修改|删除举报网友木大一评论发表于::“启发员工思考”!受教了谢谢!修改|删除举报网友ljianjun评论发表于::绩效面谈时与员工沟通的这些问题很好如果把这些问答题改成选择题是不是更好一些?首页管理博客专家博客赵日磊博客正文别再让你的绩效考核“认认真真走形式”::星期五有关学者对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价我觉得非常贴切叫做“认认真真走形式”。如果你曾经在国有企业工作过如果你和国有企业管理层有过深入的交流你应该会赞同这种观点。实际上不仅仅是国有企业目前我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题企业的人力资源部都很努力直线管理者也为此耗费了不少时间和精力但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。为什么会“走形式”?为什么会是这样一个结果?为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子?仔细考察企业的绩效考评你会发现之所以出现这样的结局是有其原因的这里我们做一下简单的分析。原因之一:宣传贯彻不够到位。通常企业在实施绩效考评的时候并没有做好充分的宣传并没有把绩效考评的真正用意传达到位绩效管理的理念也只是被少数人掌握绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段或者说是借口有了绩效考评企业就可以任意改变他们的职场命运诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度不要说执行根本从内心就排斥更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式员工漠不关心直线经理也只是应付了事象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。当然最后你在汇总这些考评表的时候你会发现直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二:缺乏有效的绩效目标。许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出如若在平时才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来复印下发规定时间上交。当这个时候那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来对着一大摞考评表发呆请注意他们是在想究竟该这个员工打多分如果给这个员工打这些分那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维相反他们正思维活跃地在员工之间找平衡因为他们太缺乏依据了所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞以保证他们所做的考评让人力资源部满意也让每个员工都满意这实在有些难为他们了!所以缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标员工就无法准确把握自己该如何表现该在哪些方面做更多的努力没有绩效目标绩效考评就没有相应的标准也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三:缺乏过程的沟通沟通是绩效管理的关键词之一。实际上绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中经理和员工从绩效目标的设定开始一直到最后的绩效考评都要保持持续不断的沟通惟有如此绩效管理才能真正得到有效的落实绩效考评才不会流于形式。但是我们现在所采用的绩效考评模式大都忽略了沟通有的企业甚至根本就没有沟通只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转至于自己是怎样被评价的评价的结果如何员工根本不知道企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈这也给了直线经理一个任意考评的借口反正也没人追究企业管理层不问员工不知道随便搞搞完成任务就了事这样做能不流于形式?原因之四:缺乏业绩记录习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理没有形成必要的档案记录。这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价最终使得绩效考评流于形式。“走形式”的危害这里引用一个案例看看绩效考评流于形式的危害。B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门在仲裁申请中该员工称自己工作如何之努力表现如何之优秀而企业如何之无情自己被辞退又如何之冤枉说了自己一大堆好话企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请劳动部门本着维护弱者利益的原则马上立案并进入企业做了调查。但调查结果却大出仲裁人员的所料实际上被辞退的员工的口碑非常坏迟到早退旷工打架坏事做了不少工

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