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赵日磊的博客文集(第五集).pdf

赵日磊的博客文集(第五集).pdf

上传者: UC 2011-09-25 评分1 评论0 下载9 收藏10 阅读量213 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《赵日磊的博客文集(第五集)pdf》,可适用于生产运营领域,主题内容包含世界经理人博客文集(第五集)简介:本文集集合了赵日磊先生年的研究成果内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、职业发展等共多页万字。其中网友交流回帖条。 接符等。

世界经理人博客文集(第五集)简介:本文集集合了赵日磊先生10年的研究成果,内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、职业发展等,共1500多页,70万字。其中网友交流回帖5000条。 接受反馈五步骤2009-04-2216:49:49星期三之前发过这篇文章,不知什么原因,编辑之后文章不见了,为保持完整性,再发一次。     在绩效辅导或绩效面谈中,经理是主导者,如何使面谈过程更加有效,如何鼓励员工参与,鼓励员工谈出自己的想法,并吸收员工的想法,形成有效的改善建议,是经理要认真思考的问题。以下五个步骤可以帮助员工更好地提升评估面谈的技能,有效掌控面谈进程。1.做一下深呼吸,保持冷静2.仔细倾听,试图以别人的观点来看问题3.弄清所有的问题以确定你已理解4.接受你听到的和懂得的而不去争论5.整理你听到的,然后决定你同意什么所谓深呼吸是指深深吸一口气,然后慢慢呼出来,这个步骤的作用在于平静自己的心情,给自己一个思考时间,使自己以平和的心态聆听员工的想法。这个步骤看似简单,其实很重要,反复练习,成为习惯,就很自然了。接下来,开始聆听员工的想法,鼓励员工说话,在聆听的时候,不要掺杂自己的主观意见,换位思考,以员工的立场看待问题,做到同理心倾听。解错工的多经不是态度而不原因双方编辑很实绩效绩效我用户赵日评论在倾听的过错的话,你的意见,确在此基础上经理喜欢争是这样的,度有问题。”不是内心想最后,整理因是什么,询方再做一些准辑于2009-04-2实用(14)标签:赵效面谈中提问的效面谈中的“如我要评论尊称:磊论:过程中,对的意思是这保员工所说上,全面接争论,员工提是这样这样”这样的打断想法,或者员理你所听到的问员工的看法准备,收集相2216:50:26星赵日磊绩效(98)的原则如果……,怎么论对自己不理解这样的……说的话自己接受自己听到提出一个看样的……”断打击了员员工干脆不的内容,开始法,和员工达相关资料,下星期三加制造行业(70办...解或不明白,我的理解己都能理解。到的和理解看法,经理马,或者说,员工说话的积不说,谈话终始和员工探讨达成一致,如果次再来面谈加入收藏夹(2)069)金融行业白的问题向员解对吗?”就解的,但不和马上给与反“我不认同积极性,导致终止,这些讨,你同意什果无法达成一修改业(2693)员工确认,就自己关心和员工争论反驳,“你的同你的说法致员工开始些做法都会导什么,不同意什一致,约好下删除举报“如果我没心的问题征求论。为什么?的想法是错法,我觉得你始有选择地说导致面谈失什么,不同意下次面谈的时报阅读数没理求员?很错的,你的说,失败。意的时间,(445)发表评论|返回博客首页评论共2条评论修改|删除举报网友[小学生还未毕业]评论发表于2009-09-2809:54:37这是沟通的艺术,具有实用性。修改|删除举报网友[梦幻唐朝2006]评论发表于2009-04-2414:01:31很好啊,支持!首页/管理博客/专家博客/赵日磊博客/正文【读书笔记】卡普兰关于高层领导推动变革的阐述2009-09-0315:38:09星期四卡普兰在新著《平衡计分卡战略实践》中对领导推动变革做了具体的阐述,这些阐述实际上就是高层管领导的变革职责。他认为,领导对于战略管理体系非常重要,它是充分必要条件。这些在战略执行的六阶段中分别是:在阶段1中,CEO主导变革议程并从高层进行推动,从而强化使命、价值观和愿景。在阶段2中,高层领导审批通过第一阶段创建的战略地图,为组织设定挑战性目标值,把所有员工从安乐窝中赶出来。在阶段3中,领导层驱动组织各单元的协同,这也是向所有员工沟通愿景、价值观和战略的基础。在阶段4中,领导层支持跨部门的流程改进。在阶段5中,领导层召开战略管理回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性。在阶段6中,领导层必须允许现有战略收到质疑,即使是一项制定良好、执行良好的战略,也应该将其置于新的环境和条件下,结合现有战略的绩效数据以及所有组织成员的新建议进行再次审视。愿意让现有业务战略接受事实挑战是领导的标志之一。很实网友经理我用户赵日评论发表修改首页实用(3)标签:赵几个绩效管理理人读书新方略我要评论尊称:磊论:表评论|改|删除举21世纪的责。页/管理博客赵日磊绩效(98)理问题的回答略-用耳朵读书论返回博客举报网友[现在的领导者首先应/专家博客/加金融行业(26客首页评论在就做]评论发应该是战略家,/赵日磊博客加入收藏夹(1)693)论共1条评发表于2009-09其次是组织变/正文修改评论9-0709:40:0变革的推动者;删除举报1推动变革是领报阅读数领导者不可推卸(440)卸的职绩效之路(转《首席人才官》)2009-11-1414:36:26星期六2008年12月号作者:本刊记者程海涛来源:首席人才官绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界实践多年,但管理者依然感觉无法很好地驾驭。难点在于,如何让考核不流于形式,并将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。2000年前后,如果有哪位老板或CEO没有引入绩效管理体系,那他很可能会被周围的人所嘲笑。但在这些嘲讽的人群里,很少有人能真正明白:他们所谓的绩效管理其实不过被演绎成了片面的绩效考核。1993年就回国创业的现博意门咨询公司总裁孙永玲,最早在2003年开始致力于在中国企业中推广平衡计分卡的应用,经过几年的发展,让她颇为尴尬的是,“将平衡计分卡真正作为战略管理与博意门合作的不超过100家,但作为绩效考核工具去运用的却不计其数。”为此常有人找到孙永玲诉苦,甚至有的企业因引入平衡计分卡失败,就认为平衡计分卡不适合中国企业。孙永玲对此的回答是,“如果单纯把平衡计分卡作为个人绩效考核的工具应用于企业,肯定做不下去。”初遇尴尬事实上,无论绩效考核还是绩效管理,最初在企业的运用大多经历或正在经历着这样的过程——早期,企业规模比较小,业务单一,决策权集中在老板一个人手里,这时候大部分企业没有系统的绩效管理,员工干好干坏全凭老板一句话,绩效管理并没有受到决策者的重视。随后,企业进入成长期,为了适应业务迅速发展的需要,设计合适的组织结构以及制度体系,保证企业正常运转显得尤其重要,评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者重视,但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据,在绩效管理的诸多环节中,唯有绩效考核受到足够重视。大连亿达集团是国内较早开始在企业内部施行绩效管理的企业之一,但当时只是基于对员工业绩目标的达成进行考核,考核体系非常简单——员工完成任务就奖励,完不成给予相应的处罚。但一段时间过后,他们发现这一体系对改善员工业绩的作用并不大。“这让我们感到,只有好的工具才能实施好的绩效,所以在此基础上我们又引入了平衡计分卡。”谈到绩效考核与平衡计分卡在集团最初的运用时,大连亿达集团副总裁吴宏民坦承,“实际上无论绩效考核还是平衡计分卡都没能真正发挥作用。”当企业进入成熟期后,经营环境比较稳定,但往往会面临着越来越激烈的市场竞争,提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证,竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着企业月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系,但这也仅仅是为了奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等事后评估作参照,长期如此非但不能帮助企业提升业绩,反而成了业务部门的累赘。盛高咨询高级顾问赵日磊在企业从事绩效管理工作6年,从事管理咨询3年,根据他的观察,目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用7个字来形容:认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,每次考核大家都会认真对待,因为要完成人力资源部布置的任务,否则就会欠账,就可能被老总耳提面命,谁也不愿意在大家面前出丑。于是,所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分。同时,为了不伤害同事的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。在这件事上,企业业务部门的反映可能是最真实的:“其实一直都给部门员工做绩效考核,只是没有定期把评估表交给人力资源部,不是故意不交,而是交与不交没什么区别……”人力资源部对此也颇感头痛,“公司各部门经理大多对绩效考核没什么热情,绩效管理很难执行下去。”总结当初推行绩效管理和平衡计分卡的失败原因时,吴宏民认为最重要的一点是公司的整体战略不清晰,其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么,甚至开始怀疑,“很模糊,不光员工不清楚,高管团队也不清楚,只知道绩效管理在当时是先进的管理理念,而平衡计分卡是为了让绩效管理更好地在公司内推行。”目标缺失看起来企业在绩效管理的实施与应用上投入了大量的人力物力,企业内部的参与积极性也很高,花费的精力也很多。实际上,这一系列工作的最终结果却没有与如何改进、优化管理相联系。多数企业对绩效管理也仅仅止于认识,真正理解并正确运用的人也是少数当职工作者和观念超前的人,对其他人来说,绩效管理是什么,会对企业的管理产生什么样的作用,依旧是个不折不扣的空白,仅仅是做了与员工的收入、升职、去留挂钩。绩效管理真正目的丢失了,在实际实施过程中已演化为绩效考核了。赵日磊曾出版过一本绩效管理方面的专著,目前仍在一些媒体和网络上积极倡导他的绩效观点,他认为,企业实施绩效管理的目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率,最终是优化、改善现有的管理,其最终目的是股东价值最大化。但现在来看,量化占据了主要精力,误导了绩效管理的真正方向,很难实现有效的绩效管理,“多数企业的绩效管理都是‘量化’压倒一切,企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述,而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是因为许多企业不清楚绩效管理的目的,认为绩效考核就是全部绩效管理。”绩效管理到底能为企业带来什么好处?在赵日磊看来,“好的绩效管理可以落实企业的战略目标,能让员工的目标与企业的目标一致,帮助管理者提升管理水平,通过员工业绩达成,使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。”对企业而言,实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业,一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分,它从企业战略出发,经过管理者与员工双方持续动态沟通,由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等5个动态系列构成。难在执行早在80年代中期,国内还没有出现绩效管理的概念时,中科三环在宁波建立了第一家分公司企业——科宁达工业股份有限公司,直至今天它仍然是中科三环下属的骨干企业之一,并且已经发展成为国内最大烧结钕铁硼的工业生产基地。在没有绩效管理的过去,企业也是遵循着分解任务目标、实行负激励的措施,随着绩效管理传入中国和公司逐渐发展壮大,领导者意识到并接受了绩效管理。取得领导的认同只是一个方面,更重要的在于如何执行。虽然现在绩效管理已经开始影响到中科三环的方方面面了,但在最初导入绩效管理体系时,并不受员工欢迎,大家都在怀疑这套体系究竟有什么用,特别是业务部门,甚至产生了厌烦情绪。彼时,中科三环副总裁张玮同他所带领的人力资源部门经历了一个痛苦而漫长的过程,“绩效管理的目的是推进企业高效优质的发展,但是结果往往差强人意,于是两个问题日益凸显:为什么绩效管理与企业战略不一致?为什么绩效管理不受一线员工的欢迎?”在张玮看来,解决这些问题的关键在于绩效管理的实施者要对主营业务非常熟悉,要成为本企业主营业务的技术专家;其次,要成为企业生产现场的管理专家,否则绩效管理只是个像花瓶一样的摆设,对企业没有任何实质性的帮助。“例如在生产中因员工绩效低下造成效益不佳,HR单纯去责难员工其实并不公平,因为有可能是设备不匹配造成的人力物力浪费,这并不能归咎于员工的效率不高。如果HR不懂业务流程,他怎么可能看出来这其中的问题症结所在?”现在看起来这似乎是个很简单的问题,但并非所有企业的绩效管理实施者都能看到,即便真正找到了问题所在,有的也会因变革过程太过痛苦而放弃。除此之外,张玮认为,绩效管理的基础首先要落实岗位的工作分析,即为什么设置某岗位;其次是胜任特征模型的构建,要了解具备什么样业务知识的人能胜任,也就是某岗位需要的人的素质,包括他的心理和生理素质,另外部门主管要明确本部门的集体任务指标。“绩效管理的设计者一定不能站在与员工对立的位置上,而是要帮助员工实现绩效。克服外行人领导内行人所带来的抵触情绪,消除HR和员工之间的不信任感。”寻找出路无疑,卓越的绩效管理可以造就出优秀的员工,而最终受益者是企业。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中就说,员工的绩效就是管理者的绩效,员工没有绩效,是因为管理者的管理方法不是恰当的,管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。“绩效管理是企业实施的一项重要管理变革,需要高层提供决策和支持,并推动其往深入开展。”在给一些企业提供咨询时,赵日磊发现实际情况却并非如此,“高层对绩效管理的热情和关心是分阶段的,系统刚刚建立时,高层会表现出极大的热情,参与程度也较大,一旦系统建立起来了,高管却退到幕后去了,所做出的指示只针对人力资源部,而不是针对绩效管理本身的。另外在考核的时候,高管想要看到考核的结果,因此催促的力度加大,但也往往仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者即直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。”从2003年开始,吴宏民在大连亿达集团内部掀起一股“运动潮”,公司上下围绕绩效管理体系如何与战略相结合这一主题展开大讨论,首先在高管层面取得意识上的一致性,然后将战略目标在基层广泛推广,用时间赢得大家对绩效管理的认可。“2003年、2004年两年人力资源部一直在做这一件事,直到2005年,公司的绩效管理体系才趋于稳定。”吴宏民说。“企业并不是一天造就的,绩效管理体系也非一日形成。”张玮认为,就绩效管理对企业所发挥的作用而言,它只是众多管理中的一项,要想使其成为真正为企业所用的高效管理,还是需要众多管理措施的有效配合。”对企业认清绩效管理真正作用的概述中,宝洁公司有过这样的一段话:“员工在某个方面的特长,是可以通过公司培养而获得的。每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望,因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高水平的机会,触发个人内在的自发控制,提高自己的职业素养……”也许,宝洁的态度是中国企业在推行绩效管理过程中值得借鉴和尝试的一条出路。有关绩效管理的争议案例1:1999年,现代城房地产公司销售部6位销售副总监中的4位,率领部下数十名员工酝酿集体跳槽,跳槽的员工认为,他们离开现代城的根本原因是公司评定销售业绩的“末位淘汰制”所致。现代城对所有销售人员每3个月根据业绩评定,进行一次职位调整,6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员,业绩最好的业务员自动上升为副总监。这是绩效管理体系中考核环节被中国企业运用较为经典的一个案例。公司作者行绩标;因战精很实绩效年度喜我用户赵日案例2司高管撰写的者认为索尼公绩效主义,员因为实行绩效精神’消失了实用(1)标签:赵效评估,你选择度培训计划制定欢此文我以前工成功人士绩效面谈如何成为激励你一成功的老我要评论尊称:磊2:即使在国的《绩效主义公司之所以失工逐渐失去工效主义,索尼了……”赵日磊绩效(98)择“给”还是“定五步曲的用户工作过的外企有士的15种能力谈的注意事项和一名合格的部一生的36句话老板有点傻论国外,绩效管义毁了索尼》失去了往日的工作热情;因尼公司内部追加和...也喜欢有自己的一套人和技巧部门经理理也饱受争议的文章将绩效“挑战精神”因为要考核业求眼前利益加入收藏夹(7)欢……人才标准议。2007年效管理推向争”,就是因为业绩,几乎所的风气蔓延,修改初,一篇流行争议的高峰。为实行了绩效所有人都提出,所以索尼精删除举报行于网络由索在这篇文章效主义,“因出容易实现的精神的核心即报阅读数索尼章中,为实低目‘挑(440)评论:发表评论|返回博客首页评论共2条评论修改|删除举报网友[和绅001]评论发表于2010-01-2311:31:55刚才上面提到了企业变革,我突然想起了自己从毕业已来,到过的3个公司都在变革,但都不是很理想,也许话说早了点。修改|删除举报网友[miaopeng]评论发表于2009-11-2609:34:43很实用,最近公司也在谈考核。首页/管理博客/专家博客/赵日磊博客/正文高层领导力提升四原则2010-03-1511:53:24星期一作为企业的高层领导,该如何培养和提升自己的领导力,前文讲到,所谓领导力,其实就是做正确事情的力量,那么对于高层,什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。一、以身作则所谓以身作则,是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率,为员工树立坚持原则,按原则办事情的榜样。通常,高层是价值观、制度与流程的倡导者,他们最关心这些机制安排的完善性,最关心这些工作的进展情况,所以,经常,命令从这里发出,智慧从这里汇集,成果从这里体现,当公司上下经过紧张忙碌之后,形成了明确的企业价值观,形成了完善的制度安排,形成了高效的流程运作机制,成果形成了,但效果并不一定按照预期的体现。为什么?哪里出了问题?高层这里的做事方式出了问题,明明制度规定了的事情,有些人不按制度办事,找高层协调,这时候高层经常会从事情的本身出发,直接解决问题,动用企业赋予自己特有的职权,直接就按照自己的想法把解决方案提了出来,而作为制度管理部门看到领导已经发了话,已经做出了决定,也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提,还有一层因素,就是这些人认为领导决定的就是正确的,听领导的准没错,错了也没事,有领导担任,责任由领导背。这是哪里出了问题了?是领导的榜样没有树立好,领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情,导致上行下效,下属不愿主动提醒领导,更缺乏风险意识,从而导致企业管理混论,有制度不执行,有流程不按流程走,使得工作效率降低,工作氛围紧张。那么,高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢?员工会认为领导说一套做一套,说是要按章办事,规范现代企业制度,但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象,以后凡是不必认真,领导都不认真对待,我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力,就会造成领导说领导的,员工作员工的,两张皮。所以,高层领导领导力的提升从以身作则开始,对于原则的清晰界定以及坚守会逐步提升高层的影响力,高层领导要做到以身作则,树立榜样。二、探索航向管理上有一个著名的说话,就是管理者要做应该做的事情,而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事,就是在自己提升高层自己做的事情,就是本质职责之外的事情,比如原来是业务经理,由于业务开展的好,被提拔为营销副总,但是由于角色没有转换到位,仍然喜欢抓具体的业务,而对于营销规划的制定,营销政策的调整,市场的预测则置之不顾,这就叫做感兴趣的事情,而没有做应该做的事情。是带航向体做的分到这明晰用在这样会因效表这就理体力来何高按照那么,对于带队伍的,向,明确目高层领导大做某个事情高层领导力分析判断,在这些,并认晰了,并通过在了刀刃上样的领导站因此更加成三、整合体战略方向明表达战略定就会用到战战略目标分体系、激励体来整合布局四、充分授战略方向明高效地授权什么样的权照权限履行于高层来说队伍往哪走标。大部分时间情,解决某个力的提升来在于把这些同这些,这过有效的途上,就会对管站到员工面前成熟。体系明确了,高位,让每个战略地图和平分解到位了体系是否支,这也是高授权明确了,管权,如何保障权力该授,行职责,这些说,什么才是走,要由高层间都在探索方个具体的问来自于对战略些认知、分析这就是探索航途径和手段把管理者形成一前的时候,高层领导还要个人都能清平衡计分卡了,全面预算支撑?等等高层提升自管理体系整合障授权之后什么权力不些都是高层加是做应该做层领导把握方向,在明题。略方向敏感析和判断有航向的力量把这些内容一种影响力带来的是方要规划支撑清晰地认识战卡,使战略变算是否完善。这些配套己影响力第合了,领导后不乱,也是不该授?授层领导需要修加入收藏夹(1)做的事情呢?握方向。所以明确战略定位感认知和把握有效地传达给量。当高层领容沟通给了力,就会吸引方向和力量撑战略发展的战略目标,变成可执行善,流程管理套支撑的管理第三个该做导要做的事情是高层领导授权之后如何修炼的。修改?定方向,以,第二个位,描述愿握,在于对给管理者,领导带领团管理者,高引大批的追随,员工是欢的管理体系认识自己和行的语言。理是否配套理体系需要做的事情。情是什么?导要认真研究何监控进程删除举报定目标。高个方面就是探愿景,而不是对未来发展趋让他们也认团队把战略方高层的领导力随者和崇拜欢迎的,企业系,比如如何和战略的关套,人力资源要高层通过影就是授权。究的课题之程,确保管理报阅读数高层探索是具趋势认识方向力就拜者。业也何有关系,源管影响。如之一。理者(437)很实用(3)标签:赵日磊绩效(98)绩效规划的步骤——七步成诗经理经理,经营与管理我要评论用户尊称:赵日磊评论:发表评论|返回博客首页评论共2条评论修改|删除举报网友[曹政钧]评论发表于2010-04-1116:43:15一种无序的文化繁荣和混乱的思想活跃,带给人们的不是知识和智慧,而是精神的疲惫和理性的迷茫。今天,任何知识的价值都无法与自己的思考力相媲美,一个人的思考力水平是由思考力体系的完整性和思维方式的完善性决定的。思想高度、思维深度、思维速度、思维广度的统一决定了一个人思考力体系的完整性。科学思维、价值思维、应变思维的相互作用决定了一个人思维方式的完善性程度的,并且,思考力体系的完整性直接决定了思维方式的完善性……欢迎参与。修改|删除举报网友[探索未来]评论发表于2010-03-1914:16:34是的,不能以身作则,难以服众。虽然有很高职位,能命令各层面人执行你的决策,但不会收到很大效应,关键就是自己没有给基层人做出榜样。企业必须有目标航向,才能使基层产生工作效率。并通过以身亲临示范,表率作用,传递责任目标信息,跟踪执行落实情况。任何时期的战略整合,都是有步骤层次。相互配合,提升团队高效执行反馈,也体现战略决策一致性或统一产生效率发挥。岗位执行者必须有责任制,而授权将责任制和责任者更加细化。体现从上到下连锁反应,以及执行力度在各岗位正常发挥,推动各层管理素质的提升和效益,培养各层领导独立执行快速反映,提出整个企业发展进程。首页/管理博客/专家博客/赵日磊博客/正文绩效管理的几个关键点2009-07-0713:32:12星期二随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高,人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视,人力资源管理相应地得到重视,其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球,人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移,因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正,没有绩效,绩效水平低下都是没有说服力的,企业也不能因此获得更多的经济效益,产生更多的利润。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性,越来越想方设法提高员工的绩效,进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理,不断围绕绩效管理制定工作计划,管理下属,事实却事与愿违,实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼,工作任务加重,管理越来越找不到方向,似乎还不如以前的管理方法省心省力,每到年终都忙得一团糟,绩效考核的结果还是平均主义,你好我好大家好,与其这样,还不如不推行绩效管理算了,忙得大家怨声载道,有什么好?许多的管理者发出了这样的慨叹!绩效管理真的是越管越乱吗?真的是实施不如不实施哪?这其实是一个误区,因为很多的绩效管理根本就不是绩效管理,而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形,只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变,根本没有触及到管理的深层次,依然单向考核,依然暗箱操作,当然增加了工作量,当然收不到好的效果。所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题,如果只是一知半解,或者不求甚解,只能给我们的管理者造成更多的麻烦,不求甚解的人力资源管理是不负责任的,也是不适合时代要求的,我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部,我们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念,观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。因此,我们在实施绩效管理之前,必须加强学习,加大宣传,加强培训,使我们所有与绩效管理有关的人都懂绩效管理,都谈绩效管理,都知道如何提高自己的绩效,将管理的责任交给员工自己,这样我们才能真正用好绩效管理这个对我们益处多多的管理工具。那么,实施绩效管理应该注意那几个方面呢?1.首先应该知道实施绩效管理的基础是什么?万丈高楼平地起,没有根基高楼华而不实,没有根基的绩效管理同样华而不实。所谓基础,应该绩效管理的立脚点,绩效管理凭借什么来管理,是不是还是管理者说了算,胡萝卜加大棒?不是,一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据,必须有真实可靠的数据支持,那么绩效管理的数据从哪里得来?从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基,离开了职务说明书,一些的绩效管理都只能是空谈,乏味没有说服力。很多的企业在这一点上认识不清,认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间,年终集中时间发表填表就算考核完成,一年的考核就是绩效管理。这样的考核不暗箱操作都不行,因为你说服不了,为什么得这些分,打分的依据是什么?管理者提供不出来,最终只好妥协,妥协的结果就是大家都平均,大家都差不多,换个大家和气。这样的考核不是形式是什么?而且是认认真真走形式!职务分析看似简单,其实不然,一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系,一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理,也可以用来进行职务变动,员工招聘、培训,还可以提供薪酬管理有关的信息,是进行职务评价确定岗位价值的重要依据,当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。2.还要明确绩效管理本身是什么?究竟什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用何在?实施绩效管理能给我们带来什么?绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤,简单却重要,它是基于员工职务说明书,结合公司未来的规划和战略任务所做,通常是公司绩效目标的分解,每个员工都达到或能转根据好地这期必要帮助应该沟通唇枪是管录,都忙上了来,考核挑剔效管于考的创这种很实或超过自己的转化成生产力绩效管据自己下属员地完成目标。期间,管理者除要的时候,管助员工清除障这里又该是持续不断通的结果肯定枪舌剑的辩论因此,管理,而且是以免出现分在上述忙碌了一年,了用场,到底谁完成谁没在绩效核表格的设计剔。其实我们管理关注的是考核表格是否综上,创新,它的作种改变才是我实用(10)的既定,公司力,不能转化管理的目标确员工的绩效目除了观察之外管理者还要就障碍,帮助员又提到了绩效断的,不是等定是不欢而散论,辩论的最要达到年终是更高境界的分歧时无据可述步骤顺利进到底是一个什底完成的怎么没有完成,谁效考评里,需计上了总是希们说这样做是是员工绩效水否绝对完美,绩效管理绝作用更多的是我们欢迎和需才能完成规划化成公司绩效确立之后,管标卡,观察员外,还需要不就员工近期的工提高知识效管理的两个待年终的考核散,这种沟通是最终结果必将终的良好的考管理,管理不可察。进行的基础上什么样的结果样,把绩效目谁多谁少,一需要澄清一点希望能一表解有难度的,甚水平的提高,只至于考核结绝对不是以前是改变我们管需要的。加划,否则,公。管理者的任务员工的工作和断记录员工行为与员工进水平和技能水个步骤,即是核。如果没有是没有基础和是失败的结果考评沟通,必不能因为头疼上,顺其自然果,大家都拭目标拿来,把目了然,没有点的就是,许决所有的问题甚至是不现实只要员工绩效果如何与薪酬前考核的简单理者的管理行加入收藏夹(3)公司的口号喊务不是完成了和行为,不断的绩效表现,进行真诚有效水平,为更好是:持续不断有平时的沟通和说服力的,果。必须在平时就疼沟通就不做然地就是年终拭目以待,这把平时的记录有什么纠缠不许多的管理者题,总是希望实的。这样也效水平提高,酬挂钩都是次单变形,而是行为,改变员修改喊的再响,也,而是更多断帮助员工调,以此作为年效的沟通,了好地完成绩效地沟通和做文通,只有年终本来平等会不断进行沟通做。还有就是的绩效考评这个时候我们录拿来,把平不清的。把精力更多地望表格设计的也偏离了绩效企业的规划次要的了。管理观念的更员工的思维方删除举报也仅仅是口号了,管理者需调整自己,更年终考核的依了解员工的情效目标服务。文档记录。沟终的沟通,那会谈可能就变通,沟通本身是注意保留观。管理者和员们的考评工作平时沟通的结地是放在了绩的尽善尽美,效管理的初衷划任务达到了更新和管理手方式和行为方报阅读数号,不需要快更据,情况,沟通年终变成了身就察记员工就派果拿绩效无可衷,绩了,至手段方式,(434)标签:赵日磊绩效(98)制造行业(7069)金融行业(2695)绩效评估的GROW法则如何区分有效绩效评估和无效绩效...喜欢此文的用户也喜欢……如何区分有效绩效评估和无效绩效评估?管理的三重境界朋友是用来学习的《三国演义》中必学的六大领导艺术绩效管理理论与实务-帮助员工成长,实现经理价值(讲稿0)工作是一种态度我要评论用户尊称:赵日磊评论:发表评论|返回博客首页评论共6条评论修改|删除举报网友[qxj18981]评论发表于2009-07-1513:40:16赵老师,看你的文章,更多倾向于理念、理论宣传,着重于“道”;但在企业里面,“道”有,但是大家更看重“术”。修改|删除举报网友[ljianjun]评论发表于2009-07-1110:31:06绩效管理应该以提高、改进大多数员工的绩效为目的。修改|删除举报网友[lenyhr]评论发表于2009-07-1013:37:52绩效目标是可以分长中短期的,就像平常我们制定的计划,而计划里要达到的目标就相当与绩效目标了。修改|删除举报网友[销售007]评论发表于2009-07-0915:27:04的确很有见解,改变员工现有状态才是最根本的,提高员工的思想意识就等于提高整个公司,管理不是最终目的。修改|删除举报网友[olo100]评论发表于2009-07-0914:51:41绩效目标不是年终的目标吗?修改|删除举报网友[ljianjun]评论发表于2009-07-0808:27:55一针见血,和我们遇到的情况相似页/管理博客/专家博客/赵日磊博客/正文绩效评估的GROW法则2009-07-0617:25:56星期一绩效评估中最困难的是什么?有人说是考核指标的设置,不会设置指标,不知道哪些指标是重要的,有人说是考核打分,不知道该给员工打多少分合适,有人说是考核面谈,不敢面对员工,害怕和员工发生争吵。是的,这些都是绩效评估的难点,做过评估的经理人都有自己的体会和感悟。但是,今天,我要说的主题不是这些,我认为在绩效评估中,考核指标容易设,路线非常明显,第一,你可以从年度目标进行分解,产生员工的考核指标,第二,你也可以从员工的岗位职责中找出一些关键点,设置相应指标,第三,你还可以从工作流程中找出一些指标考核员工的工作,所以,考核指标的设置不难。考核打分其实也不难,因为绩效考核要求经理在日常工作中和员工保持沟通,在日常沟通中,经理可以把自己的感受告诉员工,让员工明白自己在哪些方面做得不好,需要改进,而且经理也要帮助员工想出改进的办法,这样,在考核的时候,经理和员工对考核达成的情况基本上有一个大致相当的认识,这样,经理打出的分数,员工的认可度就会比较高,所以,考核打分也不难。至于绩效面谈,基于前面关于考核打分的论述,我想大家也知道我的观点了,是的,绩效面谈也不是什么难事,前面双方都已经进行了比较充分的沟通,到了面谈的时候,只是重点讨论一下就可以了,不难。那么,您要问了,这也不难,那也不难,到底有没有难事啊?难事,有。笔者所指的这个难事不是一个事情,而是一个方法和技能,这个方法和技能就是经理对员工进行绩效辅导的技能。只有把绩效辅导做好了,绩效考核指标的设置才更准确,绩效考核打分才更接近员工的期望,绩效面谈才更有意义。什么是绩效辅导?绩效辅导是一项管理技能,是经理帮助员工提高绩效的方法,贯穿于绩效管理的整个过程,绩效计划、绩效过程、绩效考核、绩效面谈都要涉及绩效辅导。绩效辅导是个很大的题目,这里主要讲一种绩效辅导技能,就是GROW法则。所谓GROW法则,即:G‐目标(Goals):你想要什么?R‐现实(reality):现在正在发生什么?O‐选择(options):你能做什么?W‐愿望(will):你想做什么?在GROW法则,经理需要掌握一些问话的技巧,启发员工思考,帮助员工认识自己的潜能,找到达到目标的方法。这些问题不仅在设置指标的时候要问,而且在绩效过程中的辅导要问,在绩效面谈的时候更要问,通过问这些问题,最终达到帮助员工成长。1、目标你所从事的这个岗位的目的是什么?在绩效考核结束后你想要取得哪种结果?在绩效目标中你期望达到的深入程度和详细程度如何?关于你的绩效目标,你的长期目标是什么?时间计划是什么?在你的时间计划中,你能确定哪些中间步骤?2、现实现在详细的情况是怎样的?你最关心什么,多关心?除你之外,谁还被这一问题影响?对于结果你自身有多大的控制力?还有谁有控制作用,有多少?目前阻止你的困难需要克服?如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话,那会是什么?你已经有什么资源?技能、时间、热情、金钱、支持等?真正的问题是什么? 3、选择你可以达到目标的所有不同方法是什么?列出所有的选择,大的或小的,完整的或部分的解决方案。你还要做什么?如果你还有更多的时间、更多的预算或者如果你自己是老板,你会做什么?如果你可以重新来做,用新的工具,和新的团队一起,你会做什么?你想从我这里多获得些建议吗?哪一个会得到最好的结果?这些方案中哪个最吸引你,或者让你感觉最好?4、愿望你选择哪个或哪些意见?这个在哪种程度上完全满足了你的目标?你对于成功的标准和衡量尺度是什么?在你采取这些措施或者实现目标的过程中,有什么障碍你的东西出现?实行措施时,如果你有自身阻力,会是什么?你怎样来消除这些外部的和内部的因素?谁需要知道你的计划是什么?很实总结绩效我用户赵日评论你需要为了取为了支在采取量,是什么因为了增现在你实用(10)标签:赵结、改善,两步效管理的几个关我要评论尊称:磊论:要什么支持?取得帮助你会支持你我可以取这些达成一是多少?因素阻碍它达增加你的责任你还想谈些什赵日磊绩效(98)步定位绩效考核关键点论?从谁哪里会做什么,以做什么?一致的行动达到10?任使其接近么吗?或者我加金融行业(26核里得到?什么时候?动时,你承担近于10,你我们就这样结加入收藏夹(2)695)?担的责任按会做什么或结束了?修改按照从1到或改变什么删除举报10的尺度来? 报阅读数来衡(421)发表评论|返回博客首页评论共3条评论修改|删除举报网友[还是晴空雨]评论发表于2009-08-2412:01:43绩效辅导是一项管理技能,是经理帮助员工提高绩效的方法,贯穿于绩效管理的整个过程,绩效计划、绩效过程、绩效考核、绩效面谈都要涉及绩效辅导。谢谢分享!修改|删除举报网友[木大一]评论发表于2009-07-2516:33:23“启发员工思考”!受教了,谢谢!修改|删除举报网友[ljianjun]评论发表于2009-07-1110:47:52绩效面谈时与员工沟通的这些问题很好,如果把这些问答题改成选择题是不是更好一些?首页/管理博客/专家博客/赵日磊博客/正文别再让你的绩效考核“认认真真走形式”2009-05-2213:48:13星期五有关学者对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价,我觉得非常贴切,叫做“认认真真走形式”。如果你曾经在国有企业工作过,如果你和国有企业管理层有过深入的交流,你应该会赞同这种观点。实际上,不仅仅是国有企业,目前,我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题,企业的人力资源部都很努力,直线管理者也为此耗费了不少时间和精力,但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。为什么会“走形式”?为什么会是这样一个结果?为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子?仔细考察企业的绩效考评,你会发现,之所以出现这样的结局,是有其原因的,这里我们做一下简单的分析。原因之一:宣传贯彻不够到位。通常,企业在实施绩效考评的时候,并没有做好充分的宣传,并没有把绩效考评的真正用意传达到位,绩效管理的理念也只是被少数人掌握,绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来,这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段,或者说是借口,有了绩效考评,企业就可以任意改变他们的职场命运,诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态,害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度,不要说执行,根本从内心就排斥,更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式,员工漠不关心,直线经理也只是应付了事,象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。当然,最后你在汇总这些考评表的时候,你会发现,直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分,因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二:缺乏有效的绩效目标。许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出,如若在平时,才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候,绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来,复印下发,规定时间上交。当这个时候,那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来,对着一大摞考评表发呆,请注意,他们是在想究竟该这个员工打多分,如果给这个员工打这些分,那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维,相反,他们正思维活跃地在员工之间找平衡,因为他们太缺乏依据了,所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞,以保证他们所做的考评让人力资源部满意,也让每个员工都满意,这实在有些难为他们了!所以,缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标,员工就无法准确把握自己该如何表现,该在哪些方面做更多的努力,没有绩效目标,绩效考评就没有相应的标准,也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三:缺乏过程的沟通沟通是绩效管理的关键词之一。实际上,绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理和员工从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都要保持持续不断的沟通,惟有如此,绩效管理才能真正得到有效的落实,绩效考评才不会流于形式。但是,我们现在所采用的绩效考评模式,大都忽略了沟通,有的企业甚至根本就没有沟通,只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转,至于自己是怎样被评价的,评价的结果如何,员工根本不知道,企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈,这也给了直线经理一个任意考评的借口,反正也没人追究,企业管理层不问,员工不知道,随便搞搞完成任务就了事,这样做能不流于形式?原因之四:缺乏业绩记录习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案,只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路,忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理,没有形成必要的档案记录。这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手,无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价,最终使得绩效考评流于形式。“走形式”的危害这里引用一个案例,看看绩效考评流于形式的危害。B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门,在仲裁申请中,该员工称自己工作如何之努力,表现如何之优秀,而企业如何之无情,自己被辞退又如何之冤枉,说了自己一大堆好话,企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请,劳动部门本着维护弱者利益的原则,马上立案,并进入企业做了调查。但调查结果却大出仲裁人员的所料,实际上被辞退的员工的口碑非常坏,迟到早退,旷工打架,坏事做了不少,工

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