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赵日磊的博客文集(第三集).pdf

赵日磊的博客文集(第三集).pdf

上传者: UC 2011-09-25 评分1 评论0 下载9 收藏10 阅读量408 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《赵日磊的博客文集(第三集)pdf》,可适用于生产运营领域,主题内容包含世界经理人博客文集(第三集)简介:本文集集合了赵日磊先生年的研究成果内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、职业发展等共多页万字。其中网友交流回帖条。 绩符等。

世界经理人博客文集(第三集) 简介:本文集集合了赵日磊先生 10 年的研究成果,内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、 职业发展等,共 1500 多页,70 万字。其中网友交流回帖 5000 条。  绩效管理的逻辑顺序不可违反 2008-08-05 13:56:09 星期二 绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的,如果违反了逻辑顺序,推行将遭遇困难,甚至 走向反面,不但不能帮助企业改善绩效,反而制造混乱,给企业带来损失。很多企业在操作 绩效管理时,就违背了逻辑关系,主要表现有:1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违反逻 辑;3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行,我们必须了解这些逻辑关系, 并理清误区认识。 哲学的观点认为:维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系,任 何事情之间都有着严密的逻辑关系,离开了逻辑关系的维系,我们将陷入混乱的局面。 绩效管理尤其如此。 绩效管理作为一个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在 PDCA(计划、实施、 检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系,这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的 保证。做好绩效管理,其逻辑性不容违反,一旦违反,必将招致困难甚至失败。 实践当中,企业不按游戏规则出牌,任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业 正是忽略了绩效管理的逻辑性,没有搞清楚其逻辑关系,盲目蛮干,导致绩效管理迟迟得不 到有效的推行,耗时耗力不说,更是打击了 HR 经理的积极性,摧残了 HR 经理的自信。 总的来看,企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面: 一、 角色定位违反逻辑 所谓角色定位违反逻辑,即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不 准确,导致绩效管理逆向推进,陷入被动局面。 从绩效管理对管理者的角色要求来看,正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起,然后 HR 经理,然后直线经理,然后员工。 绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家,不仅要有推动管理者开展绩效 管理的意愿,更要具备推动管理者开展绩效管理的能力,必须熟悉绩效管理的理念、知识、 方法和技巧,掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备,绩效管理的成功实施才成为可能。 目前,我们许多企业的高层大多只有推行的意愿,却不具备推动的能力。很少有企业高 层领导熟悉绩效管理的运作,也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来 潜心研究。他们更多的是对 HR 经理提要求,给 HR 经理压担子,作为高层的他们只是做做指 示,听听汇报,仅此而已。当有了学习和研讨的机会,也只是派 HR 经理单独参加,自己却 以工作忙、走不开等借口拒绝参加。 这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行,从逻辑上的“高层HR 经理”,变成了事实 上的“HR 经理高层”,违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。因此,企业的绩效 管理工作从战略的地位被下放到 HR 部门,从管理者的圣杯变成多余的无聊,沦落为事务性 的工作,从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。 缺乏企业高层的推动,HR 经理角色的职能又不具备足够的说服力,造成直线经理在绩 效管理工作上的被动应付,能推则推,能拖则拖,实在推脱不过,就应付了事。于是,绩效 管理成了认认真真走形式,注意,是“认认真真”走形式,再认真,也只是个形式,无任何 作为可言。 这就是违反角色定位逻辑的表现。 所以,我们在推行绩效管理之前,一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位, 赋予每个管理者相应的绩效管理职责,本着认真负责的态度,一定要把这些角色分配和职责 划分写进管理者的职位说明书,作为管理者的重要职责进行管理和考核。 二、绩效管理流程违反逻辑 绩效管理作为一个系统化的管理系统,拥有完善的流程,每一步该做什么,该怎么做, 都有严格的规定,而不是想做什么就做什么,想怎么做就怎么做。 绩效管理程序逻辑是:绩效计划,设定绩效目标(P)绩效沟通与辅导(D)绩效考 核与反馈(C)绩效诊断与提高(A),这样一个 PDCA 循环才是绩效管理理念所倡导的, 才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑,是其核心所在,是我们必须 严格遵循和执行的。 离开了流程逻辑,绩效管理也就不称其为绩效管理,至多就是一个考核环节而已,而单 纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。 而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的,完全无视绩效管理的流程,什么流 程,什么逻辑,他们才不管呢,他们只要结果,考核的结果,至于考核是否公开、公平、公 正,则似乎与他们无关,员工是否知情,是否认可,也都不在管理者的考虑之内。 而且大多只是在用的时候才开始做,比如加薪,比如晋升,比如解聘,等等。他们通常 把大量的时间花费在绩效考核表的设计上,对该考核项的设置,每一项该怎么量化怎么考核, 这些细节上倾注了大量的时间,表现出了极大的热情。 而对为什么要考核这些项目,这些考核项是否为员工所接受,能不能考核,考核的目的 是什么这些非常重要的内容却很少顾及。 这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单 向行为,成了管理者强加给员工的事情,完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先 告知要考核哪些内容,也不知道到底考核了什么,更不知道考核的结果是什么。 经理 核成 工的 有分 验去 效管 话, 人力 每个 研究 很实 这种做法给 理没有对员工 成为空中楼阁 三、信息来 企业必须在 的职位说明书 而企业在实 分析员工的工 去设计考核表 试问,没有 管理,管理者 绩效考核怎 所以,企业 力资源管理的 个员工一份职 惟有如此, 做任何工作 究绩效管理的 实用(2) 给人的印象是 工进行绩效辅 阁,没有任何 来源违反逻辑 在实施绩效管 书。这两个方 实施绩效的时 工作制定职位 表格,使得绩 有战略目标的 者怎么辅导员工 怎么考,考什 业在实施绩效 的基础和绩效 职位说明书。 绩效管理才 作都有逻辑, 的逻辑,使绩 是绩效管理就 辅导,没有绩效 何基础,所以 辑 管理之前提供 方面是绩效管 时候,却很少顾 位说明书,只 绩效管理没有 分解,没有职 工提高绩效, 什么,考核后 管理之前,必 效管理的重要 才能继续得以 绩效管理尤其 绩效管理在正 加 是经理对员工 效记录,这一 绩效管理的成 两个重要的信 理目标的重要 顾及到这两个 是一味地为绩 目标,绩效考 职位说明书, ,绩效沟通怎 的面谈反馈怎 必须认真做好 信息来源,企 顺利实施。 其强调这一点 常的轨道上得 加入收藏夹(1) 工做某事。经 一系列违反逻 成功也就无从 信息来源:一 要信息来源, 个方面,既没 绩效考核而绩 考核没有方向 员工的绩效 怎么做,沟通 怎么做?这些 好战略规划, 企业更应该做 点,所以我们 得到有效开展 修改 经理和员工没 逻辑的行为最 从谈起。 一是企业的战 ,缺一不可。 没有分解企业 绩效考核,凭 向,混乱不堪 效管理目标怎 通什么?而这 些都是问题。 制定战略目 做好员工的职 们在实施绩效 展和完善! 删除 举报 没有共同的目 最终导致了绩 战略规划,一 业战略目标, 凭借 HR 部门 堪。 怎么设定,没 这些内容都没 目标,同时, 职位分析工作 效的时候,要 报 阅读数( 目标, 效考 是员 也没 的经 有绩 有的 作为 作,给 认真 1915) 标签:沃尔玛(236) 绩效(181) 企业(3628) 绩效管理(66) 考核(45) 制造行业(7066) 批发零售 行业(3827) 金融行业(2691) 人事,每个管理者的责任 绩效管理的成功取决于过程 我要评论 用户尊称: 赵日磊 评论: 发表评论 | 返回博客首页评论共 27 条评论 修改 | 删除 举报网友 [风雨人生路] 评论 发表于 2009-03-10 15:23:39 绩效管理首先应该从决策层开始,然后一步步向下延伸,再返回到决策层.但确实有一些高层管 理者为了推行绩效管理而搞绩效管理,全然不顾员工的信息反馈,甚至在执行过程中也不进行策 划,没有任何有效措施来促成目标的实现. 修改 | 删除 举报网友 [Mark-j] 评论 发表于 2008-09-30 11:05:49 好!值得学习。 修改 | 删除 举报网友 [继续向上爬] 评论 发表于 2008-08-19 09:01:22 很好,加油 修改 | 删除 举报网友 [爱拼才会赢!] 评论 发表于 2008-08-12 15:20:00 流程化管理的管理非常的重要! 修改 | 删除 举报网友 [美美 008] 评论 发表于 2008-08-11 07:07:03 绩效管理如得不到高层的支持,那还有继续考核的必要吗? 修改 | 删除 举报网友 [银金龙] 评论 发表于 2008-08-10 10:23:37 这个题目起得比较吸引眼球 修改 | 删除 举报网友 [Steven Chen] 评论 发表于 2008-08-09 17:49:52 very good 修改 | 删除 举报网友 [moonlover] 评论 发表于 2008-08-08 08:43:08 文章说的很中肯,现在中国的公司老板有多少是懂得绩效管理的呢?他们对逻辑又了解多少?hr 经理负责绩效考核没错,但正如文章中所说,考核只是管理的一部分,是手段不是目的。目的是 让每一个员工积极参与到公司战略实现的这一过程中来,这又涉及到战略的问题,可惜老板们又 不大懂战略,所以包括战略,绩效等等西方管理方法在引进的时候困难重重,但也恰恰是中国职 业经理人的机会。作为中国职业经理人,向上管理也是一种必须具备的能力 修改 | 删除 举报网友 [fuyuqi] 评论 发表于 2008-08-08 07:45:46 收藏了 修改 | 删除 举报网友 [闽南大地] 评论 发表于 2008-08-07 23:24:25 说的好,有一定的引导和启发意义。目前企业的绩效确实是为了考核而考核,或者说为了某种意 图——变相扣工资,加薪、晋升等,而并非从企业的实际以及员工的实际工作出发。导致了考核 成为员工的负担,人心的累赘。如何做好绩效管理,确实如作者所言,必须做好 PDCA 逻辑上的管 理。 修改 | 删除 举报网友 [文牛] 评论 发表于 2008-08-07 18:40:01 过于强调逻辑? 修改 | 删除 举报网友 [强翱] 评论 发表于 2008-08-07 18:38:58 很有意义,不错,谢谢分享 修改 | 删除 举报网友 [南极老鹅] 评论 发表于 2008-08-07 17:06:45 绩效管理是一个复杂系统工程,须由上而下推动,全体参与.即便如此,完全成功亦不太多. 修改 | 删除 举报网友 [周正勇] 评论 发表于 2008-08-07 16:48:41 言之有理 但很多企业没有战略目标,即使有,也是不合实际的目标.所以要做好绩效管理,需要做好大量的铺 垫性的工作. 修改 | 删除 举报网友 [乌米] 评论 发表于 2008-08-07 16:19:11 ,从逻辑上的“高层HR 经理”,变成了事实上的“HR 经理高层”,违反了绩效管理中管理者 的角色定位的逻辑。因此,企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到 HR 部门,从管理者的圣杯 变成多余的无聊,沦落为事务性的工作,从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。 修改 | 删除 举报网友 [AiGuiTang] 评论 发表于 2008-08-07 15:45:29 学习了。 修改 | 删除 举报网友 [高寒地带] 评论 发表于 2008-08-07 15:25:04 论点明确、清晰。绩效考核单从逻辑顺序上来说,远远不够。运作上需要一个科学化、规范化、 适用性、可操作性的完整有效考核体系。 修改 | 删除 举报网友 [xcllcx] 评论 发表于 2008-08-07 14:48:41 绩效管理说的多,做的少 修改 | 删除 举报网友 [rarlydq] 评论 发表于 2008-08-07 14:44:13 绩效考核,除了要考核结果外,还应考核工作方法,工作进步。做任何事,都是一个学习的过程, 结果固然重要,但是从这件事中学到的更重要。 修改 | 删除 举报网友 [羿飞] 评论 发表于 2008-08-07 14:01:43 我们企业也是如此,仅仅为考核而考核 首页 / 管理博客 / 专家博客 / 赵日磊博客 / 正文 人性化的管理从尊重开始 2009-05-19 10:24:15 星期二 每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人,然后才是一个从事工作有 着职业分工的职业人。 经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识,否则,它将给你带来麻烦。 一个真实的案例 王军是一家大型制造类企业的采购经理,在工作上颇有成就。他对下属要求很高, 管理严格。因此,他便期望他的员工也能像他一样,一心扑在公司的事务上,为公司鞠躬尽 瘁。 他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗,不得做与工作无关的事情,不得闲聊, 不得接打私人电话,所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有,认为只有 员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下,员工总有做不完的工作,即便有些工作没有任 何意义。 他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯,让员工每天陪自己加班一个小时, 既使员工无事可做,也要陪伴在身边。 假如员工没有养成这种习惯,那么加薪晋职的机会就比较少,而且可能被他战略 性地冷藏,再无出头之日,要么就是莫名接到调职或解雇的通知。 他的举措显然引起了员工的怨言,他们抱怨自己完全没有私人的空间,随时都被 经理管制和监督,好像自己是被卖给了公司,他们的自由受到了严重的限制,他们快要疯掉 了。王军的工作也因此陷入了被动,士气低落,效率下降,人员流失,管理混乱等问题接踵 而来。 王军的例子可能是个极端的典型,但是在我们的生活当中,类似王军的经理不少 见。 他们认为员工喜欢逃避工作,经理必须加强管理,加强监督,甚至采取一些强制 的手段,把员工的时间全部占有,让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格,惟 有严格才可以体现自己的威严,才算是尽职尽责,才能出成绩。 在人性化管理被普遍提倡的今天,王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。 让管理从尊重开始 对于大多数人来说,工作并非他们生命的全部。 员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题,希望在工作之余补充知识,提高 技能,希望能有充足的时间休息娱乐。 马斯洛的需求层次理论告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的 需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律,只有低层次的需求得到满足之后,人们 才可以更加安心地工作,更愿意全心作付出,达到自我管理和自我实现。 尊重员工是人性化管理的必然要求,只有员工的私人身份受到了尊重,他们才会 真正感到被重视,被激励,做事情才会真正发自内心,才愿意和经理打成一片,站到经理的 立场,主动与经理沟通想法探讨工作,完成经理交办的任务,甘心情愿为工作团队的荣誉付 出。 尊重员工就是给予员工一个私人的空间,既使是在上班时间。作为经理你不可以 也不可能每时每刻都监督在员工的身边,你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理,利用 好自己的时间,做好自己职责范围内的工作规划和计划,做好自己的发展计划,用计划和目 标管理员工。 尊重员工就是让员工学会对工作负责,自己主动承担工作,提高自我管理水平。 在尊重的基础上,员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提 高,最终满足员工自我实现的欲求,达到团队合作,共谋发展。 就是 很实 人才 别再 喜 我 用户 赵日 评论 人性化 是尊重员工的 实用(57) 标签:互 行业(706 才职业化的 MKAS 再让你的绩效考 欢此文 如何经营 失败团队 员工“瞎 如何管理 怎样发挥 别再让你 我要评论 尊称: 磊 论: 化的管理就要 的私人身份, 互联网(191) 销 66) 互联网行业 SH 原则 考核“认认真真 的用户 营员工的责任心 队领导者的 10 个 瞎忙”八大病因 理“鸟人”? 挥你在团队中的 你的绩效考核“ 论 要有人性化的 把员工当作 加入 销售(2234) 例如 业(4410) 真走... 也喜欢 心 个特征 因 的优势 认认真真走形 的观念,就要 一个社会人来 入收藏夹(25) 如:牛根生(71 欢…… 形式” 要人性化的表 来看待和管理 修改 1) 合资企业(1 现,最为简单 理,让管理从 删除 举报 109) 高层(115 单和最为根本 从尊重开始。 报 阅读数( 5) 案例(106) 本的 1886) 制造 发表评论 | 返回博客首页评论共 25 条评论 修改 | 删除 举报网友 [Encore] 评论 发表于 2009-07-21 15:20:57 有的人,你跟他讲不了“尊重”,因为他自己就不尊重自己。 修改 | 删除 举报网友 [chengjiangang01] 评论 发表于 2009-06-13 18:17:49 人性化管理的前提是理解人性。而人性的本质就是渴望尊重、认可、赞美和被重视。 修改 | 删除 举报网友 [微雨萧萧] 评论 发表于 2009-06-08 15:12:15 好的管理者不是找下属的毛病给与纠正,而是发挥下属的长处给与鼓励,如此,人性化的管理便 可畅通无阻~~~ 修改 | 删除 举报网友 [GPSlong] 评论 发表于 2009-06-03 11:20:17 世经网-职业经理人,纯管理心得交流的群 54805926,本群依托世界经理人网站的优秀资源,积 极讨论现实工作中的各类问题,期望能集思广益,共同进步,欢迎各位管理界的老师、管理精英 加入。本群定位是精英群妄言者,学生,业务等员工禁止加入,年龄必须大于 25 岁,职业级别至 少主管以上。 修改 | 删除 举报网友 [黄汉斯] 评论 发表于 2009-05-26 22:31:35 我们目前在管理中遇到的就是如何管理好员工,怎么去做“以人为本,科学管理”。怎么去做到 人性化的管理。 修改 | 删除 举报网友 [闻虎] 评论 发表于 2009-05-26 09:06:53 非常有道理. 修改 | 删除 举报网友 [梦回故里] 评论 发表于 2009-05-25 12:02:30 嗯,很实用,学习中。。。 修改 | 删除 举报网友 [Big_Bobo] 评论 发表于 2009-05-23 20:09:53 人性化管理也要求员工能够承受得起人性化的对待,表示员工是有生活目标,把自己当人看,懂 得做人道理的正常人。 修改 | 删除 举报网友 [定海之魂] 评论 发表于 2009-05-23 14:39:49 很赞同的! 修改 | 删除 举报网友 [积累经验] 评论 发表于 2009-05-22 18:04:14 说的很对,但遇到一个好的领导真很难。有的老板恨不得每天都加班。 修改 | 删除 举报网友 [sundaily] 评论 发表于 2009-05-22 15:40:13 现实的问题,度的把握很重要,但不是都能做好啊。 修改 | 删除 举报网友 [朱彦宾] 评论 发表于 2009-05-22 15:15:50 好 修改 | 删除 举报网友 [等待时机] 评论 发表于 2009-05-22 14:38:14 说的太对了,但为什么现在的老板都想不通呢?什么叫管理,管理并不是什么事都要自己亲自去 做,说老板不懂管理,只是命好吧,有点不公司,但实际就是这样。 修改 | 删除 举报网友 [hunt_truth] 评论 发表于 2009-05-22 10:29:17 说得不错!样例中的管理层不在少数啊,其实是不懂管理,应该好好去学习学习如何去做一个合 格的管理人员!记得余世维说的一个样例,成功的管理人员应该是自己完全可以出去钓鱼,而公 司的运转完全不受影响。真正做到这一点,就应该充分信任手下每一个人,人尽其责,应该可以 做到无为而治 修改 | 删除 举报网友 [坚车能载重、渡河不如舟] 评论 发表于 2009-05-22 09:49:20 管理好工作进度和正确的结果,管理者要无为而治。 修改 | 删除 举报网友 [Frandy Wang] 评论 发表于 2009-05-22 09:40:06 所谓人性化,最起码的是对人的尊重开始的,不然何谈人性化呢?纵观国内很多公司都提倡要人 性化对待员工,但真正能够做到的没有几家了。 修改 | 删除 举报网友 [筑路的人] 评论 发表于 2009-05-22 09:15:08 学习了。。。 修改 | 删除 举报网友 [zengba] 评论 发表于 2009-05-22 08:26:13 老板日益增长的利益需要和员工应该的工作时间是一对矛盾,如何缓解矛盾的方法就是尽早商定 规则,无规矩不成方圆。员工在公平公正的环境下工作,心情自然会好,加上上司的工作之外的 体贴,好状态不难达到。 修改 | 删除 举报网友 [中庸--坐看云起] 评论 发表于 2009-05-22 07:54:48 这种人太多了,都是把人当成物来管,自以为是,看东西看表面,忽略了一个人最重要的东西, 感情和思想,出工不出力、士气低落,从反面诠释:没有满意的员工就没有满意的客人。 修改 | 删除 举报网友 [冯焘] 评论 发表于 2009-05-22 01:05:12 “员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题,希望在工作之余补充知识,提高技能,希望能 有充足的时间休息娱乐。”说出了每位在职员工的心声,但真的很难实现的 评论共 25 条评论 修改 | 删除 举报网友 [Manager's NB] 评论 发表于 2009-05-21 18:43:04 很多的时候的确是那样,但是后来反过来一想却又不是那样了! 修改 | 删除 举报网友 [三才有约] 评论 发表于 2009-05-21 15:13:56 谁都希望获得人性化管理,包括你我,也包括所有管理者和员工。但现实的问题是:懒惰、避重 就轻是每个人的本性,从内心来讲谁都希望少干多拿,什么才是合适的人性化管理? 修改 | 删除 举报网友 [冰隐] 评论 发表于 2009-05-21 12:09:35 学习了 修改 | 删除 举报网友 [滕俊英才] 评论 发表于 2009-05-20 11:08:12 尊重员工是每个经理人首先要做到的,真正要做到人性化的管理是需要企业和经理人付出努力的。 修改 | 删除 举报网友 [领头羊] 评论 发表于 2009-05-20 0评论共 28 条评论 修改 | 删除 举报网友 [yuweicathleen] 评论 发表于 2008-06-13 16:14:37 没有任何一家企业的绩效管理是非常完美,不需要改进的,没有。 修改 | 删除 举报网友 [绿色外接圆] 评论 发表于 2008-06-13 16:10:38 一般的小企业,又有几个老总会关注这些并真正去实施呢。他们要的是利润最大化! 修改 | 删除 举报网友 [rensr] 评论 发表于 2008-06-13 14:09:06 绩效管理应该有一个宽容的环境,让每个人都积极参与进去,让绩效考核作为管理的一种方法, 而不是简单地走形式似的做好表格,不只要认真填写,更要从中发现问题并及时解决. 修改 | 删除 举报网友 [说不清] 评论 发表于 2008-06-13 13:43:48 “用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”这个观点有佐证:某公司用了三年时间也 未能制定出一套完整的工资体系来. 修改 | 删除 举报网友 [快乐先锋] 评论 发表于 2008-06-13 13:31:06 对于绩效管理,我的心态变化是: 不同意--勉强接受--怀疑--勉强接受--怀疑 可能也是源于我希望绩效管理能在短期内就能见效的思想作怪吧 但是如果要做三年才能论证是否合适的话,估计企业都得倒闭了 修改 | 删除 举报网友 [胶合板] 评论 发表于 2008-06-13 13:29:29 要看到事实,中层管理者存在工作量过大和管理基础薄弱的不足,很难把绩效考核做好,我认为 应该加强人力资源部的人力以承担更多的绩效辅导和督导工作,将部门文秘提升到助理的水平协 助经理进行绩效管理。 修改 | 删除 举报网友 [gangan1012] 评论 发表于 2008-06-13 13:10:13 绩效管理需要多方的配合与支持. 修改 | 删除 举报网友 [bob_shan] 评论 发表于 2008-06-13 13:05:08 绩效管理向来是个简单而又复杂的企业管理问题!它的有效实施不仅需要企业给予它时间,也需要 企业员工赋予它"生命力"!同时更重要的是它的成功以否并非与企业是否赢利直接成正比,它具有 很强的"隐蔽性".所以企业需要给予它相当长的一段时间去检验! 9:54:11 具有指导作用 首页 / 管理博客 / 专家博客 / 赵日磊博客 / 正文 给绩效管理一个宽容的环境 2008-06-11 09:46:29 星期三 绩效管理在众多管理活动中,角色是尴尬的,处境是艰难的,在很多企业,绩效管理是 被利用的,就是说,很多企业在需要的时候的才想起绩效考核,比如工资调整,人员整合, 这个时候,他们才会拿起绩效考核,当作他们采取这些手段的工具,这使得绩效考核处于被 利用的境地。 也正是由于这种现状,绩效管理不能被很好地使用,也没有被很好地宣传,急功近利的 心态完全把绩效管理的本原掩盖,这是企业不能宽容绩效管理的集中表现,也正是因为这种 不宽容的环境,绩效管理才一直处于尴尬境地,给人鸡肋的感觉。那么,要想改变这种现状, 我们强烈呼吁企业给予绩效管理一个宽容的环境,包括:企业老总要有一颗开放的心态、给 绩效管理一个宽容的时间表、宽容绩效管理的不完美。 当前,关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入,随便问一个企业老总,他们都会 表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具,好处多多,企业正在努力操作,希望以后做得更好, 专业做人力资源管理的 HR 们更不待说,谈起绩效管理,理论和实务都能给你上一课。 但是,一个普遍的事实是,直至目前,没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是 成功的,尤其是国有企业。 尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年,但企业依然不 能很好地驾御它。更为糟糕的情况是,很多管理者已经开始怀疑,怀疑绩效管理到底是否适 合中国的国情,怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶,摆在那里 只是为赏心悦目所需,怀疑企业是否还值得为它付出更多。 尽管各种声音都有,支持的也好,反对的也罢,绩效管理依然不温不火地被企业实践着。 总体的趋势表明,未来企业将对其投入更大精力,绩效管理将成为企业最重要的管理工具之 一。 绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地,原因何在?是企业老总的支持力度不够?是 绩效管理没有被广泛地认识和接受?是直线经理的执行能力不强?毫无疑问,这些都是导致 绩效管理不能取得成功的原因。 但是,在这些原因之外,我还发现了另外一个通常被忽视的原因,那就是企业对绩效管 理的态度不够宽容。所谓不够宽容,就是说,企业对绩效管理的认可度不够高,主要表现在: 1、企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具,只要通过绩效考核的手段把员工分成了 三六九等就 OK 了,这是最为普遍的表现;2、企业认为直线经理的工作都很忙,没有必要让 他们参与太多有关绩效管理的工作,他们只要把绩效考核表填好了就可以了;3、企业认为 绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担,无用的摆设,对此不屑一顾;4、企业通常只是 对绩效考核表的设计提要求,而对绩效管理的过程则并不十分关注。 由此看来,绩效管理之所以迟迟不能获得成功,与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。 要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具,企业的态度宽容与否 将起到很重要的作用。 一、为什么要对绩效管理持宽容的态度? 需要明确的是,这里说的宽容不等于放任,不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做 都可以,不是的。相反,企业高层领导更应该比以往投入更多时间和精力,与人力资源部一 起,帮助他们共同把绩效管理工作做好,也只有企业高层领导在绩效管理上投入更多,绩效 管理才能做得更好。 那么,为什么要对绩效管理持宽容的态度呢?在回答这个问题之前,先看看 A 公司是怎 么做的。 A 公司是一家老牌的制造类国有企业,上世纪 90 年代初改制成为股份制企业。总体来 说,A 公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的,因为他们在企业的改革和发展过程中注 重了薪酬体制的改革,绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。 2000 年的时候,企业就引入了绩效工资的概念,对员工进行了绩效考核,那时候绩效 管理工作的主要内容包括:制定绩效考核制度,设计绩效考核表,每年组织一次员工绩效考 核,年底举行。考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格,附带一个考 核通知,主要起到强调的作用,以示其严肃性,引起经理们的重视,通知经理们必须在若干 个工作日内把表格填好,准时送到人力资源部,然后人力资源部把这些填好的考核表分装到 各个文件夹内。 当这些工作做完之后,人力资源经理通常会这样向总经理汇报,“总经理,您交办的年 度考核工作已经办完了,经理们都很合作,表格都收齐了,这次调整工资就可以用上了。” 这个时候总经理会象征性地问一句,“打分情况怎么样啊?公平性如何?都排名次了没 有?”“公平性还可以吧,名次也都排了”,人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工 资调整上,拉开差距”,总经理指示道。 到此,这项工作基本上就打住了。这里,要问一句,绩效考核结果的公平性真的能保证 吗?显然不能。去年,再一次了解该企业的绩效管理状况的时候,在查阅了所有的绩效管理 档案之后,发现,三年时间过去了,绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什 么实质性的改变。 那么,三年的时间,人力资源部都干什么去了?难道他们就没有想着改善改善公司的绩 效管理状况? 实际了解的情况是,人力资源部不但做了,而且还做得很好,但为什么三年过去了,绩 效管理的状况依旧没有什么改变呢?下面的一段对话也许能帮你找到答案。R 说:“总经理, 职位分析是绩效管理的基础工作,我发现公司的岗位描述还需要丰富,还需要进一步精确, 这是我做的职位分析方案,您看看。”Z 说:“嗯,职位分析工作是要做一下,只是,你的 这个方案是不是有点太烦琐了,经理们那么忙,哪有那么多的时间,我看职位调查就免了, 让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R 说:“我最近参加了一个绩效管理研讨 会,业余时间也自学了很多,做了一个新的绩效管理方案,您看看。”Z 说:“嗯,方案是 不错,但操作起来是不是有点太麻烦了,部门经理都那么忙,有那么多的工作要做,再说这 又到年底了,恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好,只给部门 经理留出打分和签字的空格就可以了,经理们填起省事,这样才不会流于形式。”R:“……”。 通过这个案例,我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果,那就是企业的绩效管 理工作停滞不前,很长的时间在低水平徘徊,没有任何实际意义。 鉴于此,笔者建议,企业必须给予绩效管理足够宽容的态度。惟有如此,企业的绩效管 理工作才能实践当中不断获取成功,真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。 二、如何宽容绩效管理? 1、 开放的心态 所谓开放的心态,就是说企业老总要对绩效管理有足够的信心,认可并通过学习接受它, 不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。我想,之所以一些企业的老总不能很好地宽容 绩效管理,与他们对绩效管理的理解不够深刻有很大的关系。毕竟,绩效管理中有太多的理 念、技巧、方法和工具需要学习,仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以,建议 人力资源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书,“请求”老总们牺牲一些宝贵的时 间学习一下,这也许是绩效管理开始走向成功的最好的开端,没准到时候老总要催人力资源 经理去做呢! 当企业老总通过学习,对绩效管理有了深刻的认识之后,他们才不会把绩效管理当成额 外的工作负担,才会对绩效管理有一个开放的心态,有了开放的心态之后,后面的绩效沟通 工作才更好做。 2、 宽容的时间表 通常的情形是,当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候,就命令人力资源部尽快地 改正,最好在下个月就能用上。而在这么短的时间里,人力资源部能做的工作就是在原有的 考核表上做些修修补补的工作,不可能有什么大的改观,当然,企业往往也只是要求他们修 改绩效考核表。 这实际上是一种很严重的急功近利的思想在作怪,企业总是希望人力资源部在最短的时 间内设计出最好的考核工具,很快就能用上。但实际上人力资源部并不能做到这一点,要知 道,绩效考核能否取得成功,并不是由考核工具决定的,而是由绩效管理的过程决定的。试 想,如果绩效管理的过程都做不好,不到位,流于形式,你又怎么能保证你的考核结果的公 平性呢? 所以,建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点, “用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候, 往往会遭到对方强烈的反击,“三年?企业能给你三个月的时间就不错了?别妄想了!”是 的,在这个快速反应的时代,三年已经是太长了。 但我要反问一句,如果你用了三年的时间只是为企业制造了一些毫无意义的让人摸不着 头脑的表格,如果你用了三年的时间,仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么,到 底该怎么运作,那么你的贡献又在哪里呢? 给绩效管理一个宽容的时间表吧,哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到 员工的头脑中,也总比只是围着考核表做表面文章强的多吧,起码改变了企业管理者的绩效 观念。 3、 宽容绩效管理的不完美 得不 不能 素企 机会 比一 较长 实施 业不 编辑 很实 只有宽容了 很多企业对 不到批准的,不 能不说是一件 有完美的绩 能做到从一 不可能。 没有任何一 追求完美的 企业都做到了 会,也给企业一 一直坐在那里 绩效管理是 长的过程,绝 建议我们企 施它,发展它 不断向前发展 辑于 2008-06-1 实用(1) 标签:沃 业(4410) 了绩效管理的 对绩效管理的 不可能被实施 件遗憾的事情 绩效管理吗? 一开始就非常 一家企业的绩 的初衷本身没 了,该为直线部 一个机会,企 里讨论要强得 是一个系统的 绝非一蹴而就 企业的老总们 它。只有这样, 展的助推器! 1 15:48:34 星 沃尔玛(236) 绩 进出口行业( 的不完美,你 的追求近乎完 施的。这直接 情。 常完美吗? 绩效管理是非 没有错,但过于 部门搭建的平 企业在绩效管 得多。 的管理工程,需 就的事情。 们给绩效管理 ,企业的绩效 星期三 加 绩效(181) 企业 (5006) 批发零 你才能使绩效 美,如果方案 导致了很多原 常完美,不需 于追求,就不 平台都做好了 理的实施过程 需要我们投入 一个宽容的环 效管理工作才 加入收藏夹(0) 业(3628) 绩效管 零售行业(3827) 效管理日臻完 案没有按老总 原本很优秀的 需要改进的, 不对了。我想 了,就“让步 程中去发现问 入大量的时间 环境,以更加 才会被实践得 修改 管理(66) 考核 金融行业(26 完美! 总的要求做得 的方案却躺在 ,没有。 想只要涉及绩 步放行”吧, 问题,从而针 间和精力,其 加积极和专注 得更好,才会 删除 举报 核(45) 制造行业 691) 得尽善尽美是 在微机里睡大 绩效管理的基 给绩效管理 针对性地改进 其成功需要一 注的态度去维 会真正成为帮 报 阅读数( 业(7066) 互联 断然 大觉, 基本要 理一个 进它, 个比 维护它, 助企 1869) 联网行 绩效考核中“表格依赖”是个值得... 绩效是岗位对组织目标的贡献 我要评论 用户尊称: 赵日磊 评论: 发表评论 | 返回博客首页评论共 28 条评论 修改 | 删除 举报网友 [军因] 评论 发表于 2008-06-27 15:46:34 绩效管理向来是个简单而又复杂的企业管理问题!它的有效实施不仅需要企业给予它时间,也需要 企业员工赋予它"生命力"!同时更重要的是它的成功以否并非与企业是否赢利直接成正比,它具有 很强的"隐蔽性".所以企业需要给予它相当长的一段时间去检验! 修改 | 删除 举报网友 [深圳老王] 评论 发表于 2008-06-25 14:29:08 鼓吹绩效管理的人是否有成功的案例? 修改 | 删除 举报网友 [songgz] 评论 发表于 2008-06-21 15:12:28 多数绩效企业的绩效管理是本末倒置,多数的直线经理甚至是高管对绩效管理和人力资源的方法 手段知之甚少,甚至是人力资源的理念不清,一些小企业连自己想要做什么都不清晰,绩效管理 不变成鸡肋才怪呢! 修改 | 删除 举报网友 [享受绿茶] 评论 发表于 2008-06-20 17:19:34 到底什么是绩效管理呢?它要达到什么目标呢?应该就只是个工具,为不同目的的人利用,达到 不同的目的。如果是我,希望用它理顺管理环节,为公司创造更多效益。 修改 | 删除 举报网友 [逍遥飘零] 评论 发表于 2008-06-18 13:41:24 的确绩效管理需要高层的支持,大家的参与,而不是一个部门,一个人. 修改 | 删除 举报网友 [老鼠钟] 评论 发表于 2008-06-18 09:19:09 在企业绩效管理的过程中,不管使用什么样的表格与标准,最重要的是与考核人沟通,让考核人真 正明白考核是指导自己工作的重要框架,这个框架是锻炼你的思维方式与行动,找到成功与失败的 原因,"有则改之,无则加冕".好的坚持提升.------其中最重要的是沟通,表格与数据只是一些参 照物. 修改 | 删除 举报网友 [老鼠钟] 评论 发表于 2008-06-18 09:19:01 在企业绩效管理的过程中,不管使用什么样的表格与标准,最重要的是与考核人沟通,让考核人真 正明白考核是指导自己工作的重要框架,这个框架是锻炼你的思维方式与行动,找到成功与失败的 原因,"有则改之,无则加冕".好的坚持提升.------其中最重要的是沟通,表格与数据只是一些参 照物. 修改 | 删除 举报网友 [老鼠钟] 评论 发表于 2008-06-18 09:18:14 在企业绩效管理的过程中,不管使用什么样的表格与标准,最重要的是与考核人沟通,让考核人真 正明白考核是指导自己工作的重要框架,这个框架是锻炼你的思维方式与行动,找到成功与失败的 原因,"有则改之,无则加冕".好的坚持提升.------其中最重要的是沟通,表格与数据只是一些参 照物. 修改 | 删除 举报网友 [一叶天] 评论 发表于 2008-06-16 18:31:59 如何才能把绩效管理做好呢?这是企业管理者都比较头疼的事情,而且又不能把他做成形式 修改 | 删除 举报网友 [一叶天] 评论 发表于 2008-06-16 18:00:56 绩效管理不能停留于形式 修改 | 删除 举报网友 [御风而行 1] 评论 发表于 2008-06-15 19:33:14 ok 修改 | 删除 举报网友 [灰狼的天空] 评论 发表于 2008-06-15 13:56:40 是啊,这篇文章说得太对了,企业绩效管理的建立、推行实在太难了,高层领导摆态度、中层领 导摆脸色、基层领导还给你摆谱,绩效管理的前景是多么美好,可绩效管理的现状是多么惨不忍 睹! 绩效管理是一整套系统行为,每一个员工都需要有绩效管理意识,这样就需要人力资源部门不断 对员工进行培训、沟通,把全部精力放在提升组织绩效上来,促进生产力和效益的提高,绩效管 理之路很漫长啊! 道路是曲折的,钱途是光明的! 修改 | 删除 举报网友 [michael jin] 评论 发表于 2008-06-14 15:30:40 绩效管理固然重要,但是有的公司根本不会去注重.这也难怪公司有的在有的小... 修改 | 删除 举报网友 [先豪] 评论 发表于 2008-06-14 10:24:42 要保证考核制度有效落地实施、考核指标和考核数据能够有效收集不仅仅是考核的问题,更重要 的是企业规范化管理体系建设问题,还有其企业是否建立一套持续改善的管理机制推动考核不断 完善。 修改 | 删除 举报网友 [闫振海_yanzhenhai] 评论 发表于 2008-06-14 10:19:55 绩效管理的实施与企业的文化、使命结合起来就不显得那么困难了。 修改 | 删除 举报网友 [Ugly betty] 评论 发表于 2008-06-14 09:16:03 赵老师讲的很好,学习了 修改 | 删除 举报网友 [建明国国] 评论 发表于 2008-06-14 08:44:46 赞同,等待条件,创造条件,完善条件的同时逐步实施绩效管理. 修改 | 删除 举报网友 [闫生] 评论 发表于 2008-06-13 21:50:28 文章说得有理,但是操作不那麽容易,我们公司绩效管理每月评评优秀和待提高,员工意见很大。 要是评上了待提高,工资少很多了,人人自危,按照员工比例确定优秀和待提高人数。员工都担 心评上待提高,评定的标准没有一个,不知道怎样评,人心不稳 修改 | 删除 举报网友 [严厉] 评论 发表于 2008-06-13 17:26:20 一般的小企业对这些都不感兴趣的,也是很不完善的。 修改 | 删除 举报网友 [纸篓] 评论 发表于 2008-06-13 17:01:23 绩效管理好与坏,最重要的是明确想通过它达到怎样的阶段目标,只要把目标设置成可能实现的, 就容易评估绩效管理是否有效了。 首页 / 管理博客 / 专家博客 / 赵日磊博客 / 正文 绩效面谈中的“如果……,怎么办?” 2009-05-12 08:46:50 星期二 绩效面谈中什么状况都可能发生,那么,一旦出现意外情况,经理该如何处 理?下面五种情况可供参考。 1、如果员工坚决不同意我的反馈怎么办? 2、如果员工没有任何反应怎么办? 3、如果员工对评估的内容与我发生争执怎么办? 4、如果员 5、如果员 下面我们来 1、如果员 注意倾 询问员工 诚恳地说 与员工一 冷静 注意员工 2、如 我很想 与员工一 向员工说 不断询 3、如 清楚说 谈问题 重申谈话 同意暂 讨论 4、如 不要急着 递上面 让员工休 员工停止 5、如 不要还击 确定员工 重新解释 与员工共 员工开始哭泣 员工将绩效 来逐一提出 员工坚决不 听员工的反 工不同意的 说出你所观 一起探讨解 工的个性特 如果员工没有 听听你的看 一起验证你 说明谈话的 问员工对所 如果员工对评 明你不想争 ,而不是产 话的目的 时停止讨论 如果员工开始 着说什么, 巾纸 休息片刻 止哭泣时, 如果员工将绩 击! 工所说的有 释共同制定 共同制定行 泣怎么办? 问题归咎于 出解决办法: 同意我的反 反应 的原因 观察到的一 解决的办法 特点等 有任何反应 看法,能不 你所观察到 的目的,征 所谈到的问 评估的内容 争吵,因为 产生争执的 论,建议员工 始哭泣怎么 可以沉默 询问其是 绩效问题归 有多少是真 定的目标和 行动计划 加入 于我的管理 : 反馈怎么办 切,并询问 应怎么办? 能谈谈你的 的信息 求员工是否 题的看法 容与我发生争 这于事无补 事实 工书面说明 么办? 片刻 否愿意谈谈 归咎于我的管 实的 绩效问题, 入收藏夹(25) 不善或缺乏 ? 问是否理解 的感觉或想 否还有其他 争执怎么办 补 明其对事实 谈发生了什 管理不善或 具体明确 修改 乏支持怎么 有误 法? 想谈的 办? 的看法,另 么事? 或缺乏支持 的例子 删除 举报 办? 另安排时间继 怎么办? 报 阅读数( 继续 1865) 很实用(77) 标签:赵日磊绩效(98) 金融行业(2691) 接受反馈五步骤 案例:某公司绩效分析会议事规则 喜欢此文的用户也喜欢…… 员工“瞎忙”八大病因 经理如何发布命令 失败团队领导者的 10 个特征 摩托罗拉的绩效管理 企业里只有 8 种人,谁是有用的? 案例:某公司绩效分析会议事规则 我要评论 用户尊称: 赵日磊 评论: 发表评论 | 返回博客首页评论共 22 条评

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