铁四院管理诊断报告0624

nullnull铁道第四勘察设计院 建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制 第一阶段：管理诊断报告（提交稿）上海攀成德企业管理顾问有限公司 2004年6月 武汉受控文件本报告使用本报告使用本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。 项目整体计划确认项目整体计划确认本项目旨在为铁四院设计面向市场和服务客户的现代企业管理机制。现阶段是对设计院管理现状调查和诊断，以及下一步解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的初步思路介绍，其目的是为项目后期的组织结构设计、岗位评估及薪酬体系设计、绩效管理体系设计等工作成功的开展奠定良好基础。铁四院管理现状诊断铁四院组织结构设计和管理流程设计铁四院薪酬体系设计和考核体系设计1233-4周4-5周4-5周3月上旬4月上旬5月2月报告目录报告目录第一章：前言与说明 第二章：铁四院员工对企业改革态度的问卷调查 第三章：发展中的铁四院 第四章：铁四院管理问题分析 第五章：铁四院发展远景以及相关组织结构、管理模式探讨 第六章：铁四院管理咨询项目相关问题的解决方法与思路 附录：访谈问题摘录前言前言 通过双方多次沟通，攀成德与铁四院双方最终达成合作意向，双方就铁四院的组织结构、流程、薪酬、绩效管理等方面展开合作，通过咨询为铁四院建立适应市场要求、服务客户的现代企业管理机制。 本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五部分内容： 第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及开展项目的工作方法； 第二章是针对铁四院员工进行的问卷调查的统计汇总； 第三章简要地分析近几年铁四院的发展情况； 第四章是围绕本咨询项目核心课题进行的诊断分析，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、管理流程、人力资源管理等相关的问题。在这一部分，我们对铁四院进行了较多的管理剖析，希望通过问题剖析为下阶段的方案设计提供思路和线索，从而促进铁四院管理水平的整体提升； 第五章就铁四院战略发展方向以及相关组织结构、管理模式进行探讨。这一部分不属于本次项目咨询范围，不过与项目内容相关，是攀成德就铁四院未来发展和组织结构、管理模式逐步调整的认识； 第六章是针对本次咨询项目，提出了铁四院问题的解决方法与思路。攀成德专业申明攀成德专业申明1、 本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对铁四院现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表铁四院内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。 2、 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出我们作为管理顾问公司的意见，有些看似与设计院实际有些偏离，但我们的责任是必须先提出尽可能先进的方案。虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了项目涉及的主要问题，并提出了相应的咨询方案框架，但设计院自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判和修改权。 3、 本报告的基础资料来源于铁四院提供的相关文字材料和项目组对铁四院的深度访谈。 攀成德假定铁四院提供的所有文字材料均应是真实可靠的； 攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从铁四院管理创新咨询项目需要的角度进行取舍； 攀成德假定对铁四院的问卷调查员工都真实地表达了他们的想法。攀成德专业服务流程与项目实施组织攀成德专业服务流程与项目实施组织鉴于双方长期合作的意向，攀成德合伙人郭刚出任项目董事，陆晓隽担任项目经理，组成攀成德铁四院管理咨询项目小组。 铁四院以院长周志亮为组长组成项目领导小组，以院党委副书记兼纪委书记黄林祥为组长组成项目支持小组。 项目领导小组 确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进 对项目实施过程提供指导和监督 授权项目小组和项目支持小组开展工作 攀成德项目经理 策划项目推进与控制项目进程 指导及安排项目小组日常工作 项目小组、项目支持工作小组 尽职调查与专业访谈、收集数据和信息 分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具 提出建议和方案、实施和协助实施诊断调查方法与内容调查方法 本次调查主要采取面对面的访谈、铁四院内部资料分析、问卷调查等咨询工作方法 访谈对象包括铁四院高层领导、中层管理人员和基层普通员工；设计院客户 分析资料范围涉及铁四院各种内部经营管理资料和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、文件等 调查内容 铁四院发展历史、现状和取得的成就 铁四院经营管理的基本状况和发展设想 铁四院人力资源现状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员 铁四院组织结构、薪酬体系、考核体系 铁四院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度 其它与本咨询项目工作有关的情况诊断调查方法与内容调查实施过程攀成德项目组于2004年2月15日进驻铁四院，至3月3日基本结束调查工作 调查过程主要个人访谈和调查问卷的方式，访谈人员包括铁四院高层领导和中层及普通员工，设计院客户，面访和座谈共计约211人次；问卷调查一次，调查问卷共收回295份。 同时收集铁四院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析 调查过程如下：调查实施过程2月17日项目启动会议 熟悉企业大概情况 收集、阅读相关资料2月17日－3月3日高层领导、中层管理人员、基层员工个人访谈设计院客户访谈 问卷调查同时，进行铁四院资料整理、归纳、分析和问题解剖2月28日 – 3月10日问题分析和管理诊断 管理诊断报告撰写 调查访问涉及层面统计调查访问涉及层面统计4人合计295人合计科职/生产室主任99人60人访谈和座谈层次8人高层49人处职问卷调查管理部门 非中层管理一般骨干51人客户211人生产部门 管理人员生产部门 生产人员69人126人管理部门 中层管理24人高层院领导8人处职49人客户4家科职/生产室主任99人一般骨干51人无效16人生产部门管理人员69人生产部门生产人员126人管理部门非中层管理60人管理部门中层管理24人无效16人通过对铁四院以访问调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告五大结论（一）通过对铁四院以访问调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告五大结论（一）近年，在院主要领导锐意改革、市场竞争导向的总体思想指导下，铁道第四勘察设计院已经取得了良好的经营业绩，为进一步的内部机制改革和发展营造了初步的氛围，员工对院里发展充满信心，积极支持。 但从客观分析和比较，铁道第四勘察设计院整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下五大方面尤其突出（1、2、3）： 战略性问题：铁四院目前还没有建立系统化的战略管理体系；战略制订和执行过程缺乏员工的广泛参与，决策层包揽了战略规划的所有工作，造成员工对铁四院的发展战略不了解，对未来发展方向不关心； 组织结构管理流程问题：组织机构设置由于沿袭了传统的对口管理方式，形成“大而全”、“小而全”的格局，增加了管理成本，降低了管理效率；部门职能设计不合理，有职能重叠、职能交叉和划分不清的现象；部门设置的不合理造成了管理层次太多，管理幅度不适当，一定程度上存在“官多兵少”的现象，违背了现代企业组织机构的设置原则；岗位设计缺失，定岗定编不到位；用人上，能上能下和能进能出的机制还需继续深化，仍然存在因人设岗的现象，整体组织效率未充分发挥；管理机制上，分级授权不充分，审批权限设置不合理，一方面，给高层人员增加了工作负担；另一方面中层人员管理权威降低，不愿承担管理责任，在某种程度上，促生了越级指挥和越级汇报的不正常现象；财务管理上，目前分散的财务机构设置与集中管理的思想不一致，造成财务管理成本高、效率低；财务管理职能停留在传统的核算阶段，缺乏预算管理和资本运营职能； 人力资源管理问题：铁四院人力资源管理还停留在传统的人事管理层次；人力资源管理的组织设置上，人事处、劳资处、组织部都在履行人力资源管理的部分职能，且人事处内部部门设置不合理，职能被人为割裂；人力资源缺乏统一规划，人员结构不尽合理；人员招聘上存在归口部门不统一、渠道单一、选用脱节、组织流程把关不严的问题；人员培训虽然有教育培训科负责，但培训缺乏规划，培训的针对性不强；缺乏对人才的职业发展规划，员工职业发展路径单一；薪酬体系设计不合理，工资根据行政级别和职称而不是根据岗位重要性确定；奖金分配上，管理部门内部分配办法不透明；生产部门原则不统一，工作量的导向太强 ；考核体系的设计上：考核主体选择没有针对性，考核指标设置传统、没有突出工作重点，考核频率设置不合理；考核结果没有和员工的薪酬、培训发展挂钩，也缺少必要的绩效反馈面谈，淡化和了考核的严肃性同时不利于提高员工绩效；通过对铁四院以访问调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告五大结论（二）通过对铁四院以访问调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告五大结论（二）但从客观分析和比较，铁道第四勘察设计院整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下五大方面尤其突出（4、5）： 生产管理问题：生产管理上，传统的专业分工协作的生产组织模式遇到的最突出的问题是各个生产处室认为本部门产值分配过少，影响了各专业之间的协调，降低了产品设计和技术服务质量；由于专业之间各自为政，缺乏有效沟通和协作，岗位人权责利不对称造成了相关责任人无法高效完成工作；质量管理上沿用习惯的管理方式，设计审查环节多，流程长，浪费时间和降低效率，不能满足市场快速反应的需要；虽然对技术创新的重要性有一定的认识，但注重数量的生产观念对技术创新鼓励不够。而且技术创新的客户导向不明确，存在为立项而立项的现象；技术档案作为铁四院知识管理的核心成果，重视程度不够，存在技术人员归档不及时的现象，而且信息化管理程度低，不利于知识的共享；市场经营上，目前存在的主要问题是经营分散而协调不够，没有形成合力； 企业文化及其他问题：铁四院职工活动组织比较丰富多彩，但并没有围绕着企业文化建设有计划地进行，且企业文化归口管理部门不明确，院的凝聚力不强；制度管理方面，存在文件不健全、更新不及时、时效性差的问题，对现实工作指导不足；需要摒弃机关作风，建立服务意识，建设市场经济环境下的现代企业文化。 当然，这些问题并非朝夕所能解决；建设一流的科技型企业集团任重道远，是管理平台、技术力量和市场开拓三大动力并进的过程；只有建设一流的管理平台，建立有效激励机制，才能吸引一流的技术力量，加强市场开拓力量，才有可能建设包括勘察设计、工程总承包、资产运营、其它实业的多元化企业集团。报告目录报告目录第一章：前言与说明 第二章：铁四院员工对企业改革态度的问卷调查 第三章：发展中的铁四院 第四章：铁四院管理问题分析 第五章：铁四院发展远景以及相关组织结构、管理模式探讨 第六章：铁四院管理咨询项目相关问题的解决方法与思路 附录：访谈问题摘录您所在的部门和职务是您所在的部门和职务是生产部门管理人员 生产部门生产人员 管理部门中层管理人员 管理部门非中层管理人员 您现在的年龄处于您现在的年龄处于25岁以下26-40岁41-50岁51岁以上您的平均周工作时间大约为（小时）您的平均周工作时间大约为（小时）40或以下 40－50 60以上 50－60 您认为设计院的长期发展战略您认为设计院的长期发展战略清晰且切合实际 清晰但不切实际不了解 不清晰 您对目前设计院改革的看法您对目前设计院改革的看法要坚决、尽快改革，否则没有出路 没有必要改，现在已经挺好 要改革，但要注意策略 我不关心这个问题对目前设计院 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的看法是对目前设计院管理制度的看法是管理制度有必要，但目前太多 目前管理制度太乱，需要系统化 目前管理制度太少，需要补充 管理制度较多，但执行得较差 管理制度已经足够，执行得也还好 您是否明确工作职责和权力 您是否明确工作职责和权力 非常明确 比较明确 不明确 很不明确 在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定非常明确 比较明确 不明确 非常不明确 是否出现多个领导向您分派任务的情况 是否出现多个领导向您分派任务的情况 经常 有时偶尔没有您认为现在院组织结构的设置您认为现在院组织结构的设置现在已经很合理，无需变动 部分部门设置不尽合理，需要改进 现在院组织结构的设置不能很好地支持院的发展，需要进行大的变革 您认为现在各部门之间的配合您认为现在各部门之间的配合很好 大部分情况较好，有些地方需要改进 不够好，各部门应该加强协调意识 如果部门间协调有问题，出现问题的原因 如果部门间协调有问题，出现问题的原因 部门划分过细，协调难度大 部门职责不清 没有 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 作支持 各部门之间推卸责任、本位主义严重 缺乏一个统一协调的部门 您认为现在设计院人员的状况您认为现在设计院人员的状况各部门都有闲余人员 管理部门有闲余人员 生产部门有闲余人员 各部门基本没有闲余人员 您认为解决上岗最好的办法是您认为解决上岗最好的办法是全部竞聘上岗，凭能力上 部分竞聘上岗，部分任命 全部任命 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗 很满意比较满意不满意 很不满意考虑相对贡献，您认为现有收入分配体系中考虑相对贡献，您认为现有收入分配体系中生产人员过高，管理人员过低 生产人员过低，管理人员过高 都过高都过低 目前挺合适的 您认为生产和管理人员收入的差距您认为生产和管理人员收入的差距合适 无所谓 过大，应适当调整 过小，应适当调整 您认为目前薪酬分配的总体状况是您认为目前薪酬分配的总体状况是基本反映付出和回报对等的原则，我比较满意 少数人付出与回报不对等，打击了他们的积极性 多数人付出与回报不对等，打击了他们的积极性 平均主义严重，打击了贡献大的员工的积极性，培养了部分人的寄生思想 您认为目前的分配制度对设计院长远发展的影响是 您认为目前的分配制度对设计院长远发展的影响是 目前的分配制度是合理的，对设计院长远发展有利 导致人才流失，影响员工工作情绪，妨碍了设计院的长期发展 现在的体系总体上对长远发展不会有太大的影响 您对薪酬差距的态度是您对薪酬差距的态度是只要体现贡献大小，我赞同拉大分配差距 虽然外面企业差距很大，我认为我们企业还是适当小一点好 我不赞同拉开差距，我喜欢大家都差不多 您对薪酬改革的态度是欢迎，哪怕影响到我的利益，企业长远利益比我个人暂时利益得失更重要 欢迎，但不要伤害我的利益 不欢迎，因为我不知道对我是否有利 不欢迎，我害怕改革您最赞同的薪酬制定依据是您最赞同的薪酬制定依据是按照行政级别确定 按照职称、工龄确定 按照责任大小、能力要求和工作难度确定 您认为妨碍薪酬制度改革的因素是您认为妨碍薪酬制度改革的因素是国有体制的各个因素制约 单纯为了求内部平衡，不愿拉开员工收入差距，人为造成不合理的分配结果 找不到合适的方法，与体制无关 您希望固定收入（工资）占您总收入的比例您希望固定收入（工资）占您总收入的比例小于30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%以上您希望员工的收入分配您希望员工的收入分配全透明工资部分透明，奖金部分不透明工资部分不透明，奖金部分透明完全保密您对目前奖金计算的依据、方法 您对目前奖金计算的依据、方法 比较了解有些了解基本不了解您认为设计院建立绩效考核制度 您认为设计院建立绩效考核制度 非常有必要 可要可不要 没必要 有必要 您认为目前绩效考核中存在的最严重的问题是您认为目前绩效考核中存在的最严重的问题是多数人不了解考核是什么意思，或思想里根本没有考核这种意识，反正大锅饭吃惯了 虽然想进行考核，但基本没有正式考核，考核只是领导的个人看法 考核流于形式，考核只重数量，不重质量 我对院里考核制度基本满意 您认为应多长时间考核一次较为合适您认为应多长时间考核一次较为合适一个月 一个季度 一年半年 您认为设计院上下级沟通您认为设计院上下级沟通良好 有一定障碍，但不影响工作 沟通有困难，影响合作 下列哪种情况在设计院比较多见（可多选） 下列哪种情况在设计院比较多见（可多选） 没有人愿意拍板决策 职能部门服务意识不强 注重绝对公平、不注重效率 领导经常交办一些事情但却不问结果 上级的上级经常直接干预自己的工作 经常不知道应该向谁汇报工作 您认为设计院的企业文化建设您认为设计院的企业文化建设已经形成具有本院特色的企业文化，院凝聚力较强 目前已提出企业文化建设的规划并已开始实施，院凝聚力正在逐步增强 过去老的文化已不能支持院的发展，但还未提出新的市场环境下的企业文化建设理念，院凝聚力较弱 您认为阻碍本院发展的主要障碍是（可多选） 您认为阻碍本院发展的主要障碍是（可多选） 人才 管理水平 体制 企业文化外部环境 观念资金 报告目录报告目录第一章：前言与说明 第二章：铁四院员工对企业改革态度的问卷调查 第三章：发展中的铁四院 第四章：铁四院管理问题分析 第五章：铁四院发展远景以及相关组织结构、管理模式探讨 第六章：铁四院管理咨询项目相关问题的解决方法与思路 附录：访谈问题摘录随着国民经济的强劲增长，铁路、公路、城轨等基础设施投资力度不断加大，因此在可以预见的时间内，铁四院仍将保持较好的发展势头随着国民经济的强劲增长，铁路、公路、城轨等基础设施投资力度不断加大，因此在可以预见的时间内，铁四院仍将保持较好的发展势头勘测设计收入 包括铁路、公路、城轨等院收入总额（万元）其他收入 包括承包、监理等根据国家政策方向，路网建设、城市轨道交通投资将进一步加大，加之铁四院在巩固已有的铁路市场的前提下，进一步拓展业务范围，预计未来几年的发展势头良好数据来源：铁四院内部资料01年新一届领导班子上任以来，锐意进取，改革步伐明显加快，员工观念有了很大的转变，企业市场竞争力逐步增强01年新一届领导班子上任以来，锐意进取，改革步伐明显加快，员工观念有了很大的转变，企业市场竞争力逐步增强具体措施对企业的影响组织机构改企建制的总体规划 “十五”发展规划 组建城建院大规模人员分流，从5300人减少到3261，减少38.5% 管理服务人员竞争上岗综合处调整为专业处 组建院技术中心处职干部公开竞聘 实行全员合同制 机关干部减员40%明确了企业总体发展方向 把握住市场机遇，拓展业务空间企业“轻装上阵” 员工人人有压力，干活有动力 优化了人才结构员工企业意识增强 管理人员责任心增强人力资源清理二级单位下属公司，加强二级单位的财务监控 财务人员培训建立资金结算中心 完善财务制度建设降低企业风险，强化财务管理 规范企业内部的财务管理企业财务管理能力提升财务管理技术力量培育加强，优势的发挥但随着铁路系统改革的步伐加快，市场的垄断壁垒逐步被打破，只有克服铁四院自身存在的种种管理弊端才能迎接即将到来的行业和市场挑战但随着铁路系统改革的步伐加快，市场的垄断壁垒逐步被打破，只有克服铁四院自身存在的种种管理弊端才能迎接即将到来的行业和市场挑战铁一、二、三院的内部机制改革不断推进，竞争力不断加强 竞争对手新兴业务不断抢占铁四院传统区域市场，如：铁二院公路、市政占领了珠三角很大的市场份额 国外同行虎视眈眈2020年GDP翻两番，全面进入小康社会，带来广阔持久的铁路、公路、城轨工程设计市场以及工程承包监理市场铁路区域市场垄断的局面正在逐渐打破 按WTO规则，国外设计同行将逐步参与竞争 铁路系统改革逐步深化，设计院与铁道部脱钩，企业的市场主体地位日渐明确产权制度改革尚未深入 非铁路项目的市场化运营经验 相对不足 内部管理存在弊端外部环境市 场 的 大 门竞争对手内部管理无法控制 可以逐步改善改善成功麻木不仁 不思进取报告目录报告目录第一章：前言与说明 第二章：铁四院员工对企业改革态度的问卷调查 第三章：发展中的铁四院 第四章：铁四院管理问题分析 第五章：铁四院发展远景以及相关组织结构、管理模式探讨 第六章：铁四院管理咨询项目相关问题的解决方法与思路 附录：访谈问题摘录管理问题分析框架管理问题分析框架战略内容 制定过程 执行过程部门设置 岗位设置生产管理 经营管理 财务管理 人力资源管理物质层 制度层 核心层企业文化组织结构战略管理体系铁四院目前还没有建立系统化的战略管理体系铁四院目前还没有建立系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系现状铁四院已经提出从设计咨询企业向国际工程公司发展的战略远景，但没有形成清晰的战略，缺乏实施配套政策和阶段性计划 发展远景和战略的提出来源可以归结为高层的直觉、自身的经验和感觉几个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 战略规划和战略管理缺乏强有力的参谋团队的支持 战略规划没有形成科学、稳定的制定程序，战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通 战略的实施和评估控制还需完善战略制订和执行过程缺乏员工的广泛参与，决策层包揽了战略规划的所有工作，造成员工对铁四院的发展战略不了解，对未来发展方向不关心战略制订和执行过程缺乏员工的广泛参与，决策层包揽了战略规划的所有工作，造成员工对铁四院的发展战略不了解，对未来发展方向不关心调查问卷表明：只有18.4％的员工认为铁四院的发展战略清晰且切合实际组织机构设置由于沿袭了传统的对口管理方式，形成“大而全”、“小而全”的格局，增加了管理成本，降低了管理效率组织机构设置由于沿袭了传统的对口管理方式，形成“大而全”、“小而全”的格局，增加了管理成本，降低了管理效率部门设置带有明显传统上的与上级主管单位对口的事业单位色彩，未按照现代企业的职能设置原则进行设置 职能部门庞大、人员过多，部门间及部门内部管理层次划分过细 有些生产二级单位亦与院对应设置相应部门 增加了管理成本，降低了管理效率上边机关多，下面干活累部门职能设计不合理，有职能重叠、职能交叉和划分不清的现象部门职能设计不合理，有职能重叠、职能交叉和划分不清的现象A部门C部门B部门部门职能交叉的后果 人人都有责任，人人又都不负责任 有人没事干，有事没人干 管理程序繁琐，有时不知道该找哪个部门 权限不明确，造成效率低下，有事都往上推例如： 人事处与劳资处的人力资源管理职能； 院办信访办、纪委、党委的信访职能； 党委宣传部、工会、团委的宣传职能； ……部门设置的不合理造成了管理层次太多，管理幅度不适当，一定程度上存在“官多兵少”的现象，违背了现代企业组织机构的设置原则部门设置的不合理造成了管理层次太多，管理幅度不适当，一定程度上存在“官多兵少”的现象，违背了现代企业组织机构的设置原则处级：1科级：2一般人员：6宣传部层级人员分布铁四院管理部门层级人员分布比例部长：1人科长：2人一般人员：1人注：不包括新闻中心人员null岗位设计缺失，定岗定编不到位。用人上，能上能下和能进能出的机制还需继续深化，仍然存在因人设岗的现象，整体组织效率未充分发挥部门科室岗位岗位岗位参与决策层决策层岗位设置不科学。岗位职责凭经验编写，描述不清晰、对现实工作的指导意义有限 每个岗位都有相应的岗位职责和任职要求，但实际上部分岗位人实际能力、综合素质和工作表现并未达到岗位要求，但同样参与分配，打击了部分优秀人员的积极性 用人上存在因人设岗的现象。例如：多个部门存在为了给待遇而设调研员岗位 调查问卷表明：只有18.8％的员工认为铁四院各部门没有闲杂人员 能上能下、能进能出机制还需继续深化。调查问卷表明：64.1％的员工赞成全部竞聘上岗 干部能上能下，老百姓能下岗，处级干部为啥不行？要改革，就要全员竞争管理机制上，分级授权不充分，审批权限设置不合理。一方面，给高层人员增加了工作负担；另一方面中层人员管理权威降低，不愿承担管理责任。在某种程度上，促生了越级指挥和越级汇报的不正常现象管理机制上，分级授权不充分，审批权限设置不合理。一方面，给高层人员增加了工作负担；另一方面中层人员管理权威降低，不愿承担管理责任。在某种程度上，促生了越级指挥和越级汇报的不正常现象基层中层高层应该 层层负责现状 随意性大一般事务的审批和决策重大事务的审批和决策审批和决策时间长，效率低，中层人员管理权威降低，不愿承担管理责任无所适从，管理的积极性降低工作负担增加，影响制度的权威性可能造成对中层管理熟视无睹基层基层基层中层中层高层处里有人需要乘飞机要院领导签字，在实际操作过程的往往是先乘飞机再补充手续越级汇报和越级指挥生产管理上，传统的专业分工协作的生产组织模式遇到的最突出的问题是各个生产处室认为本部门产值分配过少，影响了各专业之间的协调，降低了产品设计和技术服务质量生产管理上，传统的专业分工协作的生产组织模式遇到的最突出的问题是各个生产处室认为本部门产值分配过少，影响了各专业之间的协调，降低了产品设计和技术服务质量工程设计特点 详细的专业分工 复杂的设计接口应该是各个部门都认为产值划分不合理，各个专业互不服气 负责人大量依靠私人关系协调进度 互提资料图纸后，不愿意因为他人原因变更图纸，讨价还价 设计沟通效率低 技术服务不情不愿，特别是自认为产值低的专业干脆就不服务各个专业积极配合 沟通高效率，互提资料流畅，在设计中及时解决问题 减少变更工作量应该是现实是院重站前、轻站后，产值切块采用老经验。随着技术的发展，部分站后专业的重要程度、投资比例，对工程的影响逐步上升，没有适时调整切块办法切块规则模糊，富不富得看经计处由于专业之间各自为政，缺乏有效沟通和协作，岗位人权责利不对称造成了相关责任人无法高效完成工作由于专业之间各自为政，缺乏有效沟通和协作，岗位人权责利不对称造成了相关责任人无法高效完成工作　项目总体缺乏挑选设计人员的自主权：导致生产部门内部人员没有竞争，素质难以提高。 　项目总体缺乏对设计人员项目奖金分配的参与和控制权，不能有效激励。 项目总体缺乏对设计人员的考核权，导致指挥不力。负责项目的全面管理挑选、考核、激励设计人员的权力项目设计总体责、权、利不对称，导致指挥不力、协调能力弱、没有人员调配权，因此对项目人员、进度、质量无法有效控制，客户要求不能及时响应，降低客户满意度。有时候我没法协调还得通过经计处再到处里到室里进行协调我们发现和总体说没用，还不如我们自己直接到专业处室去沟通 业主项目总体质量管理上沿用习惯的管理方式，设计审查环节多，流程长，浪费时间和降低效率，不能满足市场快速反应的需要质量管理上沿用习惯的管理方式，设计审查环节多，流程长，浪费时间和降低效率，不能满足市场快速反应的需要专册处总审总体专业工程师院总目前设计质量审查流程专册处总审总体院总建议设计质量审查流程审查环节多反而降低了审查人的责任心，反正后面还有把关的。同时，由于目前生产认为紧张，重数量轻质量的现象在各生产处普遍存在，质量考核有待加强审查专业设计图表进行综合性审查审查专业设计文件设计评审增值 审查主要专业设计文件审查专业设计图表进行综合性审查审查专业设计文件设计评审增值虽然对技术创新的重要性有一定的认识，但注重数量的生产观念对技术创新鼓励不够。而且技术创新的客户导向不明确，存在为立项而立项的现象虽然对技术创新的重要性有一定的认识，但注重数量的生产观念对技术创新鼓励不够。而且技术创新的客户导向不明确，存在为立项而立项的现象技术创新的思考方向举例 通过技术研发可以增加本院技术储备，增强核心竞争力，如何通过技术创新提升客户的生产效率？ 通过标准化研究等科研活动可以降低本企业的设计成本，如何降低客户的运营成本？ 在设计中使用新材料、新工艺是否可以增加客户的运行稳定性？面临环境 涉足新的业务领域(公路、城轨交通），新技术发展迅速，院竞争优势不足 与铁道部脱钩后，铁路项目市场竞争的逐步形成和加剧，随着国外设计公司加入国内市场的竞争，技术水平将在竞争中变得至关重要建议措施 根据铁四院的发展战略和技术发展趋势和所涉足领域的技术发展要求制定技术发展规划，对新业务要有倾斜 根据技术发展规划制定相应实施措施和实施计划 加大对技术创新的激励力度技术档案作为铁四院知识管理的核心成果，重视程度不够，存在技术人员归档不及时的现象，同时一些有价值的管理经验、数据未很好总结归纳、存档，而且信息化管理程度低，不利于知识的共享技术档案作为铁四院知识管理的核心成果，重视程度不够，存在技术人员归档不及时的现象，同时一些有价值的管理经验、数据未很好总结归纳、存档，而且信息化管理程度低，不利于知识的共享现状 生产项目资料归档不及时，现没有相应的控制措施。和科研项目档案归档才算项目结束不同，生产项目往往在资料提交给业主后就算结束了。 档案管理的信息化程度不够，电子文档保存在与各处的电脑里，没有成为院的知识成果，不能共享。 纸质的资料借阅麻烦，管理效率低。 项目管理等管理知识经验的积累、共享 知识管理是系统工程，光靠档案馆本身无法解决。技术人员往往认为在资料交给甲方后项目就结束，资料迟迟不归档，也没有办法约束图纸很重，有时本来想借的就不借了电子档案库市场经营上，目前存在的主要问题是经营分散而协调不够，没有形成合力市场经营上，目前存在的主要问题是经营分散而协调不够，没有形成合力经营计划处项目管理部经营部生产处驻外分院市场界定不清，资源重复配置、浪费严重市 场院、处、分院可能同时抢项目，存在互相封锁市场信息的现象×××名义上，驻外分院归经营计划处管，但实际上没有管理手段路外经营与计划割裂，拿项目时对生产能力考虑不足，业主协调也不顺由于铁路项目长期来源于计划下达，和竞争对手相比，铁四院市场意识、服务意识相对淡薄，缺乏“企业营销”的观念由于铁路项目长期来源于计划下达，和竞争对手相比，铁四院市场意识、服务意识相对淡薄，缺乏“企业营销”的观念“四院人员工作心态、服务意识弱，应加强技术服务的质量；自己要多总结，而不是业主要求总结。” —路外项目业主语“他们有时不与业主商量就搞了，搞完后再商量行不行。” —路外项目业主语路内与路外项目竞争环境比较加强全院各级员工的市场观念和服务意识，将技术优势转化为市场优势财务管理上，目前分散的财务机构设置与集中管理的思想不一致，造成财务管理成本高、效率低财务管理上，目前分散的财务机构设置与集中管理的思想不一致，造成财务管理成本高、效率低财务部门分散设置与院集中管理的思想不一致，增加了管理层次，降低了管理效率； 财务人员众多，全院财务人员共约127人（含二级单位、下属公司），增加了管理成本； 财务人员分散后，不利于岗位技能的提高； 财务处对二级单位的财务人员只负责指导，在一定程度上削弱了财务控制的功能； 分散管理后，各处领导对财务工作重视不足，导致内部浪费情况的发生，不利于院的成本管理。分散管理带来的主要问题财务管理职能停留在传统的核算阶段，缺乏预算管理和资本运营职能财务管理职能停留在传统的核算阶段，缺乏预算管理和资本运营职能财务处二级单位财务铁四院虽已初步确立了向工程公司发展的战略远景，但对于实现此目标的重要一环—资本运作能力的培养尚未充分意识到重要性。目前财务管理职能缺乏资本运作的概念，相关人才储备不足，也导致现有资金不能充分高效利用。目前，铁四院人力资源管理还停留在传统的人事管理层次，离现代企业的人力资源管理距离尚远目前，铁四院人力资源管理还停留在传统的人事管理层次，离现代企业的人力资源管理距离尚远管理内容管理方式部门运营职能定位以事为中心，主要工作是档案关系、人事关系、劳动关系等简单的事务性工作将人作为一种重要资源，重点是对人的开发、利用和管理，使员工能积极主动创造性地开展工作属于静态管理，员工进入到一个岗位后，被动地工作、自然发展对员工实行动态管理，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整人事管理强调按领导意图办事，工作按部就班，自主性很小主动开发型，根据企业的现状，有计划、有目标地制定人力资源规划，工作的主动性较大人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策部门处于公司的高层决策参与者之一，直接参与企业的计划与决策现代企业人力资源管理 铁四院现状人力资源管理的组织设置上，人事处、劳资处、组织部都在履行人力资源管理的部分职能，且人事处内部部门设置不合理，职能被人为割裂人力资源管理的组织设置上，人事处、劳资处、组织部都在履行人力资源管理的部分职能，且人事处内部部门设置不合理，职能被人为割裂铁四院人事处组织部劳资处人事处综合干部科技术干部科工人科招聘在人事处，薪酬管理在劳资处，人事处在招聘时，不知道该岗位的薪酬 党员领导干部的考察任命与其他人员的考核任命割裂 院没有哪个处能有一个员工的完整情况资料。部门要报人员需求计划（工人、管理干部、技术人员）分别要到三个科 人员考核任免根据人员类别也分不同的部门，不利于从整体上统筹考虑。 ┅┅ 铁四院现状现代企业人力资源部规划招聘培训发展人事薪酬考核┅┅实现人力资源管理各职能的统一归口，内部按管理职能划分人力资源缺乏统一规划，人员结构不尽合理人力资源缺乏统一规划，人员结构不尽合理数据来源：铁四院内部资料全院职工按工作岗位分类技术人员后勤服务人员工人行政管理人员生产管理人员国际上一些知名工程公司人员构成： ABB LUMMUS非技术人员仅占14.26% SNC LAVALIN非技术人员仅占13.45%人员招聘上存在归口部门不统一、渠道单一、选用脱节、组织流程把关不严的问题人员招聘上存在归口部门不统一、渠道单一、选用脱节、组织流程把关不严的问题“冷却塔”型人才通道引进渠道单一 招聘标准单一 人才引进存在瓶颈实现人力资源市场与企业需求的随时对接，形成企业发展的基础性平台，提升企业竞争力，为企业战略目标的实现和更长远的发展奠定基础归口部门：人事处按服务对象设综合干部科、技术干部科、工人科，人才的招聘界面不统一。 渠道单一：人才引进渠道单一地从学校招聘，没有采取社会招聘渠道，不能有效地利用社会人才资源。 选、用脱节：作人才聘用决定是人事处，使用是其他相关处。 组织流程：目前对外地大学毕业生的招聘大多没有经过必要的笔试程序和技术考试，易造成把关的不严。人员培训虽然有教育培训科负责，但培训缺乏规划，培训的针对性不强人员培训虽然有教育培训科负责，但培训缺乏规划，培训的针对性不强培训缺乏规划：没有总的规划，只关注选择单独的课程，忽视课程体系建设 针对性不强：思想教育培训和技术教育比较多，但管理知识技能的培训较少。很多人员在参加思想教育培训时缺席或开小差，而花钱抽业余时间参加MBA的课程学习 重视投入，忽视产出：为培训而培训，没有分析培训的效果 培训重视员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 重专用技术培训，忽视通用技能培训，如：商务礼仪、表达技能等 组织管理技能专业管理知识财务管理市场营销管理项目管理战略管理运营管理人力资源管理……设计院管理人员应该具备的三维素质结构技术常识铁四院目前的管理人员多是技术背景出身，管理知识和管理技能有待提高。null缺乏对人才的职业发展规划，员工职业发展路径单一升到管理层一般员工岗位有限取得更高的收入成为技术骨干责任、付出和回报还是不对称带来的满足感不够技术通道管理通道职业发展规划职业发展通路少，目前铁四院没有开辟其他的发展通道，例如专业管理等等。 对有潜力的人员没有制定有针对性的发展计划，造成骨干人员流失。人员呈现单向流动。 很多以前从生产部门调到管理部门的优秀人员没有职业发展规划，感觉前途渺茫。 对有潜力的管理人员没有完善轮岗计划，不利于培养综合管理人才。薪酬体系设计不合理，工资根据行政级别和职称而不是根据岗位重要性确定薪酬体系设计不合理，工资根据行政级别和职称而不是根据岗位重要性确定涨工资的途径当官熬职称管理人员工资体系 工资根据行政级别而定，没有考虑岗位的工作性质，岗位重要性没有体现。 同时，同岗不同酬现象普遍。表现为：同一岗位不同级别工资不同；同一岗位在职和外聘人员工资差别悬殊；效益好的生产处的行政管理人员与效益差的生产处的行政管理人员收入差异大。 对于同一岗位人员，工资没有上升空间，工作能力的提高不能得到肯定 生产技术人员工资体系 工资主要根据职称划分，没有很好地体现能力的差异。 工资每年评议而定，缺乏相对稳定性。 工资和奖金相差悬殊，工资缺乏经济意义，主要沦为面子问题。 低级别的技术人员固定收入过低，不能满足生活保障要求，同时不能对招聘人才产生吸引力。奖金分配上，管理部门内部分配办法不透明；生产部门原则不统一，工作量的导向太强 奖金分配上，管理部门内部分配办法不透明；生产部门原则不统一，工作量的导向太强 科室科室个人个人部门目前管理部门奖金是按人头平均分配到各处，部门、岗位之间无差距，干好干坏没差别 处长的奖金分配规则不透明，形成下面员工的猜忌，影响团结我们处工作要求那么高，责任那么大，平均收入竟然与**处一样？听说这个季度处长的奖金是15000，为什么我只有3000呢？目前各生产部门的奖金分配没有统一原则 工作量的导向太强不利于提高设计质量和技术创新各个处之间的分配方式不一样，有的处九级工资制是预支性质的，年底算总帐。考核体系的设计上：考核主体选择没有针对性，考核指标设置传统、没有突出工作重点，考核频率设置不合理考核体系的设计上：考核主体选择没有针对性，考核指标设置传统、没有突出工作重点，考核频率设置不合理我们平时面都很少见，更不要说相互熟悉了，让我来评价他们只能打个平均数。我们的指标都是这四大项，多是定性指标，定量少，打分随意性大每个岗位的考核频率都一年一次，我只有到年底才知道今年工作怎么样，有点秋后算帐的味道。考核主体处级领导班子和处级干部考核中横向测评，很多相关性不强的部门之间互相并不了解，横向测评不准确； 专业技术干部考核中群众评分：由于各生产处的人较多，对相互的工作情况并不是十分了解，测评过程中也有趋中趋势。考核指标《专业技术干部考核办法》、《工人岗位考核 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 》的指标设置都是：德、能、勤、绩，没有岗位针对性，没有突出工作重点。考核频率全院的考核都是一年一次，没有根据岗位特征设置不同的考核频率，考核效果不好。考核结果没有和员工的薪酬、培训发展挂钩，也缺少必要的绩效反馈面谈，淡化了考核的严肃性同时不利于提高员工绩效考核结果没有和员工的薪酬、培训发展挂钩，也缺少必要的绩效反馈面谈，淡化了考核的严肃性同时不利于提高员工绩效企业绩效目标分解绩效管理循环绩效考核结果运用（目前缺失）：员工发展计划、培训、工资调整、奖金发放、岗位变动铁四院职工活动组织比较丰富多彩，但并没有围绕着企业文化建设有计划地进行，且企业文化归口管理部门不明确，院的凝聚力不强铁四院职工活动组织比较丰富多彩，但并没有围绕着企业文化建设有计划地进行，且企业文化归口管理部门不明确，院的凝聚力不强制度层 制度层物质层物质层： 企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装 （有待系统加强）核心层：企业价值观（缺失）制度层： 企业员工的行为准则和管 理制度 （有待系统梳理和改进）核心层改变难易企业文化重塑应关注核心层与制度层干部任职及免职讲交情、乡情、友情 大多数人安于现状，缺乏上进心调查问卷表明：57.5%的员工认为过去老的文化已不能支持院的发展，但还未提出新的市场环境下的企业文化建设理念，院凝聚力较弱 企业能给职工带来的不仅是责任感、危机感，还要有自豪感、自信感，企业应当不缺少人情味 制度管理方面，存在文件不健全、更新不及时、时效性差的问题，对现实工作指导不足制度管理方面，存在文件不健全、更新不及时、时效性差的问题，对现实工作指导不足发现问题提出思路完善制度跟踪落实制度管理的动态过程45.1%的员工认为目前管理制度太乱，需要系统化 37.3%的员工认为管理制度较多，但执行得较差制度管理现状制度不健全，出了问题如何追究责任到个人？政策、制度制定的连贯性不够，操作人员工作难不清楚有哪些制度，应该制度培训应该建立严格、可操作的管理制度，杜绝“人制”摒弃机关作风，建立服务意识，建设市场经济环境下的现代企业文化摒弃机关作风，建立服务意识，建设市场经济环境下的现代企业文化高层管理管理人员员　　工客　　　户服务意识高层管理管理人员员　　工客　　　户机关意识由管理层为中心 的传统管理模式 向以员工和客户 为中心的现代管 理模式转变由于脱胎于事业单位体制，很多管理人员思想意识上仍停留在机关工作阶段，“科层意识”严重，导致院管理部门服务质量难以适应生产的需要，表现为：管理部门工作人员工作主动性差，办事拖沓、推诿，害怕困难；凡事不管大小，向领导回报，请求指示，不承担责任、不讲效率。“加强管理层的服务意识，充分调动职工的劳动意识、工作意识、岗位危机意识。”人人都要有压力报告目录报告目录第一章：前言与说明 第二章：铁四院员工对企业改革态度的问卷调查 第三章：发展中的铁四院 第四章：铁四院管理问题分析 第五章：铁四院发展远景以及相关组织结构、管理模式探讨 第六章：铁四院管理咨询项目相关问题的解决方法与思路 附录：访谈问题摘录管理改革是个系统工程，改革不仅要解决当前突出的管理问题，更重要的是确保各项措施与未来发展方向一致管理改革是个系统工程，改革不仅要解决当前突出的管理问题，更重要的是确保各项措施与未来发展方向一致公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列行动。为了达到发展远景，铁四院应该如何发展？如何分阶段实现远景？组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任。铁四院需要什么样的组织结构？这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性。未来铁四院需要什么样的人力资源？应该如何管理？领导风格组织结构运营系统人力资源价值观运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上。哪些流程需要优化？哪些流程需要重建？领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法。铁四院需要什么领导风格？指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心。未来的铁四院应该具备什么样的企业文化？核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力。为了实施发展战略，铁四院应该加强哪些能力？发展远景核心技能铁四院未来要发展成为什么样的企业？铁四院发展远景探讨－以工程设计、工程承包为核心的多元化产业集团铁四院发展远景探讨－以工程设计、工程承包为核心的多元化产业集团铁四院发展远景 （5－10年）1234外部环境和利益相关者分析： 中国经济的高速成长决定在未来15－20年内工程基建仍然具备旺盛需求，这为铁四院核心业务提供了良好的成长空间 工程承包领域的政策变化、竞争局面决定铁四院需要发展成为以工程设计拉动的工程承包，而且可能集中在铁路工程和国内市场上 建总和其他利益相关者（设计院、工程局）的战略部署可能对铁四院的发展远景造成影响，有一定不确定性因素 从长远发展的角度上看，铁四院应该考虑发展其他新兴业务保持持续增长，同时增加作为工程设计企业的抗行业风险能力内部资源和能力分析： 目前铁四院的竞争能力主要在技术上，在承包领域也有一定的经验。但是作为全能工程承包公司在融资、商务、法律和项目施工管理领域上能力有待提高；同时也需要复合型人才的培养 铁四院的内部资源还没有很好利用，譬如财务资源和土地、房产资源等，都有很大的运作空间，这为多元产业的发展提供了基础借鉴分析： 工程设计院产业化是我国设计院做强做大的一个发展途径。从国际上看，单独的设计咨询公司只是设计院存在的一种方式，很多是作为工程公司或工业公司的一个机构。国内，有的设计院也逐步实现了产业化，利用设计院的技术优势发展、投资相关实业，完成从“卖图纸到卖产品”的跨越，实现了设计院的资产经营，增加了设计院长久持续增长的能力体制机制改革要求分析： 随着铁四院企业改革的不断深入和主辅分离进程的进行，核心主业必须保持精干高效。多元产业可以提供分流安置渠道，减少改革阻力。同时，辅业在真正走向市场前在一定时间阶段内还需要铁四院的扶持 多元化不仅意味着铁四院业务上的相关多元发展，也意味着铁四院改制过程中投资主体的多元化，且不同层面的公司可以吸纳不同的投资主体。与此同时，应该完善法人治理结构，真正建立现代企业管理机制铁四院应规划不同层面的业务，保证长期持续稳定增长铁四院应规划不同层面的业务，保证长期持续稳定增长没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现长期持续稳定增长价值 时间安排第一层面：核心业务 提高现有铁路勘察工程设计及工程承包业务的经营业绩，建立和稳固业务竞争力第三层面: 未来战略选择业务 利用技术优势，通过战略性投资，进入增长快、发展前景良好的相关实业业务第二层面；近期新业务 集中资源抓住机会，给予资源和政策支持，促进城轨交通和公路设计业务的快速增长3－5年5－10年铁四院可以考虑通过选择合适的战略合作伙伴，合资或合作进入相关多元产业领域铁四院可以考虑通过选择合适的战略合作伙伴，合资或合作进入相关多元产业领域业务发展的三种选择模式合资/合作自身发展收购专业人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用技术领先性 被进入领域的反击小 能快速商品化通过购买专利技术方式达到技术领先能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务的地位 大量收购资金的保障将被购企业整合到现有企业文化群 同现有企业的整合，使其发挥综合优势现有企业纵向/横向收购明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报 双方的优势互补有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作同国外公司合作，能保持技术/产品及服务的领先性 同国内某一领域突出的企业合资/合作资源限制，基础实力不够！较适宜的方式铁四院未来可能形成的组织结构和需要发展的核心能力铁四院未来可能形成的组织结构和需要发展的核心能力铁四院集团公司铁四院科技公司铁路设计及工程承包事业部城市轨道交通设计公司公路设计公司技术研发中心管理部门设计主业延伸产业公司房地产开发及经营公司实业公司（后勤保障）铁四院需要加强以下能力的培养： 战略规划能力 投资管理和财务管理能力 人力资源管理能力勘探公司对不同的业务应该考虑采取不同的管理模式，实现铁四院的战略发展对不同的业务应该考虑采取不同的管理模式，实现铁四院的战略发展财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 多种不相关产业的投资运作 实业公司（后勤保障） 房地产开发及经营以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关或单一产业领域的发展 公路设计业务、城轨交通设计 主业相关延伸产业通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领域的运作 铁路工程设计、咨询及工程承包 城轨交通设计总部与业务部门的关系发展目标一般 管理手段一般业务应用方式铁四院业务应用方式对于核心业务的组织结构的设计必须考虑生产组织方式的调整，建立起以项目为中心的管理体系，以实现对客户的快速反应和良好服务对于核心业务的组织结构的设计必须考虑生产组织方式的调整，建立起以项目为中心的管理体系，以实现对客户的快速反应和良好服务国外工程公司特点国内某工程公司组织结构项目经理控制经理信息管理设计经理采购经理施工经理调试经理专业负责人专业负责人专业负责人典型工程承包项目管理组织以永久专业机构设置为依托、按项目组建临时的设计项目管理组织是面向市