房地产营销策划中心制度汇编

长沙新泓信房地产开发有限公司 营销策划中心制度汇编 目 录 营销策划控制程序 3 第一章 营销策划控制目的和职责 3 第二章 项目前期营销策划控制 3 第三章 项目导入期的营销策划控制 6 第四章 销售中心开放期营销策划控制 10 第五章 项目开盘期营销策划控制 11 第六章 营销策划实施期的控制 14 营销策划品质控制规程 18 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 18 第二章 营销策划品质控制的流程 18 专项策划活动管理规程 23 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 23 第二章 专项策划活动管理的流程 23 营销标识系统管理规程 25 第一章 营销标识系统管理的目的和职责……………………………………………………………25 第二章 营销标识系统管理的工作规程………………………………………………………………25 销售价格管理规程 28 第一章 销售价格管理的目的和职责 28 第二章 销售价格管理的流程 28 协议、合同管理规程 31 第一章 协议、合同管理规程 31 第二章 协议、合同管理流程 31 催款工作规程 35 第一章 催款工作的目的和职责 35 第二章 催款工作的流程 35 房产品交付工作规程 38 第一章 房产品交付工作的职责 38 第二章 房产品交付工作的流程 38 客户投诉处理工作规程 43 第一章 客户投诉处理工作的职责 43 第二章 客户抽诉处理工作的流程 43 客户触点信息告知制度 54 第一章 客户触点信息告知制度………………………………………………………………………54 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式…………………………………………………54 客户满意监测工作规程……………………………………………………………………………57 第一章 客户满意度监测的目的和职责………………………………………………………………57 第二章 客户满意监测的流程…………………………………………………………………………57 附录：维修整改 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及时限要求 营销策划控制程序 第一章 营销策划控制目的和职责 第一条 营销策划控制目的 明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格控制，以确保营销策划工作顺利完成，同时树立公司良好形象，提升品牌知名度。 第二条 营销策划控制职责 一、公司总经理是本项目营销策划工作的第一责任人。 二、公司营销策划中心负责开展项目营销策划工作，制定相关策划文件并组织实施。 第二章 项目前期营销策划控制 第一条 部门组建及人员招聘 一、营销策划中心应至少在项目开盘前12个月，编写《营销策划中心部门组建方案》，根据公司、项目实际情况，拟定部门整体编制、岗位设置、人员数量等，经公司分管领导、负责人审核后，报集团审批。 二、营销策划中心应至少在项目开盘前6个月，与行政管理中心共同完成各岗位的人员招聘。其中销售人员应至少在项目销售展示中心启用前2个月全部招聘到位。 附则：未按时完成人员招聘的，扣罚行政管理中心总监100元/人。 第二条 市场调查 一、公司营销策划中心应适时组织营销策划人员进行当地房地产市场调查，为项目的产品策划、营销策划提供依据。 二、市场调查前应制订《市场调查 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 》，并报营销策划中心总监审批。《市场调查计划》应包括以下主要内容： （一）市场调查目的 （二）市场调查内容、范围和方式 （三）市场调查时间 （四）市场调查人员安排 （五）拟订市场调查表 三、市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》。报告应包含以下内容： （一）调查目的 （二）调查内容 （三）调查结果 （四）调查结论、建议和对策 四、《市场调查报告》要求 （一）报告内容客观、真实、准确，重点突出； （二）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料； （三）报告中的重要数据应注明数据来源或出处； （四）报告中所附《市场调查表》内容应详实、完整。 五、《市场调查报告》经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导与公司总经理审阅。营销策划中心负责备案。 附则：未按时完成《市场调查报告》的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第三条 产品策划 一、对已确定投资开发的项目，由营销策划中心根据《项目可行性研究报告》组织公司总工室、工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、财务管理中心等各相关职能部门编制《产品策划书》，具体编写方法参照《产品策划书标准格式》执行。 二、《产品策划书》经公司内容评审、公司分管领导、公司总经理审核确认后，由公司召集集团公司董事长（或其授权人）、集团与公司各相关职能部门、设计公司、物管公司等部门和单位参加评审。 三、评审《产品策划书》内容是否满足以下要求： （一）项目分析和市场定位是否准确； （二）产品的规划、建筑和景观设计要求是否合理； （三）经济估算是否准确。 四、评审会议结束后，营销策划中心须将《产品策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废”章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 五、《产品策划书》的编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《产品策划书》。必要时，《产品策划书》可重复评审、修订。 六、修订后的《产品策划书》经公司分管领导、公司总经理审核后，须报集团公司董事长（或其授权人）审定。 七、《产品策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位，以此作为设计、营销策划的依据。 附则：未按时完成《产品策划书》的，各扣罚各相关中心总监100元/次。 第四条 项目开发建设计划 一、公司总经理（或其授权人）根据《产品策划书》的要求组织相关人员编制《项目开发建设计划》。 二、《项目开发建设计划》应包括以下基本内容： （一）明确从项目方案设计至项目工程建设竣工、交付过程中每一阶段的工作内容及时间进度安排和要求； （二）明确各阶段权证办理的进度安排和有关要求； （三）明确各项工作任务的责任部门(或责任人)。 三、公司总经理（或其授权人）负责组织公司各相关部门、集团公司相关部门、设计公司、物管公司、顾问咨询公司或广告策划服务公司等相关部门和单位召开评审会议，会议由公司总经理（或其授权人）主持，主要研讨确定《项目开发建设计划》的各项内容。根据评审会议意见修订并编制形成的《项目开发建设计划》，并报集团（或其授权人）审定。 四、《项目开发建设计划》一经确定后，必须贯彻落实。若因特殊原因需进行修改的，由相关责任部门提出申请，报集团公司审批。公司根据审批意见，就具体的变更事项发文至相关部门。 附则：未按时完成《项目开发建设计划》的，各扣罚各相关中心总监100元/次。 第三章 项目导入期的营销策划控制 第一条 营销策划整体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、市场环境调查报告及建议 一、项目开始销售前，营销策划中心应组织制订《营销策划整体工作计划》，经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 二、在《营销策划整体工作计划》批准后，营销策划中心应及时组织对当地房地产市场营销策划特点、广告消费者接受习惯、主流媒体、广告代理方式和代理费用等市场环境进行调查，收集、整理、分析调查信息，编制《营销策划市场环境调查报告及建议》，对本项目广告策划服务、销售模式的选择提出意见。 三、《营销策划市场环境调查报告及建议》经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 四、《营销策划市场环境调查报告及建议》中所含的当地房地产广告投放主要媒体报价表（含可能享受的优惠情况）及各供方资料与报价情况，如在今后过程中发生变更，营销策划中心须及时更新、备案。 附则：未按时完成《营销策划整体工作计划》、《营销策划市场环境调查报告及建议》的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第二条 确定广告策划服务公司 一、营销策划中心应根据批准的《营销策划整体工作计划》和《营销策划市场环境调查报告及建议》，适时选择和确定项目广告策划服务公司和项目销售模式。 二、广告策划服务公司须通过市场公开招投标的方式确定，招投标之前营销策划中心应按照《营销类供方资源管理》的要求进行供方的合作资格 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，在此基础上开展招标工作。决 标报告经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、选定项目广告策划服务公司后，营销策划中心负责拟制《项目营销策划服务合约》。合约经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 四、《项目营销策划服务合约》签署后，营销策划中心应督促广告策划服务公司在3个工作日内成立项目工作案组，明确人员名单（原则上负责人或主创人员应合约中予以明确）、工作沟通机制等事宜，实施各项具体工作。 附则：未按时完成广告策划服务公司和确定项目销售模式的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第三条 营销策划书 一、营销策划中心应按照年度工作计划的要求，结合项目实际进度，根据市场调查情况，组织策划人员、广告策划服务公司编制《营销策划书》。 二、《营销策划书》主要包括市场调查分析、营销工作具体安排、营销策略分析和广告推广计划、广告费用等，详见《营销策划书标准模板》。 三、《营销策划书》经公司营销策划中心内部评审确认后，由营销策划中心组织广告策划服务公司和公司、集团相关部门和单位进行综合评审。评审要素主要包括： （一）市场调查是否充分，结论是否合理； （二）入市时机和营销定位、营销姿态是否准确； （三）价格策略、整体营销策略是否准确可行； （四）广告诉求、创意表达、媒介选择是否准确可行； （五）品牌导入、广告推广计划（含费用预算）是否合理可行。 四、评审《营销策划书》内容是否满足以下要求： 1、入市时机与姿态选择是否准确； 2、定价策略、原则与调价构想是否合理； 3、广告策略、计划和宣传构想等是否可行。 五、评审会议结束后，营销策划中心须将《营销策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废”章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 六、《营销策划书》编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《营销策划书》。修订后的《营销策划书》经公司负责审核后，报集团审批。 七、《营销策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位，以此作为设计、营销策划的依据。 八、公司营销策划中心应根据项目的具体情况，细化每年的工作，编制《年度营销推广方案》，报公司分管领导、公司总经理审核，集团审定。 九、定稿后的《营销策划书》和《年度营销推广方案》，若内容发生重大变更，需报公司分管领导、公司总经理审阅。 附则：未按时完成《营销策划书》、《年度营销推广方案》的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第四条 销售展示中心及样板房的选址、装修和布置 一、营销策划中应在项目总体规划阶段，开展销售展示中心的选址工作。非主城区（远郊）项目，原则上应在市中心设置市区销售展示中心，且至少应在项目开盘前6个月正式启用。现场销售展示中心应至少在项目开盘前1个月正式启用。 二、若销售展示中心场地需另行购买或租赁，应单独编制《销售展示中心选址方案（含费用预算），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开展样板房的选址工作，且至少应在项目开盘前1个月正式启用。 四、营销策划中心应在销售展示中心正式购买或租赁后7个工作日内，根据营销推广、品牌形象展示的要求，编制《销售展示中心装修方案》，从区域划分、销售流线、功能实现、装修风格、档次等方面提出装修需求，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 五、营销策划中心应在样板房选址确定后7个工作日内，根据销售服务、品牌展示的要求，编制《样板房装修方案》，从样板房户型、装修与陈设风格、档次等方面提出装修需求（对精装修项目，按既定设计成果实施装修即可，无需另提装修需求），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 六、总工室、工程管理中心应在《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》审批后7个工作日内，根据《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》编制正式的装修设计任务书，向设计单位明确设计要求。 七、营销策划中心应全程参与销售展示中心、样板房的硬装方案设计、硬装扩初设计、软饰方案设计、软装采购清单等各阶段设计成果的评审，经公司分管领导、公司总经理审核后、报集团审批。 八、总工室负责销售展示中心、样板房的设计管理工作，工程管理中心负责销售展示中心、样板房的装修施工管理工作。 九、销售展示中心、样板房装修竣工后，由营销策划中心负责组织效果评审，经公司分管领导、公司总经理确认后，工程管理中心根据评审意见组织整改。 十、销售展示中心经评审认可后7个工作日内，根据营销推广、销售服务的需要，编制《销售中心布置方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。销售展示中心的布置分为室内布置和室外布置： （一）销售展示中心的室内布置基本要素 1、销售展板的委托设计、制作及安装到位； 2、楼盘模型的委托设计、制作及安装到位； 3、销售区域标识牌制作安装到位； 4、洽谈桌椅、沙发等家具、家电购置到位。 （二）项目销售展示中心的室外布置包括但不限于 1、户外广告牌的委托设计、制作和安装； 2、户外道旗的委托设计、制作和安装； 3、工地围墙VI的制作落实； 4、景观设计：如条件允许，可考虑在销售展示中心现场周边空间进行一些景观设计，以增加项目的品质感和档次感。景观工程由公司工程管理中心负责实施，营销策划中心协助。 其中，销售展板、模型、标识牌、广告牌等销售道具的制作安装方案和审批流程按《营销策划品质控制规程》有关规定执行。 附则：未按时完成销售展示中心及样板房的选址、装修和布置的，各扣罚各相关中心总监100元/次，各相关部门经理200元/次。 第五条 确定项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目VI管理手册》 一、项目开工前，公司营销策划中心应根据项目特点，组织策划人员、广告策划服务公司制订《项目命名（组团命名）方案》。 二、项目案名确定后，由公司行政管理中心发文予以明确，同时报当地地名办批准。 三、项目案名确定后，督促广告策划服务公司于二周内提交项目LOGO、主广告语、推广主画面备选方案，然后根据批准的项目主广告语、项目LOGO、项目推广主画面，委托广告策划服务公司设计《项目VI管理手册》。 四、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目VI管理手册》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。具体管理要求参见《营销标识系统管理规程》。 五、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目VI管理手册》审定后，由公司行政管理中心发文予以明确和组织实施。 附则：未按时完成项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目VI管理手册》的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第四章 销售中心开放期营销策划控制 第一条《销售必读》及销售说辞拟定 一、营销策划中心应至少在销售展示中心启用前1个月，负责组织总工室、工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心等相关部门人员共同编写《销售必读》，共同讨论、评审、修改后，报分管领导审核，公司总经理审批。《销售必读》各部门编写内容及要求详见《销售必读》标准文本。 二、《销售必读》确认后10个工作日内，营销策划中心应根据已具备的销售条件与销售的不同场合，依次编写《电话接听说辞》、《模型解说说辞》、《工地看房介绍说辞》、《样板房讲解说辞》以及《客户疑难问题应答》等，并定期对《销售必读》及各类销售说辞进行不断完善及更新。 附则：未按时完成《销售必读》的，各扣罚相关中心总监100元/次；未按时完成销售说辞的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理200元/次。 第二条 业务培训、学习 一、营销策划中心应在部门人员招聘完成后7个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销售业务、销售礼仪、销售规程、销售制度、相关法律法规及各竞争楼盘情况组织集中培训。其中销售人员必须考核合格后，方能参与转正申请。 二、营销策划中心应在《销售必读》与销售说辞编写完成后7个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销售必读与销售说辞进行集中培训、学习，其中销售人员必须考核合格后方能上岗接待客户。 附则：未按时完成组织部门业务培训、学习的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理200元/次。 第三条 销售物料准备 营销策划中心应至少在销售展示中心启用前完成楼书、户型册/单页、DM、手提袋、名片等宣传印刷品等各类营销策划成品（物料）的设计、制作。具体要求详见《营销策划品质控制规程》。 附则：未按时完成销售物料准备的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第五章 项目开盘期营销策划控制 项目开盘前，营销策划中心应根据评定的《营销策划书》及项目工程进度，组织实施开盘前营销策划各项准备工作。 第一条 预测绘数据取得 项目开盘前三个月，营销策划中心应督促项目开发中心开始办理项目预售房源的测绘工作，并于项目开盘1个月前，取得测绘单位核定的《房屋预测绘报告》（须经财务管理中心、成本控制中心复核）。 附则：未按时取得开盘房源《房屋预测绘报告》的，扣罚项目开发中心总监50元/栋·天。 第二条 意向客户梳理 项目开盘前二个月，营销策划中心应在前期意向客户梳理的基础上、再次对意向客户进行集中梳理与回访，明确了解客户的意向程度、意向户型及意向价格等，并提交意向客户梳理分析报告，经项目分管领导审核后，报公司总经理审阅。 对意向客户按重点关系客户和普通客户进行分类。重点关系户按重要程度（由集团总裁或公司总经理）划分一级、二级、三级；普通客户按意向程度由高到低划分为A类、B类、C类。 附则：未按时完成意向客户梳理的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理300元/次。 第三条 内部认购（或VIP卡发放） 项目开盘前二个月，营销策划中心应根据意向客户梳理情况开始组织项目内部认购（或VIP卡发放），明确重点关系客户与普通客户数量与内部认购优惠政策，初步完成内部认购客户（尤其是重点关系客户）的房源锁定。 附则：未按时组织内部认购（或VIP卡发放）的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理300元/次。 第四条 项目定价建议 在项目开盘前二个月，营销策划中心应组织进行关于项目销售定价的市场调查分析，组织总工室、财务管理中心、成本控制中心等部门编制《项目成本预算分析报告》，为项目销售定价提供依据。营销策划中心根据市场调查分析、成本构成以及意向客户梳理情况，拟定《项目定价建议报告》，具体内容及要求按《销售价格管理规程》相关规定执行。 附则：未按时完成《项目定价建议报告》的，各扣罚相关中心总监100元/次，各相关部门经理300元/次。 第五条 前期物业服务公司招投标 项目开盘前二个月，营销策划中心协同行政管理中心共同做好项目前期物业服务公司的招投标工作，并邀请工程管理中心、项目开发中心、财务管理中心和公司法律顾问对物管公司的物管方案、《管理规约》、《前期物业服务协议》进行评审、报批。 附则：未按时组织前期物业服务公司招投标工作的，扣罚营销策划中心、行政管理中心总监各100元。 第六条 按揭银行（含公积金）与按揭政策确定 项目开盘前二个月，营销策划中心协同财务管理中心共同确定按揭银行单位及数量（分区域或标段选择多家银行），按揭政策、操作流程等事宜，并制作银行、公积金借款抵押合同、各类表单（含房地局表单）填写范本等。 附则：未按时确定按揭银行、按揭政策的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各100元。 第七条 协议合同审定、培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门评审项目销售协议、合同（包括但不限于《预售须知》、《预售协议》、《车位/库房购置协议》、《商品房买卖合同》、交付标准、合同附图等），具体遵照《销售合同评审控制程序》执行。 其中，《商品房买卖合同》经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，营销策划中心在5个工作日内委托制作或报网上销售系统备案。同时组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成协议合同审定、培训的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理300元/次。 第八条 销售资料开盘复评及培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应对销售控制表、户型图册、购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等进行内部评审。其中购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等销售资料，须经公司相关部门会签、分管领导审核，报公司总经理审定后实施。 审定后5个工作日内，营销策划中心应组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成销售资料开盘复评及培训的，扣罚营销策划中心总监100元/次，销售经理300元/次。 第九条 开盘策划与组织 项目开盘前一个月，营销策划中心组织策划人员、广告策划服务公司拟定《项目开盘方案》，明确开盘场地选择、开盘流程设置、选房签约方式、开盘优惠、人员配置、物料配置、应急方案、嘉宾邀请等内容，并组织总工室、工程管理中心、行政管理中心、财务管理中心、物业公司、广告策划服务公司等相关部门和单位进行评审，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批（开盘方案应在开盘前10日通过最终审批）。 其间，营销策划中心应安排专人需密切关注市场动态及竞争楼盘价格、房源去化情况，出现重大情况时，应及时向公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。 附则：未按时完成开盘销策划与组织的，各扣罚相关中心总监300元/次。 第十条 项目公示文件制作 项目开盘前15天，营销策划中心应完成销售展示中心公示文件的准备与制作，需公示的文件包括： （一）五证：《国有土地使用证》、《建设用地规划许证》、《建筑工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》。 （二）协议、合同范本：《商品房预售协议》范本、《商品房买卖合同》及补充协议范本、《车位/库房购置协议》范本、《银行/公积金按揭合同》范本、《前期物业服务协议》、《临时管理规约》等。 （三）流程、须知类：《认购流程》、《认购须知》、《银行按揭须知》等。 附则：未按时完成项目公示文件制作的，扣罚营销策划中心总监100元/次，策划经理200元/次。 第六章 营销策划实施期的控制 第一条 项目网站开通和维护 规划方案批准后一个月内，公司营销策划中心应开通项目网站，项目网站的开通和日常维护管理规定参见《网站开通维护管理规程》。 第二条 广告宣传策划 公司营销策划中心负责根据工作计划安排，结合项目开发实际情况、市场状况和产品销售需要编制《年度广告宣传计划》和《月度广告宣传计划》，并按计划发布广告。具体管理参见《营销策划品质控制规程》。 第三条 专项营销策划活动 公司营销策划中心根据《营销策划书》的安排，组织各种专项策划活动，包括参加房交（展）会、组织产品推介会等，活动方案经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 第四条 园区标识系统 交房前三个月，根据《项目VI管理手册》，公司营销策划中心负责委托广告方进行园区标识系统的设计，经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，委托制作和安装。 第五条 交房文件编制 交房前三个月，公司营销策划中心应根据集团公司及政府相关规定，编写项目交房文件（包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件应组织公司营销策划中心、总工室、工程管理中心、成本控制中心、行政管理中心、财务管理中心及物业公司等部门、单位评审，会签后经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第六条 营销策划的总结和调整 公司营销策划中心应根据销售的不同阶段和不同态势，对项目开盘期、持续销售期、销售尾盘期的销售状态、市场客户反应、销售宣传推广等情况进行收集和整理，分析上阶段销售策划工作中存在的问题，确定改进方案，提出下阶段营销策划工作思路及具体计划。 公司营销策划中心应在项目开盘销售一个月以内，组织编制《项目开盘总结》，报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 公司应根据销售态势、市场营销环境的变化，每季度编制《阶段性营销推广工作计划》；在项目即将交付时，编制《项目尾盘促销计划》。《阶段性营销推广工作计划》和《项目尾盘促销计划》应报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 对于分期开发项目的营销策划工作，每期开盘前均应按照新开盘项目的策划控制流程执行，做好分期开盘后工作总结及下阶段计划管理。 第七条 营销策划费用管理 公司营销策划中心应根据策划工作的安排，进行费用预算，编制《年度营销费用方案》及《季度营销费用方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。费用方案也可体现在其它营销策划类文件中，但必须按流程实施报审。 计划内的营销策划费用支付，单笔5万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批，单笔5万元以上的，报集团审批。 计划外的营销策划费用支付，单笔3万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批，单笔3万元以上的，报集团审批。 第八条 营销策划文件管理 公司营销策划中心应安排专人对文件资料进行管理，对重要的文件资料进行存档，包括《营销策划书》、《年度营销推广方案》、《阶段性营销推广工作计划》、《专项营销策划活动方案》、《专项策划活动总结报告》等文件及审批记录。 公司各类营销策划费用开支均应与各合作方签订合同，并保存备查。 项目统一对外介绍的文字、数据、图片等如有调整更新，公司应做好旧版回收工作，并及时将最新信息通报公司各中心、部门及相关单位。 公司营销策划人员应在项目开工前，物色专业的摄影师及摄（录）像单位，对项目推进过程中的重大节点进行摄影、摄像，并保存相关作品。 项目各类营销策划工作成果（包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像等资料）须以实样或光盘形式保存，其中报刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于5份。 附：《营销类供方资源管理》 一、供方考察评价 （一）公司营销策划中心对广告策划供方、营销代理供方、标识设计与制作供方、模型设计与制作供方进行统一管理。 （二）公司营销策划中心寻找供方时，应通过现场考察的方式对其进行资格评价，形成《供方评价表》，并随附考察报告及相关证明材料，亦可直接将考察情况填入《供方评价表》。 （三）对广告策划、营销代理供方管理考察评价的要素包括： 1、合法地位及相应资质（营业执照、资质证书等）； 2、项目团队素质（经验丰富的专业人员和管理人员等）； 3、项目团队能力（推广能力、客户资源等）； 4、以往业绩、社会信誉及主要优势（关注类似项目的业务经历）； 5、公司的管理状况（规范性、先进性）。 （四）对模型制作供方的考察评价，应由总工室等相关部门共同参与，主要从制作能力、效果等方面进行考量。 （五）《供方评价表》经营销策划中心负责人审核后，应报公司分管领导、公司总经理审批，经审核合格的供方，方具有合作资格。已与集团/其它公司合作且无不良评价的营销类供方，无需再次评价。 二、供方选用 （一）公司应通过招标的方式选定具体的广告策划或营销代理公司。参与投标的供方，应具有合作资格；对尚不具备合作资格的供方，可通过招标过程中的资格预审环节进行资格评价。 （二）公司对标识设计与制作供方、模型设计与制作供方的选用，应报公司分管领导、公司总经理审核，由集团审批。 营销策划品质控制规程 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 第一条 品质控制的目的 明确广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作工作流程和要求，控制营销策划工作成品的质量，为项目销售提供有力支持。 第二条 品质控制的职责 公司营销策划中心负责组织广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作和发布工作，并对营销策划工作成品质量进行核验。 第二章 营销策划品质控制的流程 第一条 软文、广告的发布 一、宣传软文及平面广告的发布流程 （一）营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，按时组织宣传软文的撰写和平面广告的设计。具体根据营销策划中心月度工作计划考虑。 （二）宣传软文及平面广告的 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 ，报营销策划中心总监审批定稿，定稿后填写《广告刊登审批表》（含费用预算）或广告认刊书，经公司分管领导、公司总经理审批后予以刊登。 （三）策划人员应在宣传软文、平面广告刊登后3个工作日内将刊登的实样5份、设计制作稿电子版及JPG格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月28日集中移交1份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员30元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚30元/天。 二、户外广告的发布流程 （一） 营销策划中心应综合考虑楼盘销售目标、广告宣传费用等情况，提出户外广告选址方案，经营销策划中心审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （二）户外广告的设计方案，经营销策划中心总监确认后联系制作。 （三）户外广告牌发布前，公司营销策划中心还需督促制作公司严格按照设计稿打（小）样，样品经营销策划中心总监确认后才可发布。 （四）策划人员应户外广告发布后3个工作日内将户外广告实景照片、设计制作稿电子版及JPG格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月28日集中移交1份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员30元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚30元/天。 三、电视、电台、网络广告的发布流程 （一）营销策划中心确定广告主题和诉求，通过《广告设计委托书》委托电视台、电台、网络广告制作公司进行广告的策划、创意和制作。 （二） 电视、电台、网络广告的设计样片，经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （三）电视、电台、网络广告样片定稿后，由公司营销策划中心填写《广告刊登审批表》（含费用预算），经公司分管领导、公司总经理审批后予以播出。 四、营销策划中心对广告设计方案、广告样片进行内部审查时，应主要关注： （一）广告设计是否符合委托要求； （二）广告诉求表达是否明确，文案语句是否优美、精练、流畅； （三）广告构图是否优美、匀称； （四）广告画面内容及效果，是否能突出产品价格和项目卖点，全方位引导客户； （五）项目介绍内容、数据是否准备； （六）企业名称、集团及项目LOGO、销售电话、销售地址是否准确； （七）宣传内容和文字表述是否与现行法律法规有冲突； 五、 策划人员应广告电视、电台、网络广告发布后3个工作日内将广告播出带、电子视音频文件或制作稿移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月28日集中移交1份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员30元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚30元/天。 六、营销策划中心根据广告设计方案、广告样片和设计效果图对广告刊登实样、播放实样以及广告牌搭建实际效果进行核验，对广告发布效果进行评估。 第二条 印刷品设计和制作流程 一、印刷品范围包括楼书、户型册/单页、折页、夹报、海报、会员/VIP卡（含入会须知、会员章程等）、水杯、手提袋、档案袋、公司/项目刊物及购房须知、预售协议、《前期物业服务协议》、《管理规约》、《质量说明书》、产品说明书等。 二、营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，通过《广告设计委托书》委托广告策划服务公司进行宣传印刷品的设计。 三、营销策划中心对宣传印刷品的设计过程进行质量监控，监控要点参照上条四、的要求。 四、营销策划中心负责校审楼书等宣传印刷品的设计样稿，设计样搞报营销策划中心总监审批。 五、营销策划中心填写《宣传品/制作品制作审批表》，经公司分管领导、公司总经理确认后方可施行制作。 六、新版宣传印刷品启用时，现场销售接待人员应对印刷数量和质量进行验收，填写《宣传品资料入库清单》，同时将作废、失效的宣传印刷品全部回收，填写《作废宣传资料回收清单》。回收的旧版宣传印刷品须进行作废标识，除留样存档外，按有关规定销毁。 七、策划人员应印刷品制作完成后3个工作日内将印刷品实样5份、设计制作稿电子版及JPG格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月28日集中移交1份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员30元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚30元/天。 第三条 模型制作 一、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开始选择模型制作公司，撰写模型制作公司考察报告，经营销策划中心总监确审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 二、营销策划中心应从营销推广的需求出发，根据项目规划特点及实际情况，对模型制作提出具体要求。 三、营销策划中心负责组织项目设计师、总工室等相关部门人员对模型制作过程进行效果把控，分放样做底盘、完成单体建筑、完成景观制作三个时间节点进行确认。 四、模型设计评审要素主要有： （一）是否如实展现规划特点； （二）是否体现建筑特色及色彩； （三）是否生动体现景观设计特点； （四）楼盘展示信息是否正确； （五）制作材质是否符合要求、工艺是否精细； （六）费用情况。 五、模型制作的最终效果，由营销策划中心组织总工室等相关部门进行评审、验收，并在在销售展示中心启用时，完成项目模型的制作、安装。 附则：营销策划中心未按时完成项目模型制作、安装的，扣罚营销策划中心总监、策划经理各100元。 六、策划人员应在模型安装完成后3个工作日内将模型实景照片（模型全景，规划全景、建筑细部等，不少于5张）移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月28日集中移交1份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员30元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚30元/天。 第四条 风险提示 各类印刷品、报纸与杂志广告、影视、3D宣传片、模型等对外资料须视不同情况加注明风险提示，风险提示参考内容如下： 一、预售证号： 二、标准地名: 三、本资料（或广告）相关内容、图片为项目示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。 四、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍，旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。 五、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。 六、本资料 年 月 日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告可不上此条） 专项策划活动管理规程 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 第一条 专项策划活动管理的目的 明确专项策划活动的工作流程和要求，做好活动策划工作，为项目销售和提升品牌知名度提供支持。 第二条 专项策划活动管理的职责 公司营销策划中心负责编制专项策划活动方案并组织实施；进行专项策划活动总结并提交公司。 第二章 专项策划活动管理的流程 第一条 房交会 一、公司营销策划中心收到房交会邀请函后，应根据项目工程、销售情况及房交会影响情况，拟定《房交会参展请示报告》，报告应包括展会情况、参展主题、预计展位面积和费用等内容，经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 二、公司营销策划中心进行展位（抽签）确认工作，选择合格的展位设计和制作单位，制订《房交会展示方案》。《房交会展示方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、根据《房交会展示方案》，公司营销策划中心组织展板设计，展板的设计和制作管理参见《营销策划品质控制规程》。 四、公司营销策划中心组织布展公司、广告策划服务公司进行展位的现场布展工作，召开“参展期间工作分工及协调会”并形成会议纪要，协调安排现场问题，以确保在组委会要求时间内完成布置工作并达到预期布展效果。参展期间工作分工及协调会议内容应包括： （一）展位情况介绍：包括展位区域位置、展板内容、储存空间、参展时间等； （二）确认资料发放数量和控制； （三）确认销售人员统一说辞以及回应记者采访姿态； （四）确认参展期间各项工作分工，包括参展、市场调查和投诉处理等； （五）指定参展期间总负责人，处理相应突发事件； （六）确认参展期间需注意事项。 五、公司营销策划中心组织对参展营销人员进行统一培训，包括“礼仪培训”和“产品培训”。房交会期间的销售管理工作按《销售管理控制程序》和《案场管理手册》的有关要求执行。 六、房交会期间，公司营销策划中心应做好市场调查工作，对各参展楼盘、特别是可比楼盘或竞争楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。 七、房交会结束后，公司营销策划中心组织布展公司或广告策划服务公司进行展位的撤展工作，撤展时应在最大程度上考虑对各种物料的回收利用。 八、房交会结束后20天内，公司营销策划中心应完成《房交会参展情况总结》和《房交会市场调查报告》，经营销策划中心总监确认后，报公司备案。 第二条 客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动 一、举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销活动前，公司营销策划部应组织编制《专项策划活动方案》，明确活动的目的、活动人员、设施配置、场地布置和离场方案、预期效果、预计费用等，活动中所用物料应尽量考虑回收和再次利用。 二、《专项策划活动方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、《专项策划活动方案》获批准后，由公司营销策划中心选择合适的供方组织开展活动，并于活动结合后编写《专项策划活动总结报告》，经营销策划中心总监确认，报公司备案。 第三条 各类与营销有关的评奖、赞助活动 一、公司在组织参加与营销有关的评奖、赞助活动前，应拟写《活动请示报告》，明确参与活动的意义和经费预算。 二、《活动请示报告》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 营销标识系统管理规程 第一章 营销标识系统管理的目的和职责 第一条 营销标识系统管理的目的 明确项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面及《项目VI管理手册》的管理要求，树立良好的公司形象，提升品牌知名度。 第二条 营销标识系统管理的职责 公司营销策划中心负责组织编制《项目命名（组团命名）方案》、项目LOGO、主广告语、推广主画面备选方案以及《项目VI管理手册》。 第二章 营销标识系统管理的工作规程 第一条 确定项目案名 公司营销策划中心应在开工前编制《项目命名（组团命名）方案》。 一、《项目命名（组团命名）方案》应体现以下特性内容： （一）品牌的整体性、连贯性和扩张性：原则上要求新开发楼盘案名必须加品牌前缀，如“新泓信·宁乡项目”； （二）项目类型：别墅、公寓、商用物业等； （三）楼盘定位的档次（品味）； （四）地方文化的协调性，地方方言的差异性； （五）新颖性、识别性、主题性； （六）美好的寓意和谐音。 二、项目案名的命名技巧主要有： （一）以动物、花卉名称命名； （二）根据人名、地名命名； （三）以具有感情色彩的吉祥词或褒义词命名； （四）以组合的词语命名； （五）以外文音译命名； （六）以社会流行语汇命名； 《项目命名（组团命名）方案》经公司分管领导、公司总经理审核，报集团审批后，由公司发文予以明确，同时报当地地名办批准。 第二条 确定项目LOGO、主广告语、推广主画面 一、项目案名确定后，公司营销策划中心应督促广告策划服务公司于二周内提交项目LOGO、主广告语、推广主画面备选方案。 二、项目LOGO、主广告语、推广主画面经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 第三条 编制《项目VI管理手册》 公司营销策划中心根据集团对项目LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，委托广告策划服务公司设计《项目VI管理手册》。 《项目VI管理手册》应包括以下内容要素： （一）项目LOGO基本要素 1、名称 2、标志 3、标准色 4、标准字体 （二）延展及运用部分 1、工地环境包装视觉： 建筑物主体 工地围墙 工地广告牌 主路网及参观路线 环境绿化 2、营销展示中心包装设计 室内外展示设计 功能分区提示 大门横眉与形象墙设计 台面与展板设计 销售人员服装设计提示 销售用品系列设计 销售展示中心与示范单位导视牌、说明牌设计 车体包装设计 3、园区标识系统包装设计 4、公司及物业管理系统包装设计 办公功能导视系统设计 物业管理导视系统设计 《项目VI管理手册》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 销售价格管理规程 第一章 销售价格管理的目的和职责 第一条 销售价格管理的目的 为确保房屋销售价格合理、受控，特制订本规程。 第二条 销售价格管理的职责 一、公司营销策划中心负责组织市场调查，提出房屋定价或价格调整建议，编制相关定价和价格调整文件。 二、公司总经理负责对相关定价文件的内部确认，并批准发布售价文件。 第二章 销售价格管理的流程 第一条 价格方案的制定 一、新项目开盘销售前二个月前，营销策划中心应组织详尽的市场调查，主要内容应包括： （一）区域房地产市场概况； （二）竞争楼盘价格策略（起价、均价、层差价、朝向差价、折扣价、内部认购价、正式发售价及各个时期的付款方式和其他优惠措施，以及价格调整、销控方式、策略等）； （三）同类楼盘二手房市场挂牌成交情况； （四）意向客户跟踪分析。 二、财务管理中心、成本控制中心在定价前应做好本项目楼盘的成本预算分析工作，编制《项目成本预算分析报告》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》。《项目定价建议报告》的主要内容应包括： （一）区域经济发展概况； （二）区域房地产市场概况； （三）市场重点楼盘及竞争楼盘介绍，重点突出其价格策略及销售情况分析（价格策略中应具体分析起价、均价、价格系数、折扣价、内部认购价、成交价及各个时期的付款方式和其它优惠措施，同时了解价格调整、销控方式、价格策略等；销售情况分析应具体分析各时期不同物业类型、不同位置、不同户型、不同楼层、不同价格房源的销售去化情况）； （四）同类楼盘二手房市场挂牌价、成交价及成交情况； （五）意向客户跟踪分析，重点突出意向客户的房源需求与推售房源的对比关系； （六）项目优劣势分析及推售房源情况介绍； （七）策略性定价目标； （八）定价建议及说明（含：成本评估；根据项目实际情况和营销策略要求，选定定价方法；根据选定的定价方法，确定项目的基准价格；根据各单元房屋的不同位置、楼层、朝向等，在基准价格的基础上进行调整；根据市场价格调整，确定销售价格；价格调整、销控方式及策略建议等内容）； （九）经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。 第二条 价格方案的评审、审核和审批 一、营销策划中心负责组织相关人员对《项目定价建议报告》进行评审，并根据评审意见进行修订。评审时应着重关注： （一）市场调查分析、定价策略是否准确； （二）定价方式、定价建议是否科学、合理、可行； （三）价格调整、销控方式及策略是否科学、合理、可行。 二、项目每次开盘的《项目定价建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第三条 价格方案的调整 一、项目开盘销售后，公司营销策划中心应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《价格调整建议报告》。 二、《价格调整建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实施报审。 第四条 价格文件的管理 一、房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，公司须以公文形式下发价格文件。 二、营销策划中心必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经公司分管领导、公司总经理审批后投入使用。 三、营销策划中心应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要保留一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作销毁处理。 四、行政管理中心、财务管理中心存档一份。 第五条 购房优惠管理 一、项目开盘销售前，营销策划中心应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客（含关系客户）的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。《购房优惠审批方案》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批后生效，行政管理中心、财务管理中心存档一份。 二、公司销售案场必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》，并按相应的权限办理优惠审批手续。 三、《购房优惠审批单》应与购房合同、业主资料表等共同保存以备查阅。 四、若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整，营销策划中心应及时提出调整建议，经原审批人批准后执行。 协议、合同管理规程 第一章 协议、合同管理规程 第一条 协议、合同管理目的 通过对销售类合同的控制，确保销售类合同的内容合法、合理、公平、明确而完整，且公司有能力满足合同所明确的要求。 第二条 协议、合同管理职责 公司营销策划中心负责拟制销售类标准合同文本，协调物业管理单位拟定《管理规约》和《前期物业服务协议》。 公司营销策划部负责合同签订前后客户信息的沟通和传递。 第二章 协议、合同管理流程 第一条 标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》的评审 一、项目开盘销售前，由营销策划中心负责拟制《预售协议》、《车位/库房购置协议》、《商品房买卖合同》等标准协议、合同文本草案，并组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门进行初评（已聘用法律顾问的公司，应邀请法律顾问参加或请其书面审核）后，报公司分管领导、公司总经理审核、集团审批。 二、营销策划中心负责组织物业管理公司拟定《管理规约》、《前期物业服务协议》草案，召集物管公司等相关单位和部门进行初评（已聘用法律顾问的委托方，应邀请法律顾问参加或请其书面审核）后，经物业公司负责人审批后，报公司行政管理中心备案。 三、销售类标准合同的拟制，主要编制依据为： （一）国家及地方的合同范文文本； （二）国家及地方的法律法规要求； （三）集团公司其它项目的标准合同或标准条款要求； （四）本项目的实际情况和特点。 四、销售类标准合同内部评审的内容为： （一）对客户的承诺已明确并已形成文件，如楼盘名称、位置、楼房结构、房型、楼号、房号、平面图（合同附图）、面积、价格、交付期限、装饰设备标准、付款方式，特殊的工程设计质量要求及面积差异等违约处置的条款； （二）合同条款完备可行，双方的权利与义务明确； （三）合同内容合法有效，用语规范严密； （四）公司有能力满足合同内容和要求； （五）公司与客户合法权益得到保障。 五、标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》审批后，以公司（物管公司）公文的形式下发启用。 六、销售人员除填写楼盘名称、位置、楼号、房号、面积、价格等必要信息以外，不得对协议条款作任何更改。 第二条 销售房源保留控制 一、公司应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，视网上销售系统的控制要求，可对顾客购买意向强的房屋由公司营销策划中心填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。 （一）公司营销策划人员自身有2天的保留权（集中开盘销售期除外）； （二）2天以上、7天以下的房屋保留，报销售经理审批； （三）7天及以上、14天以下的保留申请，报营销策划中心总监（总监）审批； （四）14天及以上、21天以下的保留申请，报公司分管领导人审批（若无营销分管领导，报公司总经理审批）； （五）21天及以上的保留申请，报公司总经理审批。 二、对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可继续保留。在保留期限内，需撤消保留的，由营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，经销售经理或营销总监审批后办理相应的撤保手续。 三、根据销售策略和形势，需对房屋进行销售保留或对销控房进行销售时，公司营销策划中心提出房屋保留方案或撤保建议，报营销策划中心总监审批后执行。 四、实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘集中销售期，公司营销策划人员的保留权应暂时取消。 第三条 协议合同签署控制 一、公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由财务管理中心收取购房定金。 二、《商品房预售协议》签订后7天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》；公寓项目开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应为3天以内（开盘优惠政策应以此为前提）。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由公司营销策划人员填写《延期签约审批单》，报相应权限领导审批。 （一）7天之内的延期签约申请，报公司营销策划中心总监审批； （二）7天及以上，14天以下的延期签约申请，报公司分管领导审批（无营销分管领导的，报公司总经理审批）； （三）14天及以上的延期签约申请报公司总经理审批。 （四）超过3个月的延期签约申请，报集团审批。 三、若客户在《商品房预售协议》约定的签约时间内，未到指定地点签订《商品房买卖合同》，公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签3天后，客户仍未签约的，公司营销策划人员须寄发《签约通知书》。 四、若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作终止协议处理，由公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。寄发前，应将《终止协议通知书》复印件及邮寄或快递回执保留，并在寄发当日移交至行政管理中心存档。 五、《商品房买卖合同》及补充协议经客户签字后，公司营销策划中心（销售经理、内务经理或指定授权人）应先对业主资料进行审核，在《业主资料表》上予以书面确认，再移交公司财务管理中心进行审核备案。有价格优惠的，《购房优惠审批单》等相关资料应一并报公司财务管理中心备案。 第四条 合同变更 一、客户提出合同变更时，营销策划人员应要求客户出具书面变更要求，说明变更内容和理由，并承诺承担因变更产生的义务。 二、营销策划人员应根据客户要求填写《合同评审表》，报总工室、工程管理中心、成本控制中心等相关部门评审，公司总经理审批同意后下发到相关部门实施。评审应着重于： （一）客户的要求是否可以做到； （二）是否符合国家、行业的法律、法规的要求； （三）对客户的承诺能否明确； （四）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。 三、合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，营销策划中心应与客户签订《自费更改设计的补充协议》。 四、因公司原因需对已签订合同进行更改的，公司营销策划中心应及时书面通知客户，在征求客户意见后，办理合同变更或签署补充协议。 五、对客户提出的换房要求，营销策划人员须填写《换房申请审批表》，经客户签字确认后，报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 六、对审批同意的换房申请，须向客户收回《商品房预售协议》、票据等资料，财务管理中心凭收回的协议、票据等资料对房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》后，由营销策划人员办理合同签订等相关手续。 七、如在换房的同时不能一次性收回《商品房预售协议》、票据等资料的，须与客户签订《换房协议》以作为过渡。 第五条 合同解除 根据合同规定的终止条件，项目销售的实际和客户的要求，进行合同解除。 对客户提出的退房要求，营销策划人员应填写《退房申请审批表》，经客户签字确认后，报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 审批同意的退房申请，营销策划人员须与客户签订《退房协议》（对已婚客户及有其它共有人的应由夫妻双方及其它共有人共同签字确认），并由财务管理中心对该房屋进行款项核算，填写《退房款项核算单》，由营销策划人员办理相关手续。 催款工作规程 第一章 催款工作的目的和职责 第一条 催款工作的目的 明确催款工作中保证销售房款的及时回笼。 第二条 催款工作的职责 一、财务管理中心负责编制回笼明细表和月度催款计划，并负责催促银行商业按揭及公积金贷款房款的及时到位。 二、营销策划中心负责逾期房款的催款工作，并负责催促购房客户及时提供商业按揭、公积金贷款所需的资料。 第二章 催款工作的流程 催款工作流程说明 一、签订房屋预售协议时，必须按照公司要求收取购房定金。 二、在签订《商品房预售协议》后，销售人员或指定人应在7天内视实际情况通知客户前来签订《商品房买卖合同》。如需延长，则填写《延期签约审批表》，延长7天由中心总监审批，7-14天由分管领导审批，14天以上的由公司总经理审批。 三、在预售协议约定的签约时间内，客户未到指定地点签订《商品房买卖合同》，合同经办人应寄发《签约通知书》，如在《签约通知书》约定的时间内仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作终止协议处理，并寄发《终止协议通知书》。 四、购房客户选择商业按揭或公积金按揭付款方式购房，客户应按规定比例支付购房首付款，凭首付款收据及其他有关资料签订购房合同并办理向按揭银行贷款、向省市公积金中心办理公积金贷款的有关手续。 五、购房客户选择分期付款购房方式，客户应付清第一期购房款，凭第一期房款的收据及其他有关资料签订购房合同。 营销策划中心应在签订合同的当日，将签订的合同交行财务管理中心一份。 六、财务管理中心负责回笼房款及时登帐，并按周（每周五）编制房款到款情况明细表报营销策划中心。 七、财务管理中心根据客户房款的到款情况，每月10日前编制月度催款计划，营销策划中心负责核对。 八、客户选择按揭贷款付款方式，商业贷款和公积金贷款的房款一般分别应在购房合同签订的30天内和60天内到位（特殊情况例外）。如果未到位，财务管理中心应分清情况，采取对应的措施，并报分管领导审批。 九、因客户资料不全的原因造成商业按揭或公积金贷款未能及时到位的，营销策划中心负责2个工作日内通知客户补全资料，以便银行或公积金中心及时放款。 十、在各项资料、手续齐全，银行或公积金中心未能及时放款的，由财务管理中心负责向责任银行、公积金中心催款。 十一、客户选择分期付款方式的，当逾期款发生时，销售人员应填写《逾期款催交记录表》，并寄发第一封催款通知书，如客户要求延期付款的，则签订《延期付款协议》，合同继续履行。 十二、若超过第一封催款通知书中规定的付款日期仍未交付房款时，发生第二封催款通知书，如客户要求延期付款的，则签订《延期付款协议》，合同继续履行。 十三、若超过第二封催款通知书中规定的交付日期仍未交付房款时，则寄发《终止合同通知书》。 十四、所有的催款过程中的文书资料、通知书、协议等都必须存档记录，尤其是寄发给客户、业主的各类通知书（函）必须以挂号信（或快递）形式寄发，并保留信函内容复印件和寄发凭证，由行政管理中心备案存档。 十五、财务管理中心应会同营销策划中心将销售资金回笼情况每月编制月报表报集团公司财务管理中心备案。 附表： 催款工作流程 房产品交付工作规程 第一章 房产品交付工作的职责 第一条 房产品交付工作目的 通过对房产品交付过程的严格控制，确保服务品质，提升客户满意度。 第二条 房产品交付工作职责 一、公司负责组织相关单位和部门进行交付前验收、面积测绘、交付文件编印、物业移交、交付服务以及客户沟通、投诉处理等工作。 二、项目交付工作领导小组负责具体交付活动的组织与协调。 第二章 房产品交付工作的流程 房产品交付工作的流程说明 一、交付验收 （一）房产品竣工验收合格后，公司工程管理中心应编制《物业移交计划》及内部“一房一验”计划，书面通知物管单位做好物业移交准备工作。 （二）“一房一验”工作分三个阶段进行，验收过程中发现的问题必须及时整改。 （三）“一房一验”合格通过后，公司工程管理中心应组织施工单位将钥匙移交物管单位保管。对设施、设备及相关物业资料的移交由公司工程管理中心填写《小区交接明细表》，明确移交项目、数量及相关资料，并经物管单位签字认可。 （四）对物业移交及验收过程中发现的质量问题，物管单位应形成小区交接遗留问题清单，并由公司工程管理中心责成施工单位限期整改，不得影响正式交付，整改结果由物管单位验证。 （五）对已移交给物管单位但尚未交付的空关房，公司营销策划中心应督促物管单位做好日常维护工作。公司营销策划人员应每季度对空关房作一次抽查，抽查数量应不低于空关房总数的20%，抽查结果应填入《未交付的空关房维护情况检查表》，报公司总经理审阅后，抄送物管公司负责人。 二、交付资料准备 （一）公司前期管理人员委托当地测绘单位对房屋的竣工面积进行测量，出具测绘报告，测绘结果须经成本控制中心复核。 （二）公司营销策划中心根据测绘结果计算房屋面积补差及相应入伙费用，并在交付日前10日内向业主寄发《入为通知书》。《入伙通知书》应明确交付时间、地点、交付程序、业主需携带的证件资料以及需支付的入住费用，合同上还需履行的义务等，并明确业主不按规定时间收房的责任。 （三）交付前三个月，公司营销策划中心应根据集团及政府相关要求，编印项目交房文件（包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件的审批要求见《营销策划控制程序》。 （四）物业管理单位准备《管理规约》、《前期物业服务协议》、《业主装修须知》和物业管理服务收费要求等文件。 （五）在项目交付前，公司还应组织相关人员向营销策划人员和物管公司说明消防设施、煤气、电梯等项目有关配套设施的使用。 三、交房方案编制 （一）房产品交付使用组织管理工作由公司营销策划中心全面负责。 （二）营销策划中心须在交付日前30天牵头组织成立项目交付工作领导小组，并在成立当日召开交付综合协调会。会议由公司总经理主持，评审《交付方案》。《交付方案》应包括交楼时间、地点、各项工作进度，应收费用、交付工作流程、交付现场布置、服务人员配备、安保及应急预案、物品配置，以及舆论引导等各项内容。 （三）项目交付工作领导小组由公司总经理任组长，营销策划中心总监、物业公司负责人任副组长，营销策划中心、项目开发中心、总工室、成本控制中心、财务管理中心、工程管理中心、行政管理中心、物业公司等相关部门、单位各派一名负责人为组员。 （四）交付方案确定后，交付工作领导小组应在交付日前3天内组织交付预演，以检验实际执行能力与配合效果。 四、交付准备 （一）服务人员配备 1、根据工作内容，服务人员包括现场布置、引导接待、销售服务、财务收款、陪同验房、投诉处理、保安保洁、市政服务与装修咨询、工程技术与应急人员等。其中，交房过程中的投诉处理应指定专人负责。 2、根据具体项目的交付规模、交付时间及交付流程，由项目交付工作领导小组拟定各项服务人员的数量，建立人员名单并明确各项服务工作的责任人。交付规模较大的项目，应适当增加服务人员的配备，以处理各种突发性事件。各项服务工作的责任人应分别对相关服务人员进行岗前培训，明确轮值安排。 （二）物品配置 各项服务工作的责任人应拟定物品需求单，由项目交付工作领导小组协调各项物品的借调和购置，现场装饰及设施设备的安装调试由指定人员负责。公司工程管理中心负责安排专人协助。 （三）安保及应急预案 安保预案主要包括交通指挥、停车管理、安全巡查及财务保护等。应急预案主要包括突发性停水停电、设施设备故障、交通事故、人员伤病处理、恶劣气候影响、盗抢及火灾等。应在交付活动之前准备好各项应急物资，并对相关人员交底培训。 （四）交付现场布置 1、交付园区布置应包括道路指示、服务指示、临时卫生设施、临时停车场所以及各种喜庆装饰等。 2、服务场所布置应根据交房流程合理安排交通组织，设置咨询台、合同审核处、物管签约处、财务收款处、市政服务处、装修咨询处、投诉处理及业主休息场所等。其中，投诉处理场所应独立设置；条件允许的情况下，市政服务和装修咨询场所也宜单独设置。 （五）舆论引导 项目交付工作领导小组应事先组织对交房过程中可能涉及的问题进行讨论，由公司工程管理中心、营销策划中心和物管单位分别拟定有关工程质量、营销服务及物业管理问题的解答。所有参与交付工作的服务人员必须事先学习问题解答，统一说辞。 五、现场交付流程 （一）公司营销策划人员负责业主接待及合同、身份等资料的验证，填写《入伙费用结算表》。 （二）公司财务管理人员负责结清业主的房屋尾款、面积误差多退少补、利息及各项政府代收代缴费用，出具《领房单》。 （三）公司营销策划中心、工程管理中心、物管单位等相关人员（原则上为3人）陪同业主进行验房，填写《房屋交付验收清单》，并经业主签字确认。 （四）物管单位负责与业主签订相关协议，发放工程图纸、交房文件、部分设施设备的使用说明，以及房屋钥匙和门禁电子卡等，收取物管费等相关费用。 （五）集中交付活动结束后，业主未领房的，由公司营销策划中心根据客户要求与实际情况，提出处理意见，报交付领导小组审批实施；客户领取房屋钥匙但提出整改要求的，由公司营销人员负责与业主进行沟通，跟踪业主整改要求的落实并协助业主进行验证。 （六）公司应重视交付过程中有关社会舆论的引导，关注报纸、网络等媒体言论，并组织对其中的重要问题进行及时的回复和解答。 六、交付工作总结 （一）集中交付活动结束一个月内，由营销策划中心安排专人负责编写《交付工作总结报告》，并报公司负责人、集团总裁审阅。 （二）报告应结合原交付方案，重点介绍交付过程中的实际执行情况，总结本次交付工作的成功与不足之处。同时，报告还应对交付过程中有关工程质量及业主投诉的信息进行认真地收集和分析，并提供相应的改进建议。 附录：交 房 工 作 流 程 客户投诉处理工作规程 第一章 客户投诉处理工作的职责 第一条 处理客户投诉的原则 一、规范顾客投诉处理流程，统一客户投诉受理渠道，明确投诉处理责任和原则，使投诉能得到及时有效的处理，提升公司对外形象，提高客户满意度。站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢。 二、收集、分析形成客户投诉的原因并改进工作质量，提高产品和服务品质。 第二条 客户投诉处理工作的职责 一、营销策划中心设置客户服务专员（简称“客服专员”），负责代表公司接待和受理客户投诉，并负责投诉的登记、传送、分析和协同判定、督促、检查，以及投诉资料的汇总、保存和管理。 二、 公司总经理是公司客户投诉处理工作的第一责任人。作为公司总经理的授权代表，涉及投诉内容的各分管领导或中心负责人是有关客户投诉处理工作的直接责任人。 三、各相关责任中心负责与本中心有关的客户投诉处理。 第二章 客户投诉处理工作的流程 第一条 投诉方式及受理中心 一、投诉方式 投诉方式一般包括：上门投诉、电话投诉、信函投诉、网络投诉及通过销售展示中心、物管公司等途径转来的投诉。公司原则上，应设置并公开客户服务专线、信箱、邮箱，或通过有关网站的客户论坛收集客户意见和建议。 其中，客户服务专线应有专（兼）职人员负责处理，在条件成熟的情况下由集团公司开通统一的800全国免费客户服务电话。 二、受理中心 （一）公司应视项目规模、开发进度设置客服专员或责任中心。项目交付前，可先在营销策划中心设置客户服务专员。项目交付后（宜提前1-2个月筹备），应成立客户服务中心，作为接受投诉处理的责任中心。 （二）工程管理中心须在工程建设过程中安排专人负责客户服务工作，并在交付前三个月全面介入项目交付整改协调。 （三）公司在项目交付时，应将项目建设过程中的供方资料，如设计、施工、监理、材料、设备供方的名称、地址、负责人、联系人、联系电话等资料书面移交给项目客服专员及物业管理单位，同时在集团行政管理中心备案。 第二条 投诉内容分类及界定 一、合同问题 （一）交房、产权登记。 （二）面积差异。 （三）规划、设计变更。 （四）验收标准 （五）附图、装饰、设备标准。 （六）基础设施、公共配套建筑。 （七）合同争议。 （八）其他。 二、规划、设计、配套问题 （一）实物与规划不符。 （二）实物与合同内容不符。 （三）广告或其他宣传资料与实物不符。 （四）规划、设计与相关规范不符。 （五）共用设施设备位置摆放不当。 （六）其他。 三、服务问题 （一）对公司员工行为不端的投诉。 （二）对公司员工工作态度的投诉。 （三）对各单位、中心工作流程和方法的投诉。 （四）其他。 四、物业质量问题 （一）渗漏：屋面、天窗、有防水要求的楼地面、墙面和铝合金门窗等。 （二）粉刷：内外墙面、天棚、楼地面等。 （三）安装：强弱电管线、设备安装，上、下水、雨水管道，空调洞（插座）、室外机位设置等。 （四）污损：墙地面、门窗（配件）破损、污染等。 （五）配套设备设施达不到设计的使用和要求。 （六）设计要求及合同承诺的材料的质量、品牌、档次标准等。 （七）环保：噪音、光污染、室内空气等。 （八）绿化：植物种类、大小、品相、存活等。 （九）烟道。 （十）其他。 五、物业管理问题 （一）保安问题。 （二）保洁问题。 （三）绿化问题。 （四）维修问题。 （五）服务问题。 （六）其他。 六、其他问题 第三条 投诉分类及界定（各类投诉问题根据重要程度划分以下类别） 一、特殊重大投诉：指已经引发法律诉讼，或已经被媒体（报刊、电视、外部网站等）曝光，或投诉发生二个月后由于我方原因仍未得到有效解决的，或单件投诉涉及费用在人民币10000元以上，或10人以上的集体投诉。 特殊重大投诉的解决时间最长原则上不得超过20个工作日，不涉及司法程序的解决方案可由公司总经理先行批复处理。其中，各责任中心总监流转时间不得超过4小时，责任中心分管领导流转时间不得超过1个工作日，公司总经理批复处理时间不得超过1个工作日。超过规定时限未批复的，扣罚相关责任中心总监30元/4小时、分管领导50元/天、总经理100元/天。 投诉处理完成后，由客服专员报行政管理中心备案 二、重要投诉；指可能引发法律诉讼（如合同违约），或被媒体关注但尚未曝光，或一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉，或投诉一个月以后由于我方原因仍未解决的投诉，或涉及费用在人民币五千元以上的，或5人以上的集体投诉。 重要投诉的解决时间最长原则上不得超过14个工作日，解决方案可由责任中心分管领导先行批复处理。其中，各责任中心总监流转时间不得超过4个小时，责任中心分管领导批复处理的时间不得超过1个工作日。超过规定时限未批复的，扣罚相关责任中心总监30元/4小时、分管领导50元/天。 投诉处理完成后，由客服专员报公司总经理审阅。 三、一般投诉：指可能涉及费用在人民币五千元以下的，不涉及赔偿事宜的投诉。 一般投诉的解决时间最长原则上不得超过5个工作日，解决方案可由责任中心总监先行批复处理，各责任中心总监批复处理的时间不得超过4个小时。超过4个小时的，扣罚相关责任中心总监30元/4小时。 投诉处理完成后，由客服专员报公司分管领导、公司总经理审阅。 第四条 投诉处理原则 一、处理客户投诉时，应耐心、细致、态度诚恳，对客户的过激言行要给予理解、包容，并努力取得客户的谅解和认同。 二、公司应指定专人负责与投诉客户的沟通工作，在联系或答复客户提出的问题时，应确保回复内容和回答口径一致，不引起客户误会和损害公司利益。未经中心总监以上领导同意，各有关责任中心的投诉处理人员不得向客户做任何形式的承诺。 三、特殊重大投诉处理方案等须经有关中心评审并经总经理审批后方可组织实施。 四、对涉及司法程序的特殊重大投诉问题的处理，公司须将处理方案报集团公司行政管理中心，经法律顾问审核，集团总裁审定后方可组织实施。 五、合同、物业管理、服务等问题投诉处理 （一）有关合同违约（延期交房、延期办证、面积误差等）及图纸与实物不符、规划设计变更未按合同规定通知客户等问题，应严格按照合同规定的条款及相关法律法规进行处理，确因变更影响到客户所购房屋质量和使用功能的，宜给予适当形式的补偿。 （二）物业管理方面的投诉在明确投诉主体后，将有关投诉内容转达给物管公司质量管理部门并跟踪解决结果，如牵涉面积广、客户投诉较多的普遍问题，应汇总后组织专题研究、协商解决办法。 （三）员工服务方面的投诉问题由行政管理中心同员工所属中心进行调查核实后，报公司分 管领导审定。 六、规划、设计、配套问题投诉处理 （一）规划、设计、配套问题应首先明确是否符合国家当时的有关规范，如符合规范，则依据有关规范向业主做好解释说明工作。如不符合当时国家规范，则按国家规范进行整改后达到规范要求，如整改后无法达到国家规范要求，则需双方协商解决或适当形式的经济补偿。 （二）规划、设计、配套问题满足当时规范要求但存在明显不合理现象，则应视具体情况或难易程度予以整改或协商解决。 （三）规划调整、配套变更等问题应及时提供变更批准的相关手续，制定统一口径，向客户做好解释工作，此类问题投诉原则上不给予经济赔偿，当对客户确实造成较大影响和实际损失的，可视情况给予适当形式的补偿，但不宜直接以现金形式补偿。 七、结构问题处理 （一）主体结构存在严重质量问题，经维修后无法正常使用的，应根据合同和国家相关规定及客户要求给予退房或换房处理，退房应按当时的房屋市场价及银行同期利率考虑补偿。 （二）楼板、墙体结构裂缝问题，经维修后可以正常使用的，必须积极予以维修，并承担一定的（实际）损失。 1、未装潢入住的，在维修后应将损坏的内外粉刷及室内外设施按交付标准进行恢复，并考虑补偿业主维修期间的房租损失（视实际情况协商确定），如业主要求在其装潢时自行恢复内外粉刷及有关设施，则应将维修费用核算后支付给业主并签订有关协议。 2、正在装潢的，应协助装潢单位恢复因维修损坏的部位，或按实际损坏部位核算费用由装潢单位进行恢复，对装潢单位可能提出的其他费用要求，应予以拒绝，如有特殊情况，可酌情补偿，补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后按规定报公司分管领导审批。 3、已装潢入住的，结构维修后应恢复其装潢，维修期间需暂时在外住宿的，应按一定标准支付居住费用，如维修时间较长（超出20天），则就近租房解决业主临时居住或协商支付业主租房费用由其自行解决居住，租房费用应考虑附近区域的租房水平，其他补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后按规定报公司分管领导审批（住宿、租房、补偿等费用可根据具体情况协商确定）。 （三）基础沉降造成的房屋倾斜、破损等问题，在确保房屋安全的前提下，与业主积极协商通过维修或费用补偿解决，补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后按规定报公司分管领导审批。 （四）由于双方分歧过大无法协商解决的投诉索赔问题，在咨询法律顾问明确利弊后，可以选择通过司法诉讼解决。 （五）在合理使用年限内，结构问题的投诉处理应及时通知施工单位，并根据实际情况要求其承担相应的责任。 八、保修期内一般质量问题的投诉处理 （一）粉刷质量（墙地面、天棚）问题 1、未装潢入住的，应及时通知原施工单位派人维修、恢复至合同（相关）交付标准，并将维修产生的垃圾清理干净。 2、正在装潢的，应会同业主、原施工单位、装潢单位查明原因、分清责任、如为施工单位质量问题，则由施工单位派人处理或核算费用补偿给装潢单位处理 （如装潢单位处理，需与业主签订协议明确维修后的保修责任）。 3、已装潢入住的，应会同业主、原施工单位、装潢单位一起查明原因、分清责任，如属施工单位质量问题，则由施工单位负责维修并承担维修期间业主的住宿费用，或通过核算维修，装潢恢复费用一次性补偿给业主自行处理，其他补偿原则上不考虑。如有特殊情况需要补偿，则补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后根据实际情况报公司分管领导作为特例审批处理。 （二）渗漏问题 1、未装潢入住或正在装潢的，应及时通知原施工单位派人维修，并负责将室内由于渗漏造成的污损修复原样，维修后该部位应按国家相关保修规定重新计算保修期，并负责将维修产生的垃圾清理干净。 2、已装潢入住的，应会同业主、原施工单位、装潢单位一起查明原因、分清责任，如属施工单位质量问题，则由施工单位负责维修渗漏部位及装潢恢复，也可同业主协商一次性补偿费用由业主自行恢复其装潢，其他补偿原则上不考虑。如有特殊情况需要补偿，则补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后根据实际情况报公司分管领导作为特例审批处理。 （三）安装问题 1、公共部位应及时通知原施工单位派人维修，维修后按国家相关保修规定重新计算保修期。 2、非公共部位，应会同业主、原施工单位、装潢单位一起查明原因、分清责任，如属施工单位质量问题，则由施工单位及时派人维修，并恢复维修部位的装修。或通过核算维修、装潢恢复费用一次性补偿给业主自行处理，其他补偿原则上不考虑。如有特殊情况需要补偿，则补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后根据实际情况报公司分管领导作为特例审批处理。 （四）厨房排气道问题 1、由于施工安装不当或材质问题造成排气道漏气等问题，由原施工单位负责维修；如无法彻底维修，则应与业主协商解决或征求物管处、业委会、邻居的意见后通过外墙进行直接解决。 2、由于业主变更排气道、装修不当等原因造成排气道损坏、漏气、应由物管处协助业主解决、如业主委托我方协助处理，我方可视情况决定是否为其维修，但维修前必须有业主出具承诺书明确责任并承担相关费用。 （五）环保问题 1、环保问题有：噪音、光污染、精装修室内空气质量等问题。 2、业主反映环保问题，应首先由公司相关专业人员进行现场检测确定，如情况确实存在，应按国家有关规定进行整改直至符合国家规范要求。 3、业主反映的环保问题如符合国家规范要求，应向业主说明并出具相应规范，或通过环保检测数据向业主证明，但检测前应与业主确定检测费用的承担方式。 （六）保修事宜 1、属于保修范围内的质量问题，应在接到反映的当天通知原施工单位，并督促施工单位在48小时内派人维修，如原施工单位在规定时间未派人维修，则另行安排人员维修，并保存相应维修记录。维修费用从原施工单位质保金中扣除。 2、发生紧急抢修事故的，应及时通知原施工单位并要求其4小时内到事故现场抢修，否则另行委托他人进行抢修，并保存相应维修记录。费用由原施工单位（保修单位）全部承担。 3、对于设计结构安全的质量问题，应当按照《房屋建筑工程质量保修办法》的规定、立即向当地建设行政主管部门报告，采取安全防范措施。由原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出维修方案，原施工单位或具有加固施工资质的加固单位实施维修，并保存相应维修记录。 4、维修完成后，由设计、物管、业主等有关单位组织验收。 5、与施工单位联系维修事宜，应发书面联系函给其公司或施工单位项目经理，并要求其回复，如施工单位不予回复，则我方经办人员应将发函时间、内容、对方联系人答复等内容予以记录备案，作为扣其保修金的依据。 6、对施工单位承担的维修，若其二次未能处理完毕的，客服专员应会同工程管理中心组织相关力量进行补修，由施工单位承担补修费用以及施工合同规定的相关罚责。 （七）保修期外质量问题处理 1、保修期外的施工质量问题原则上由业主自行处理，物管处予以协助，费用由业主自行承担。 2、公共部位的维修应由物管处负责落实，维修费用由物管处自行解决或通过业委会申请维修基金支付。 3、 经公司有关部门、人员现场检测确定是否由于施工单位偷工减料或由于不满足国家规范要求及设计不当等原因造成的问题，则视具体情况进行整改或协商解决，造成业主实际损失的，应予以补偿，补偿费用经对外咨询（如标杆企业类似问题的处理）后按规定报公司分管领导审批。 4、此类问题如协商不成，则经行政管理中心咨询法律顾问明确利弊后，可选择通过司法诉讼解决。 5、在投诉处理措施的实施过程中，投诉受理中心（或人）须对整个处理过程进行跟踪和督促，并根据投诉内容和要求，认真做好必要的记录和录音、录像，一切往来信函及相关图文资料必须注意收集、整理和保存。 第五条 投诉处理程序 一、投诉信息的接收 任何中心或个人以任何渠道（电话、书面、网上）接到与地产公司相关的投诉都应及时知会客服专员。 （一）工作时间收到的投诉，应在1小时内反馈给客服专员。 （二）非工作时间收到的投诉，应由接收人向客户说明反馈时间，并在开始工作时间后1小时内将投诉情况反馈给客服专员，由客服专员安排处理。 二、投诉信息的记录与传递 （一）客服专员须在接到投诉1小时内立即填写《投诉登记表》与《投诉处理单》。 （二）客服专员须在4小时内完成初步情况调查和原因分析，确定责任中心（或人），并在1个小时内将《投诉处理单》通过邮件、传真或安排专人送给责任中心（或人），并电话与对方确认收到事宜。 （三）责任中心（或人）收到《投诉处理单》后，须在《投诉登记表》上签名接收。 三、投诉调查及处理措施的确定 （一）责任中心总监或指定投诉受理人员收到《投诉处理单》后，须在2小时内直接赶到现场调查实际情况。在情况调查阶段不得向客户作任何承诺。 （二）投诉受理人员在调查实际情况后，须在4小时内进行原因分析和确定处理措施，填入《投诉处理单》的相应栏目内，并立即按程序上报。其中： 一般投诉：中心总监应在4小时内签署处理意见，并反馈至投诉受理人员进行处理。 重要投诉：部分负责人应在4小时内签署处理意见，立即上报分管领导，分管领导应在1个工作日内签署处理意见，并反馈至投诉受理人员进行处理。 特殊重大投诉：部分负责人应在4小时内签署处理意见，立即上报分管领导，分管领导在1个工作日内签署处理意见后立即上报总经理，总经理应在1个工作日内签署审批意见，并反馈至投诉受理人员进行处理。 无特殊原因，且分管领导、总经理在1个工作日内未作批示的，应视为已批准由责任中心总监或指定投诉受理人员全权处理。 事后对责任分管领导、总经理问责。 （三）投诉受理人员接到《投诉处理单》审批意见后，应在4小时内，将经审批的《投诉处理单》反馈至客服专员，以便客服专员回复客户或进行初步沟通。其中： 直接责任中心（或人）在实施投诉处理措施时，应与客户取得联络，向客户陈述处理措施、商定具体实施时间以及邀请客户监督等。 若投诉处理涉及有关工程维修时，应督促维修人员对维修现场做好维护工作，以免损坏其它物品。维修的责任、流程、费用等按公司有关规定执行。维修完毕后须邀请客户进行现场检验。 （四）对紧急的特殊重大投诉，客服专员除及时传递书面材料外，还应以电话等联络方式，向分管领导和直接责任中心（或人）进行信息通报和催办。 （五）所有涉及法律咨询的事项，应向公司所聘请的法律顾问进行法律咨询。 第六条 投诉处理的验证 一、责任中心（或人）组织完成投诉处理后, 须在4个小时内通知客服专员进行验证。验证内容主要有： （一）处理措施的实施情况及处理措施的有效性； （二）措施是否是系统性的，是否需要保留； （三）客户对投诉处理的满意度。 二、客服专员在验证完毕后，须将验证情况记录在《投诉登记表》相应栏目内。 第七条 对无效投诉的处理 一、在工程建设过程中和集中交付后50天内，对质量问题的整改不作为投诉处理，但公司必须对整改过程和结果进行记录并报行政管理中心备案，对反映集中的问题，须有专项的分析报告。 二、对经判定属公司责任范围以外的客户投诉，公司投诉受理中心（或人）亦应及时将投诉信息传递至公司领导和责任中心（或人），同时给客户出具证据并做好解释说明。 三、保修期外的质量问题，一般由业主自行处理，或由公司协助业主处理、由业主承担发生的费用，特殊情况可由双方具体协商解决。 四、对无效投诉处理的数量，公司投诉受理中心（或人）在计算年平均有效投诉时原则上应予以减除。 第八条 投诉信息的分析和利用 一、客服专员应每月对投诉处理信息进行整理、分析，编制《投诉统计分析报告》（包括当月投诉总数量、处理完成数量、处理满意率、投诉分类和当月事例简要说明），呈报公司领导审阅，并抄送相关中心。 二、《投诉统计分析报告》供公司领导和相关中心知晓存在主要问题及投诉处理结果。若公司领导另有批示的，客服专员须及时传递和督办。 三、在投诉处理结束并通过验证后，客服专员须将相关的每一份资料和记录进行收集、整理，并妥善保管，以备核查。 四、有关投诉处理的信息，包括有效投诉数量、内容、处理措施及结果等，客服专员应每季度进行统计汇总后报集团行政管理中心备案。 五、客服专员须于每年底对客户投诉处理情况进行统计分析，编制《年度投诉统计分析报告》（包括本年度总数量、处理完成数量、处理满意率、投诉类型、分布及主要投诉问题的原因分析、纠正/预防措施）并计算本年度平均有效投诉率后，经公司总经理审批后，并报集团行政管理中心备案。 六、年平均有效投诉率的计算公式为：本年度有效投诉数/对应期已签合同数。 客户触点信息告知制度 第一章 客户触点信息告知制度 第一条 客户触点信息告知制度 一、更有效确保与客户进行沟通与互动，尤其是在房屋销售后体现对客户的关怀与重视，提升业主满意度。 二、确保客户触点信息告知制度有序和持续地开展,。 三、将各类信息告知操作模式加以制度化和统一化，以利于在所有项目能保质及时的实施。 第二条 客户触点信息告知制度实施方式 通过邮寄书信、短信通知、电话访谈、面谈、预看房等多种方式有系统地实施。 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式 第一条 售前的信息告知 一、针对意向客户的信息通报—阳光宣言 目的：让客户明明白白购房，体现公司的诚信 标准动作：每个销售案场均需在明显位置摆放“阳光销售宣言”的相关展板。客户到达销售案场后，置业顾问需将客户带至“阳光销售宣言”展板前，向客户逐一详细讲解红线内外不利因素公示（指不利因素可能会波及到的房源）、客户服务热线以及工程进展信息通报等相关内容。 检查制度：营销策划中心销售部每月发送的项目进展通报短信需发送给内务部，内务部每月进行销售满意度电话回访，并开展1次销售巡查，对销售部的执行情况进行考核。 责任部门：销售部 协助部门：内务部 二、针对签约客户的信息通报—签约资料提醒 目的：温馨提示一方面避免客户来回奔波，另一方面体现公司对客户的重视与关怀 标准动作：置业顾问在签约前一天电话联系客户，一方面感谢客户购买公司的项目，另一方面提醒（同时用短信告之）客户签约时应携带的资料。 检查制度：内务部每月进行电话满意度电话回访，对销售部的执行情况进行考核。 责任部门：销售部 协助部门：内务部 第二条 客户落定后信息告知 一、售后客户服务内容告知 目的：增强客户信心 标准动作：客户签约一周内，销售案场专人向客户寄发《客户服务计划书》，告知客户公司服务理念，购房后公司将提供的服务以及公司投诉渠道等。 检查制度：通过内务部每月进行销售满意度电话回访及检查邮寄清单，以对此标准动作进行考核。 责任部门：销售部 协助部门：内务部 二、置业顾问变动告知 目的：避免置业顾问变动后客户无人联系的情况，体现公司对客户的重视。 标准动作：客户签约成交后至房屋正式交付期间，若原置业顾问发生变动，变动发生十天内，项目销售经理以书面平信方式告知准业主原置业顾问发生变更，并介绍新置业顾问，新置业顾问以电话方式向客户进行自我介绍。 检查制度：销售满意度回访 责任部门：销售部 协助部门：内务部 三、工程进展告知 目的：让客户及时知晓项目建设情况，增强信心 标准动作：销售部每月发送工程进展通报信息；策划部每月制作《新泓信家书》，刊物涵盖工程进展情况、周边配套情况、社区活动及重要物业管理举措；每季度制作公司/项目杂志，此杂志上公示各项目的工程进展情况。 检查制度；内务部每月进行销售满意度电话抽查，以了解销售部门的执行情况。 责任部门：销售部、策划部 协助部门：内务部 四、活动信息告知（可选） 目的：增强客户凝聚力及对公司的依赖感 可选动作：房屋交付前，销售部根据项目实际情况可邀请客户参加社区活动等由公司组织的客户活动，可以短信、邀请函及电话等形式通知客户。在活动期间，内务经理、客服专员、置业顾问需向客户介绍公司的服务内容、更多地与客户交流沟通，发送名片或礼品等。 第三条 交付后信息告知 一、 服务见面会 目的：让客户在正式入住社区前及时知晓社区的服务内容，增加客户信心 标准动作：房屋交付期间，销售部牵头组织服务见面会，向客户介绍内务经理、客户专员以及物业服务人员等、同时向客户介绍入住后的物业服务项目等，消除客户的疑虑，增加客户入住的信心，可通过服务见面会、现场公示等形式进行，也可通过制作DVD等在交付现场播放。 检查方式：现场检查 责任部门：内务部 二、 活动信息告知 目的：增强客户凝聚力及对公司的依赖感 标准动作：房屋交付后，销售部根据项目实际情况可邀请客户参加社区活动等由公司组织的客户活动，可以短信、邀请函及电话等形式通知客户。在活动期间，内务经理、客户专员、置业顾问需向客户介绍公司的服务内容、更多地与客户交流沟通，发送名片或礼品等。活动的形式为一般性的娱乐活动，也可为客户沟通会等形式。 检查方式：短信平台检查 三、重要信息提示 目的：体现公司对客户的关心 标准动作：房屋交付后，如遇恶劣天气、重要节假日等，内务部通过短信形式向客户发送提示信息，同时提供相应服务热线信息。 检查方式：短信平台检查 客户满意度监测工作规程 第一章 客户满意度监测的目的和职责 第一条 客户满意度监测的目的 制定程序调查和了解客户对房地产开发、销售及售后服务过程中发展商的工作质量、工程实体质量以及客户服务满意度，根据测量结果预防、纠正、改善有关工作，以保持或提高客户满意度。 第二条 客户满意度监测的目的和职责 一、客服专员负责组织对客户满意度进行调查，对调查结果进行分析，提出改进建议，并反馈至相关责任中心，督促改进。 二、营销策划中心批准客户满意度调查方案，监督改进措施的落实情况 三、相关中心负责根据客户的满意度调查结果制定纠正预防措施，并持续改进。 第二章 客户满意度监测的流程 客户满意度监测的工作程序 一、客户满意度调查的组织和准备 （一）客户满意度调查启动时间：新项目每一期业主入住时进行调查。 （二）客服专员在入住前1个月开始准备《客户满意度调查方案》，设计《客户满意度调查问卷》。 （三）调查方式：问卷调查 （四）调查内容包括但不限于 1、规划设计 2、工程质量 3、物业管理 4、销售管理 5、客户服务 （五）客户满意程度划分 1、非常满意 95-100分 2、满 意 80-94分 3、一 般 70-79分 4、不 满 意 60-69分以下 5、很不满意 59分以下 （六）客服专员设计制作《客户满意度调查问卷》，经分管领导和总经理审批后执行。 （七）调查前制定《满意度调查方案》应确定以下内容 入住客户数量及名单（要求办理入住客户调查率达100%调查方式） 调查时间 调查小组成员,调查小组负责人,各项工作责任人 公司相关中心配合工作及人员 调查计划 预计完成时间 统计、分析调查结果，形成报告的时间 二、调查实施 （一）客服专员按调查方案进行调查，问卷要求回收率达100%，若无效问卷超过调查客户数的10%时，客服专员应采取补救措施（主动与此类客户沟通，完善其问卷填写内容），否则该次结果视为无效。 （二）客服专员回收调查问卷后，对调查结果进行整理、汇总、分析形成《客户满意度调查分析报告》，上报分管领导及总经理。 三、改正和改进 （一）客服专员负责组织根据《客户满意度调查分析报告》确定需要进行纠正预防处理的项目，向责任中心发出《纠正/预防措施报告》，要求加以改善或改进。 （二）相关中心对需要持续改进的项目组织改进。 （三）客服部对纠正或改进措施的实施进行验证，以确保其有效性。 附录：客户满意度调查流程图 审核 批准 审核 审核 审核 审核 批准 附件一 维修整改标准及时限要求 分项 工程 维修类别 维修 部位 维修事项 维修标准 维修时限 土 建 防 水 类 屋 面 1 屋面大面积渗水 要求屋面全部剔开重新做防水并修复面层 10天 2 屋面局部渗水 查明渗水点局部剔开做防水并修复面层 7天 3 屋面雨水管根部渗水 雨水管与屋面衔接处剔开做防水 5天 4 屋面管道根部渗水 管道与屋面衔接处剔开重新做防水 5天 卫 生 间 地 面 5 卫生间局部渗水 渗水区域局部剔开重新做防水，蓄水实验一次成功 5天（含蓄水实验完成） 6 卫生间大面积渗水 渗水区域大面各人剔开重新做防水，蓄水实验一次成功 5天（含蓄水实验完成） 7 卫生间管道周围渗水 管道与楼板衔接处局部剔开重新做防水，蓄水实验一次成功 5天（含蓄水实验完成） 8 卫生间墙角渗水 地面与墙面防水上返的上下区域剔开重新做防水，蓄水实验一次成功， 5天（含蓄水实验完成） 裂 缝 顶棚 9 顶棚一般裂缝 表层剔开，重新粘贴网格布抹面层 2天 墙 面 10 墙面一般裂缝 表层剔开，重新粘贴网格布抹面层 2天 11 墙面施工洞裂缝 表层剔开至结构层（宽约100mm）粘贴网格布，重新抹面层 5天 12 墙面空鼓 将空鼓处面层剔掉重新抹平并刮腻子 5天 地 面 13 地面局部不平 / 2天 14 地面表层裂缝 局部小裂缝业主可装修时处理，如裂缝较多且局部起鼓需剔掉面层重新抹平 3天 水 系 统 冷水 15 阀门漏水、不严密 维修至不漏 8小时 16 管道漏水（明管） 维修至不漏 8小时 17 管道漏水（地埋管） 将地面剔开在管道漏水处局部截断重新接管 2天 热水 18 阀门漏水、不严密 维修至不漏 8小时 19 生活热水漏水（明管） 维修至不漏 8小时 20 管道漏水（地埋管） 将地面剔开在管道漏水处局部截断重新接管 2天 地漏 21 验房时地漏堵 疏通 4小时 门 窗 入 户 门 门 框 22 门框有划痕 需重新喷漆 3小时 23 门框变形 需更换 5天 24 门密封不严 需维修或更换 5天 门 扇 25 门扇变形 需更换 5天 26 门扇大面积划痕 需重新喷漆 1天 27 门扇有小划痕 局部喷漆（可能有色差） 3小时 门锁 28 门锁坏 需更换 3小时 29 门锁不灵活 维修至灵活使用 2小时 推 拉 门 玻璃 30 玻璃有划痕 如在规范允许范围内不予更换，如划痕明显且较大需更换 7天 31 玻璃坏 更换 7天 门框 32 门框变形 维修或更换 7天 33 门框有划痕 局部喷漆 4小时 分项 工程 维修类别 维修部位 维修事项 维修标准 维修时限 门 窗 推 拉 门 锁 34 锁坏需更换 更换 1天 35 锁坏需维修 维修 4小时 36 平开门与地面不足30mm影响装修 需提门至30mm高 2天 窗 玻璃 37 玻璃有划痕 如在规范允许范围内不予更换，如划痕明显且较大需更换 7天 38 玻璃碎 更换 7天 39 窗户渗水 维修 1天 窗框 40 窗框有划痕 局部喷漆 4小时 41 密封不严 维修 4小时 五金件 42 变形、损坏 更换 4小时 弱电 可视对讲系统 43 无信号或信号不好 / 3天 强电 44 不通电 / 1天 45 漏电 / 4小时 装 修 楼 梯 46 扶手损坏 维修/更换 5天 47 扶手不牢固 维修 2天 48 踏步损坏 维修 5天 地面(石材) 49 损坏 维修 5天 环 境 工 程 单元门 50 损坏 维修 3天 防火门 51 损坏 维修 3天 公共设施 52 地面（石材）局部损坏 维修 5天 53 路面地砖局部损坏 维修 3天 54 苗木死亡 更换 7天 55 路灯庭院灯损坏 更换 3天 56 交通设施损坏 维修 5天 57 体育休闲设施损坏 维修 2天 签订房屋预售协议 收取定金 签 约 通 知 签 订 房 屋 购 销 合 同 银行按揭 一 次 性 付 款 终止协议通知书 逾期款催交记录表 分期付款 客户贷款到帐催收记录 归 档 保 存 催促 银行 及时 放款 催促客户补齐按揭 资料 催款通知书1 催款通知书1 催款通知书2 延期付款协议 终止合同通知书 合 同 履 行 完 毕 工程管理中心GUANLI部 竣 工 综 合 验 收 物业公司 营销策划中心 财务管理中心 入 伙 费 用 确 定 寄发《入伙通知书》 营销策划中心 物业公司 营销策划中心 财务管理中心 入 伙 费 用 结 算 营销策划中心 领 房 单 营销策划中心 工程管理中心 物管公司 陪 同 验 房 领房资料装袋 办理领房手续 营销策划中心 物管公司 工程管理中心 意 见 反 馈 业主档案工作 房屋权证办理规程 存入房屋档案 办理房屋产权证 交房工作完成 分管领导 客服专员 落实调查事项，形成调查方案 总 经 理 客服专员 设计、制作调查问卷 分管领导 组织实施调查 客服专员 客服专员 回收调查问卷 分管领导 汇总结果，形成调查分析报告 客服专员 总 经 理 客服专员 分管领导 制定纠错、改进措施意见 相关中心 实施、改进 客服专员 跟进验证 客服专员 资料存档