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2015年同等学力工商管理-管理学大纲课后答案

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2015年同等学力工商管理-管理学大纲课后答案第一章 管理的发展历史 古典管理理论: A史前历史积累 B泰罗----科学管理理论 C法约尔----管理职能和一般管理(六大经营活动和五大管理职能) D马克斯韦伯----理想的行政组织理论(官僚制的特征;古典管理时期为管理学奠定基础) 近代管理理论的发展: E巴纳德----一般组织管理原理 F梅奥----人际关系学说(行为科学) 当代管理理论:G管理理论中的主要流派;  H管理发展的新趋势 1.试述科学管理之前的管理发展 1.1孔孟老庄等诸子百家的管理思想 1.2马基雅维利的《君主论》 1.3古罗马帝国、古代中国...

2015年同等学力工商管理-管理学大纲课后答案
第一章 管理的发展历史 古典管理理论: A史前历史积累 B泰罗----科学管理理论 C法约尔----管理职能和一般管理(六大经营活动和五大管理职能) D马克斯韦伯----理想的行政组织理论(官僚制的特征;古典管理时期为管理学奠定基础) 近代管理理论的发展: E巴纳德----一般组织管理原理 F梅奥----人际关系学说(行为科学) 当代管理理论:G管理理论中的主要流派;  H管理发展的新趋势 1.试述科学管理之前的管理发展 1.1孔孟老庄等诸子百家的管理思想 1.2马基雅维利的《君主论》 1.3古罗马帝国、古代中国的管理实践 2.为什么泰罗被称为科学管理之父? 2.1泰罗最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、实验等手段的近代分析 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 3.法约尔对管理学的主要贡献是什么? 3.1《工业管理与一般管理》为管理过程学派的理论基础 3.2六大经营活动和五大管理职能 3.2.1经营:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动 3.2.2管理:可概念化、可理论化、可传授 3.3 十四条管理原则 劳动分工原则、权利与责任对等原则、纪律原则、统一指挥原则、个人利益服从整体利益原则、员工报酬原则、集权原则、等级系列原则、程序原则、公平原则、人员稳定原则、首创精神原则、团结合作原则 4.什么是理想的行政组织?(马克斯韦伯) 4.1权威的基础(科学确定、法定的制度) 4.2官僚制的特征 4.2.1规定每个岗位的权利和责任,且明确规范和制度化 4.2.2按不同职位权力大小确定其在组织中的地位,以形成等级系统, 以制度形式巩固下来 4.2.3明确规定职位特性以及胜任的能力要求 4.2.4管理人员只负责特定的工作,原则上不服从于某个人 4.2.5管理者的职位是其职业,有固定报酬,有按才干晋升的机会 4.3官僚制的优越性 4.3.1个人与权力相分离 4.3.2体现了理性精神和合理化精神 4.3.3适合工业革命以来大型企业组织的需要 5.巴纳德理论的特征何在?(一般组织管理原理) 巴纳德理论更侧重于说明管理的基础个管理的原则,总的特征是组织论的管理理论,即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。 其理论结构为: 个体假设    协作行为和协作系统理论      组织理论      管理理论 组织维系其生存和发展必须实现三个方面的平衡:组织内部个人与整体的平衡;组织与环境之间的平衡;组织动态平衡 管理人员最根本的职能是协调,实现组织三方面的平衡。管理人员有三方面的基本职能;建立和维持一个信息联系的系统,从组织成员那里获得必要的努力,规定组织的共同目标。 6.梅奥人际关系学说的主要思想是什么? 6.1霍桑试验 (工作环境与劳动生产率的关系) 6.2个人是社会人(管理过程中要重视个人作为社会人的需要) 6.3企业中存在非正式组织 6.3.1管理者要善于利用非正式组织的作用 6.3.2不能只重视正式组织的作用 6.3.3既要科学管理、理性分析能力,也要通晓人性,重视人际关系 6.4行为科学  (个人需要行为研究,团体行为研究,组织行为研究,激励方式研究) 7.当代管理理论发展的特征是什么? 7.1蓬勃发展、百花齐放、百家争鸣 7.2学派 管理过程流派 管理科学流派 组织管理流派 行为科学流派 -马斯诺(需要层次理论) -麦格雷戈(X-Y理论) -赫茨伯格(双因素论) -利克特(领导方式) 经验管理流派(德鲁克、戴尔) 其他学说 8.试用历史唯物主义观点揭示管理的历史演进 8.1马克斯认为,物资资料的生产方式是人类大的阶段性变化的最终力量 8.2物质资料生产方式的变化: 技术变化—生产方式变化—结构制度变化—意识形态、文化变化 9.为什么说科学化、理性化是管理发展的主要线索? 9.1广义上,整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的是科学化、理性化 9.2狭义上,科学发展的主要线索 9.3泰罗科学管理理论的发端---二战后运筹学的应用---当代信息技术应用 10.管理发展的新趋势?(企业文化理论的兴起;信息技术对管理的影响) 第二章 组织管理原理 个体假设对管理学有何重要意义 -1.管理学是关于人类集体化协作行为的协调科学 -2.社会科学是有关于人类文明的学问,从人出发,为了人的生存和发展是主题 -3.由独立的个体行为到集体化协作行为的过程,是组织管理的基础 管理学要把握个体的哪些基本特征? -1.经济人假设    完全追求私人利益为目的 -2.社会人假设    以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体 -3.管理人假设    遵循令人满意准则进行经济活动的主体 1.个人在组织中学习的特点 1.1个人的学习过程是在行为过程中的学习,即在实践中学; 1.2学习的模仿性质; 1.3它具有稳定化、定型化的倾向。 如何理解个体的行为和学习? -1.行为和学习是组织生活中个体的两个最基本特征 -2.行为关系到现阶段的企业状态 -3.学习更多对将来企业发展起影响作用 -4.通过现时的行为可以促进成员的学习,学习的结果又会提高未来行为的能力 什么是心理能量,学习与心理能量的关系如何? -心理能量是促使人意识到自己的需求和主体性,驱使人采取适当行为的心理力量 -关系 -1.二者相互促进,较强的相关性 -2.在一定范围内,心理能量的提高有促进学习过程的作用,超过之后反而会影响学习 -3.不同类型的学习行为和能量要求不同 -原有体系和方式范围内的学习需要持续的能量供给与其适应 -面临组织转换变革时的学习需要爆发性的能量作为推动 -4轨迹 -学习—信息蓄积—成功—能量改变 -学习—信息共有—相互激励—集团能量 2.正式组织 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 3.正式组织的三个基本要素:协作意愿、共同目标、信息沟通 4.什么是非正式组织? 非正式组织是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型了的多种心理因素的系统。 非正式组织的特征有哪些? 4.1无明确结构、形态,可辨识性差 4.2非正式组织的本质在于人与人之间的协调 4.3非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面 4.4非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响,个人品格往往是导向因素 5.非正式组织对正式组织的作用 5.1非正式组织创造正式组织产生的条件 5.2非正式组织赋予组织以活力 5.3促进信息沟通 5.4有助于维持正式组织的凝聚力 5.5维护个人完整人格 6.正式组织对非正式组织的作用 6.1正式组织为非正式组织的形成创造条件 6.2正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件 可见,正式组织与非正式组织互为基础,互为条件 如何理解组织的正式侧面与非正式侧面? -1.组织是正式组织与非正式组织的统一 1.1正式组织与非正式组织是用以组织的两个侧面,互为条件 1.2只有在两者统一意义上,才能理解组织的本质 1.3正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况 -2.组织是正式侧面与非正式侧面的统一 2.1正式侧面与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分联系 2.2非正式侧面与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等部分相关 2.3组织的正式与非正式侧面揭示了组织管理中一个最基本的事实,找到了问题的核心所在,为理解和把握现实的组织管理工程提供了有力武器。 7.组织内部平衡 组织内部平衡,指单独个体行为到集体化协作行为的环节,个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡,即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须大于或者等于个人对组织的贡献,是诱因与贡献的平衡。 8.如果实现组织内部平衡? 组织内部平衡与下列几种因素直接相关 8.1个人的需求、动机及其标准 8.2诱因的分配过程 8.3组织的效率(组织目标实现的程度) 在企业管理实践中,组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。 9.如何实现组织与环境的平衡? 组织与环境的平衡,主要取决于以下几点 9.1组织目标与环境状况的适应性 9.2目标实现程度(组织效率) -9.2.1各种组织要素的协调性 -9.2.2协作过程中各主要侧面之间的协调性 -9.2.3组织内部平衡状况 9.3组织平衡时内外平衡的统一 -9.3.1个人与组织整体间的平衡 -9.3.2组织与环境之间的平衡 10.为什么需要组织动态平衡? 10.1组织平衡不是一次性的、可以一蹴而就的 10.2组织本身存在打破平衡的力量 11.什么是管理? 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 12.如何把握管理概念? 管理概念建立在组织理论基础之上,管理的必要性来自于组织生存和发展的需要。 管理概念的基本点包括: 12.1管理是组织的特殊器官 12.1管理的实质是协调 12.3管理协调是有意识的协调 12.4管理是维系集体协作延续发展的行为 13.试述巴纳德管理职能思想和管理过程流派管理职能思想的区别与联系 区别 13.1巴纳德管理职能思想 -建立和维系一个信息联系系统 -从组织成员那里获得必要的努力 -规定组织的共同目标 13.2管理过程流派管理职能思想 -组织目标的设定和转化 -确立和维系信息沟通系统 -确保必要的活动 -领导 两者的联系 两者瓜分角度不同、表述方式不同,但基本内容是相同的 第三章 企业和企业制度 什么是所有权? 所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性认可和保护 1.什么是企业? 1.1企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体 1.2企业是为了获取利润而从事生产经营活动、向社会提供商品或劳动的独立经济组织 1.3企业是市场经济活动的主体 2.试述企业的基本特征 2.1是一个独立经济组织 2.2财产支配关系(根本特征) 2.3企业的目的是获得并不断增加盈利 2.4企业的职能是从事生产经营活动 3.试述产权及其功能 3.1产权 3.1.1一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利 3.1.2是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系 3.1.3基本内容:行动团队对资源的使用权与转让权和收入的享用权 3.2功能 明确规定产权主体队客体的关系,以及不同产权主体相互之间的关系 4.私营企业的形态有哪些? 4.1个人企业/合伙公司/两合公司/有限责任公司 5.有限责任公司的基本特征有哪些? 5.1公司部公开订购股份,不公开发行股票,不允许股份上市交易 5.2股东凭公司签发的出资证明书,享有公司权益,参与公司经营管理 5.3公司股份不能自由转让 5.4公司账目不向社会公开 6.股份有限公司与有限责任公司的区别有哪些? 6.1有限责任公司的股本没有证券化不能流通,不可能成为一般投资对象 6.2股份有限公司有2人以上200以下为发起人,其中须有过半的发起人在中国境内有住所,有限责任公司由50个以下股东出资成立 6.3股份有限公司的设立必须通过国务院授权的部门或者省级人民政府批准;有限责任公司可有国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立国有独资的有限责任公司 第四章 决策 1.试述管理职能中所包含的决策问题 - 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 A组织的长远目标是什么 B什么战略能够最好地实现这些目标 C组织的短期目标应该是什么 D每个目标的困难程度有多大 -组织 A直接向我汇报的下属有多少人 B组织的集权程度应该有多大 C职务应如何设计 D组织应何时改组 -领导 A如何对待缺乏积极性的员工 B哪一种领导方式最有效 C调整工资将如何影响员工的生产力 D何时是技法冲突的最好时机 -控制 A组织中的哪些活动需要控制 B如何控制这些活动 C业绩偏差达到什么程度才算严重 D组织应建立何种管理信息系统 2.阐述“决策人”模式的基本假设 2.1机械人模式    组织成员是一定作业的生产工具 2.2动机人模式    组织成员为了满足个人的要求、动机和目的而劳动 2.3决策人模式    组织成员是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者 决策人的决策基础:学习、记忆、习惯 3.简述决策的基本过程?(2007年简答题) 3.1收集信息阶段(信息活动) 3.2拟定计划阶段(设计活动) 3.3选定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 阶段(抉择活动) 3.4对已选的方案进行评价(审查活动) 4.决策的准则是什么?(满意决策的原则) 4.1整体协同原则      开放系统 4.2目标原则          确认目标 4.3权变原则          随时调整 5.如何例行问题和例外问题? 5.1例行问题:先例可循,有政策和规则可依 5.2例外问题:缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,最终解决问题可能需要创新。 6.什么是程序化决策? 重复的、理性的决策,有组织制定其决策的具体程序 7.什么是非程序化决策? 一次性的、非例行的、新的决策,需单独作出处理 8.程序化决策的传统和现代技术有哪些? 8.1传统技术 A习惯 B事务性常规工作,标准操作流程 C组织结构,共同的期望,分目标系统,明确规定的信息联系渠道 8.2现代技术 A运筹学,数理分析,模拟,电子计算机模拟 B电子数据处理 9.非程序化决策的传统和现代技术有哪些? 9.1传统技术 A判断、直觉、创造性 B经验 C经理人员的选拔和训练 D设立专门从事非程序化决策的部门 9.2现代技术 A决策者的培训 B编制探索式计算机程序 什么是个人价值系统? 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。 10.影响决策行为的个人特质有哪些? 10.1个人对问题的感知方式 10.2个人价值系统 11.群体决策的优缺点各有哪些? 11.1优点 A前提可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验,能够提供更完整的信息 B群体参与使人们更好地了解所指定的决策 11.2缺点 A耗费时间 D全体个体成员要屈从压力 C群体思维削弱了群体中的批判精神,损害了最后决策的质量 第五章 计划与控制 什么是计划? 计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 什么是控制? 控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。 什么计划和控制系统? 计划和控制系统是为了组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范,调整计划和控制过程,对计划和控制工作作出基本安排和设计的系统。 1.指定计划有何重要意义? 1.1对计划者和本部门的意义 A通过对环境的分析研究,可以加深对环境的认识,减少工作的不确定和失误 B明确工作目标 C确定当时必须采取的行动 1.2对企业组织的意义 A计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程 B形成企业总体计划 C通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用, 为管理者施加影响提供了手段 D通过计划过程中在不同部门间进行协调和安排,可以从组织整体要求出发 协调各部门的决策,是计划相处一个有机整体 2.如何理解计划与控制的基础? 2.1计划和控制得基础是信息 2.2计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流 2.3计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间,存在着双向影响关系 3.计划系统设计应规定的基本的、共同的方面是什么? 3.1计划制定者 3.2计划范围 3.3与资源配置的协调 3.4与业绩评价的协调 3.5计划形式 4.试述控制得两种形式及其各自的控制过程? 4.1控制的形式 A直接控制 B间接控制(影响控制) 4.2控制过程 A直接控制 -采取某种控制行动 -对控制行动的结果进行观察、测定 -将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价 B间接控制 -确定应到达的目标标准 -作业人员对工作进行控制 -一定时期后,管理者对作业人员的成果进行观察、测定 -管理者将观察、测定到的成果与标准化比较、评价 -在比较、评价的基础上,管理者决定奖罚措施 5.控制系统设计的主要项目有哪些? 5.1目标变量。用来测定控制对象工作成果的指标 5.2确定目标变量的测定方法 5.3确定事前标准。反馈信息的内容通常是标准与实际的偏差。 5.4测定结果的沟通方式。产生反馈信息要以一定的方式把这些信息传达给进行控制的人。 5.5事后评价标准的确定。指根据实际工作环境确定目标变量的水准。 6.事前标准有何重要意义?(原则上不要求掌握) 事前标准是信息反馈的源泉。实际与事前标准的差异反映环境变化的程度和控制活动的适当程度。由于将事前标准背后的控制努力和技巧以业绩的形式表示,作业人员和上级管理者可以在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见。 7.计划和控制如何协调?(原则上不要求掌握) 作为控制系统的要素,计划输出是十分必要的;由于计划系统本身所具有的意义,与评价和控制结合起来使用十分必要的;计划应当作为直接控制得信息反馈源泉,二计划对间接控制的作用在于根据事后评价对控制得约定。 第六章 组织(重点) 1.为确立分工协作的基本框架,必须确定哪五个方面的问题?(重点) 1.1分工关系。   企业只用全面完成基本职能,才能实现预定目标,履行社会责任。 1.2部门化。      把组织的全体成员分别归属到若干部门,将使协调工作变得相对简单。 1.3权限关系。   有时管理者必须将决策权限授予下级,让其分担决策责任。 1.4沟通与协调。 分工协作必须解决人与人之间的沟通与协商,才能实现高效。 1.5程序化。      程序化有利于加快工作进度,减少日常协调的工作量。 2.分工会给组织带来哪些利弊?(2010简答,03年论述,重点必看) 利益: 第一,可以使各种工作简单化,尤其是现场作业的工作; 第二,使得每个从事专业化工作的工人都能掌握专业化的操作技能。 弊端: 第一,带来工作的单调化; 第二,会阻碍组织内部人员的流动,降低对组织变化的适应能力; 第三,会助长组织内部的冲突 3.组织结构设计必须认真考虑哪六个方面的制约因素?(重点) 3.1信息沟通。 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。信息是组织保持与外部环境联系的中介,组织内部各种关系都需要信息沟通。 3.2技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术的发杂程度决定组织的分工和作业的专业化程度,进而决定组织构成。从稳定性来看,较稳定的技术决定了明确、严格的组织结构;多变的技术,决定了有较强适应性的有机的组织结构。 3.3经营战略。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据,并为实现经营战略服务。 3.4管理体制。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立的经济组织,使得其组织结构设计将面向市场,以提高效率为目标。 3.5企业规模。各种企业的组织结构必须受制于企业规模的影响。 3.6环境变化。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境, 组织结构必须与其保持动态对应。 4.组织活动中经常出现且必须及时调整的问题主要有哪几个方面? 4.1分工不合理,职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确,工作相互干扰; 4.2信息系统不流畅,沟通不良; 4.3决策周期长,行动迟缓,耽误时机,效率低下; 4.4机构臃肿,人浮于事,办事手续繁琐; 4.5本位主义严重,部门间协调困难,不能形成有效的协作系统; 4.6多头领导,不能形成统一的指挥系统; 4.7授权不当,权责不对等; 4.8组织缺乏创新,难以发展。 5.事业部制组织结构有何优缺点?(重点,多选、简答) 优点:第一,权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力与外部环境研究,制定规划,专注决策; 第二,各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框,能自主处理各种日常工作; 第三,各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化; 第四,各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点:容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀,各事业部容易忽视企业整体利益。 6.矩阵制组织结构有何优缺点?(10年考题) 优点:第一,将企业横向联系和纵向联系较好地结合,有利于加强各部门协作配合沟通; 第二,能在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门专业人员集中在一起; 第三,能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使临时性跨部门的工作变得容易; 第四,为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。 缺点:组织关系比较复杂,发生矛盾后小组成员工作左右为难,成员工作经历会分散, 受临时工作观念影响,对企业整体责任不明确。 7.制度规范的种类和特点有哪些? 种类:五类。企业基本制度、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、技术规范、业务规范、个人行为规范。 特点:权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。 8.制定制度规范的基本要求是什么?(非重点,了解) 8.1从实际出发。    制定制度规范要根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要; 8.2根据需要制定。  并不是为了制定而制定。 8.3建立在法律和社会道德规范基础上。  必须保持和法律道德的一致性; 8.4系统和配套。  要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在的一致体系; 8.5合情合理。      一方面讲究科学理性规律,玲一方面要考虑人性的特点; 8.6先进性。        从本企业经验入手,引进现代管理技术和方法。 9.怎样制定制度规范?简述制度规范调整的情况。(非重点,了解) 9.1步骤: 提出      讨论和审查      试行      正式执行 9.2调整情况 第一,与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化,原制度出现与国家法令不一致的地方; 第二,企业管理基本决策有大的变化; 第三,实施过程中暴露出制度本身的不合理、不完善时。 10.什么是制度化管理? 制度化管理就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 11.简述制度化管理的主要特征?(08年考题) 1.在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并且制度化; 2.按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定在企业中的地位,形成指挥链; 3.以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求; 4.在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离; 5.管理人员在实施管理时候、有三个特点: 一是根据因事设人的原则,每个人负责特定工作; 二是每个管理者均拥有必要的权力; 三是权力受到严格限制。 6.管理者的职务是管理者的职业,按位取酬,享受晋升机会,忠于职守而不是忠于个人。 12.制度化管理的优越性何在? 1.个人与权力相分离。摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见影响,具有准确性、 连续性、可靠性和稳定性。 2.体现了理性精神和合理化精神。规定了活动的进行方式,特殊活动的处理策略, 尽可能减少依赖个人。 3.适合现代大型企业组织的需要。 13.如何看待制度化管理与人性? 1.企业组织是由人组成的集团,人有很多情感因素,因此完美的制度化管理只是一种抽象; 2.企业组织不能变成一台完美的机器,也需要随环境变化调节自身的基本生存方式; 3.极端的制度化管理不可能也不理想,要谋求制度化与人性、活力的平衡。 第七章 人员配置 1.简述人员配置的重要性? 1.充分开发企业人力资源; 2.有效发挥组织结构功能; 3.提高群体质量,形成最佳工作组合; 4.强化管理职能,完善企业管理系统。 2.简述正确评价管理职位的三种方法。 1.比较法。对管理人员的职位进行比较或确定它们在各类职务中所占的位置, 先确定关键职位,然后与其它职位比较,做出评价判断; 2.职务系数法。先选择与职位要求相关的因素作为变量,再根据各变量的重要程度确定 它们的权数和分值,然后按照职务系数的大小排出各个职位的等级系列, 确定各个职位的重要程度和报酬水平; 3.时距判定法。适用于评价主管人员职位。前提是认为任何一个职位或职务的重要程度都可以用该职位斟酌决定问题的时间多少来衡量。主要分析某个职位在分析判断问题时所消耗的最长时间,越长说明职位越重要。 3.怎样制定人员配置计划? 1.工作系统分析。包括两方面:一是对企业内每一工作岗位的设计进行具体描述; 二是对从事这项工作的人员要求明确具体; 2.人力资源计划。其核心是人力资源预测,其中包括对人才需要和对人力资源供应的预测。 3.人事 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。包括以下三个方面: 第一,根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况拟定招聘计划; 第二,制定对本企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其他各类人员的 安排和使用计划; 第三,对进入企业的新员工、即将变动工作岗位的人员以及准备提升的管理人员 分别拟定系统的培训计划。 4.试述管理人员的素质要求。(2007年论述题) 1.从事管理工作的愿望。企业管理需要从事管理工作的人的强烈工作愿望来支援 他们的管理工作; 2.良好的道德品质修养。构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养, 它可以建立威信; 3.组织协调能力。管理人员须具有较强的组织能力来按照分工协作要求合理调配人员、 部署工作任务,同时要善于处理各方面关系; 4.解决问题和制定决策能力。管理人员须依靠较高的决策能力来收集整合信息, 从各种备选方案中果断抉择最优方案; 5.专业技术能力。掌握必要的专业知识,能够从事专业问题的分析研究, 能熟练运用专业工具和方法。 5.什么是职务轮换?(2000年名词解释) 职务轮换是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务,或不同层次相应职务,全面培养管理人员能力的方法。 6.如何有效地培训和考评管理人员? 1.培训方面,须做到两点:一是通过管理工作实践获得锻炼和提高; 二是进行正规的知识教育和训练。 (1)实践方面,需通过有计划的提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升的方式来实现; (2)教育方面,从知识技能方面来进行培养,通过各种形式内容的教育,帮助管理人员 开阔视野、更新知识; 2.考评方面,可以进行企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、 社会公众考评的形式,注重科学性,全面性。 7.实践中如何培训管理人员?(1999年简答题) 在管理实践中锻炼是培养管理人员的基本途径。其实质是为管理人员提供更多的实践机会和良好的成长环境,使之在实际工作的磨炼中,总结经验教训,学习管理技能,增长管理才干。可以采用的具体方法有如下几种: 第一, 有计划的提升; 第二, 职务轮换; 第三, 委以助手职务; 第四, 临时提升。 第八章 激励 1.什么是激励?(2002年名次解释) 激励是人类活动的一种心理状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 2.什么是动机? 动机是在需要基础上产生的,引起和维持着人的行为,并将其导向一定目标的心理机制。 3.什么是正强化?(2000年名次解释) 正强化又称积极强化,即利用强化物刺激行为主体,来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。 4.什么是负强化?(2004年名词解释) 负强化又称消极强化,即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用的管理手段。 5.如何把握激励的方法? 激励的三个原则:系统性原则;物质激励与精神激励相结合原则;差异化原则。 由原则引申出方法,激励的方法: 1. 工作丰富化。通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。 2. 员工参与管理。通过参与管理活动,员工可以全面了解企业的有关情况,参加决策制定过程并发表意见,充分调动个人潜能,建立共同的价值体系。 3. 奖酬。通过评价鉴定员工的工作表现及其成果,给予效应的报酬或奖励。 6.简述强化激励的方法。(99年简答题) 强化理论是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为人的行为具有有意识条件反射的特点,即可以对环境起作用,促使其产生变化。 运用强化激励模式时,可以采用以下三种方法: (1) 正强化,又称积极强化,即利用强化物刺激行为主体,来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化霞,员工因原有行为受到鼓励和肯定二自觉加强该行为; (2) 负强化,又称消极强化,即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦,从而自动放弃不良行为; (3) 消退,即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低,以至自然消退。消退也是强化的一种方式。实践证明,某种行为长期得不到肯定或者否定的反应,行为者就会轻视该行为的意义,以致丧失继续行为的兴趣。 上述强化方法在实施中可以采取多种形式,包括:连续强化,即员工的积极行为每出现一次就给予强化,如计件工资;定期强化,员工的积极行为保持一定时期后,给予一次强化,如月工资、月奖金;随机强化,管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化,如表扬、奖励等。 7.论述人的需要特征。(09年论述题) 需要是指人对某种事物的渴求或者欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或者心理紧张时,就会产生需要,并为满足需要而采取行动。一般而言,人的需要具有以下基本特征: (1) 多样性;。 (2) 结构性; (3) 社会制约性; (4) 发展性。 (详解请参考配套用书47页) 8.简述激励的过程。 需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段。三者既批次独立,又相互依存,并按照所处阶段密切连接,顺次对行为发挥激励功能,由此构成一个完整的激励过程。处于过程起点的是人的各种需要。当需要萌发而未得到满足时,会引起生理或心理紧张,从而激发寻求满足的动机,在动机的驱使下人们采取行动,行动的结果达到预定目标,使需要得到满足,进而进一步强化原有需要,或促进生成新的需要。新的需要导致新的激励过程的开始。在企业管理中,根据激励的作用原理,对过程的不同阶段施以各种诱因或条件,可以达到有效激励员工行为的目的。 第九章 领导 1.名称解释 领导的定义? 领导是较为直接、具体的管理工作,是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。领导是一种智能活动,亦指一定的地位集团。 什么是沟通? 沟通是指为了设定目标、凭借一定的符号载体,在个人与群体间传递思想、交流情感与互通信息的过程。 什么是正式沟通? 正式沟通是通过组织正式结构或层级系统运行的、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。 什么是非正式沟通? 非正式沟通是不按组织结构中正式的沟通系统传达消息、而让消息在组织结构中任意流动。 2.领导具有哪些功能? (1)能够给下属以有效的激励。当领导者了解下属的愿望并为此拟定和实施各种激励方案时,下属的工作热情和主动精神可以提高很多。 (2)不同凡响的鼓舞能力,能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。 (3)设计和维持一个良好的工作环境,提高企业组织的运转水平。 3.领导权力有哪些表现形式? 1.法定权。企业内各等级领导职位所具有的正式权力,通常由企业组织按照一定程序 和形式赋予领导者。 2.奖励权。决定给予还是取消奖励、报酬的权利。 3.强制权。对下属在精神或物质上进行威胁,强迫其服从的权利。 4.统御权。因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权利。 5.专长权。由于具有某种专门知识、技能而获得的权利。 4.试述领导的影响方式。 1.外在影响。包括传统观念影响、利益满足影响和恐惧心理影响。 2.内在影响。包括理性崇拜的影响、感情的影响。 5.试试构成领导环境的五个相对立的因素。(重点) 1.集权程度和对工作的评价。这指的是企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度。 2.企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。 3.企业组织的整体规模。这同工作任务的结构性强弱有关。 4.工作群体的结构。群体的结构性强意味着成员乐意参加集体讨论和制订决策的过程。 5.企业组织的层次和信息传递。指企业中有多少管理层次和统计人员中以及不同层次之间的信息传递。 6.怎样认识领导的有效性?(重点) 有效性是领导活动的主要衡量标志,是领导水平的总体反映。 1. 下级的支持。下级应该在情感上给予领导支持。 2. 相互关系。领导和下级员工保持密切和谐的交往关系可以使企业内部协调。 3. 员工的评价。绝大多数员工应该以成为群体一员而自豪。 4. 激励程度。员工因获得满足而充分发挥积极性和主动性。 5. 沟通的效果。及时顺畅地沟通信息。 6. 工作效率。领导者引导指挥和率领下,各项资源得到优化配置。 7. 目标的实现。既包括经济效益目标,也包括社会效益目标。 7.卓有成效的领导者应具有哪些基本素质? 1.品德高尚。公正无私、胸怀坦荡,富于牺牲精神,严以律己宽以待人。 2.个性完善。性格开朗,豁达大度,意志坚强,自信,对事物具有广泛的兴趣和热情。 3.富于进取心和创新意识。有较强的事业心和成就需要,有魄力和独创精神,勇于积极开拓新的活动领域。 4.博学多识。应该不仅通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识,还要精通于本部门业务活动性质有关的专业知识。 5.多谋善断。应善于发现问题,提出多种解决方案,并选取最有决策。 6.知人善任。有效的领导者应当善于观察人,了解人,用人之长,唯才是举。 7.沟通协调能力强。具有较强的人际交往能力,善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系。 8.如何认识领导方式? 领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。 1. 集权型。领导者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务,因此集各种权力于一身,大权独揽,独断专行,强制方式下达指令。 2. 民主型。领导者是勤奋勇于负责的,主张将权力定位于员工股群体手中,使大家自行决策,实行自主管理。 3. 任务型。把工作任务的完成作为一切活动的中心,建立精密的组织纪律,强调效率和指标,一定程度忽视对员工利益的关注。 4. 关系型。高度重视对员工的关心、体谅和支持,多方位建立沟通渠道,主张松弛,易造成融洽友善的群体气氛。 5. 兼备型。既强调权力适当集中,又注重必要的分权,同时把完成任务和满足员工需要放在同等重要的地位。 9.完整的沟通过程有哪些环节?(了解) 1.沟通主体,即信息的发出者或者来源; 2.信息,连接各个部分; 3.编码,指主体采取某种形式来传递信息的内容; 4.媒体,指沟通渠道; 5.解码,指客体对接收到的信息所作出的解释、理解; 6.沟通的客体,即信息的接收者; 7.反馈。 10.正式沟通的基本形式有哪些? 1.上行沟通。一种表现为层层传递,即依据一定的组织原则与组织程序逐级向上反映; 二是越级传递,即减少中间层次,让决策者与组织成员直接对话。 2.下行沟通。一般体现于上级给下级发布的指示、命令、规章制度、工作程序、 方针目标等。 3.横向沟通。组织同一层次不同部门之间的信息交流。 4.斜向沟通。正式组织中不同级别有无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。 11.如何对待非正式沟通? 1.充分利用非正式沟通的积极作用。非正式沟通可以促进和维持正式组织内部的团结。 2.避免非正式组织的消极作用。要避免非正式组织的目标中有悖于组织目标的部分。 12.组织沟通的原则有哪些? 1.关注准确性。准确性是信息沟通要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部 经营环境的特点。 2.保持完整性。中层管理人员原则上应完整运用这个中心职位和权力,起到中心作用。 3.确保及时性。信息工作应能保证将反映企业内外环境及目前特征的信息迅速的收集、 加工并传递给有关管理人员以助其决策。 4.充分运用非正式组织。应鼓励非正式组织传达并接收信息,共同为组织目标努力。 13.正式沟通的优缺点(重点) 正式沟通的优点是:沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。组织中重要的信息与文件传达、组织的决策,一般都采取正式沟通形式。 正式沟通的缺点是:由于依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度慢。此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 14.人际沟通的特殊性。(05年简答) 人际沟通过程有其特殊性: 1. 人际沟通主要是通过语言来进行的。 2. 人际沟通不仅是信息的交流,而且包括情感、思想、态度、观点的交流。 3. 人际沟通过程中,心理因素有着重要意义。在信息的发出者与接受者之间,需要彼此了解对方进行信息交流的动机和目的,而信息交流的结果是会改变人的行为。 4. 人际沟通中,会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息渠道(即传递)的失真或错误,而且还是人所特有的心理障碍。例如,由于人的价值观的不同,对于同一信息可能有不同的看法和不同的理解。 15.领导的有效性评估指标。(具体请参考配套书51页) 一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下方面反映出来: 下级的支持;相互关系; 员工评价;激励程度; 沟通的效果;工作效率; 目标的实现。 第十章 组织文化(重点) 1.什么是组织文化? 组织文化:以组织基本目标和价值观为核心形成的,包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念行为系列,就是组织文化。 2.什么是价值观念? 价值观念:企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值,以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰,反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准,因而是组织文化的核心和基石。 3.试论组织文化的构成要素。 1.价值观。价值观体现了一个企业的基本概念和信仰,反映了企业内部衡量事物重要程度是非优劣的根本标准,是组织文化的核心和基石。价值观的确立对组织文化的其他要素具有决定作用,其实质在于客观事物能否满足企业及全体员工的共同需要。 2.思维方式。共同的思维方式表现为组织的模式化,包含企业生存环境、企业所处的位置、生存的基本前提等看法。是组织认识问题和思考问题的基本规则。 3.行为规范。通过形象的手段,要告诉组织成员在具体情况下应该如何行动。 4.三个层次的要素必须共有才能产生意义。 4.组织文化的性质是什么? 1.组织文化是一种客观存在的文化现象。组织文化必然与企业相伴而生、与其始终。 2.组织文化是社会文化和民族文化的现实反映。企业的亚文化的形成必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响,从而带有浓重的社会文化的印迹。 3.组织文化的本质是企业的“人化”。人是企业物质文化和精神文化的创造者,组织文化的核心就是要为人的全面发展创造条件,同事达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。 4.组织文化具有明显的个性或独特性。每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观念、思维方式和行为方式,同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示出独特的形象和风格。 5.组织文化游哪些功能? 1.价值观的功能。主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三个方面。 2.共有的思维方式的功能。这样可以让沟通和理解变得更容易,对人们的个人想法变成 行动也有帮助,还可以促进组织的学习过程。 3.行为规范的功能。可以在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内其约束作用。 6.论述组织文化的形成过程。(作答请参考配套书53页) 组织文化的功能具有普遍性,任何性质、形式的企业都可以依靠强有力的组织文化获得成功,而优秀的组织文化不是自然生成的,其功能的充分发挥有待于对其的精心培育和长期建设。 1. 共同价值观的形成和共有。 2. 思维模式的生成和公有化。 3. 共同的行为规范。 7.简述组织文化的反面效应。 组织文化统一存在反面效应。组织文化的反面效应应首先表现在思维方式的同质化上。即当企业内部形成同质化的思维方式后,就会丧失在变化面前的反应能力。就会压制不同意见,压制多样化,反对不同的思维方式。导致大家都只能做出同样反应,从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻,丧失时机。同时会压抑个性,压抑个人的创造性,挫伤个人的努力热情。 通知沪的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地,形成一种自我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式,总以为自己是正确的,不到最后关头,并承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织,更易陷入这种境地。日常说“失败是成功之母”,有时候,“成功也是失败之母”。 第十章 变革与发展过程管理(重点) 1.什么是体系惯性?(05年名词解释) 体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。 2.什么是权变观点?(99年名词解释) 权变观点认为,不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法,管理过程中一切都处于变化之中。 3.什么是个体惯性? 个体惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。 4.什么是中庸之道? 中庸之道既不是不偏不倚,也不是调和、妥协,而是能动地利用矛盾和冲突,调动两方面的力量,在更高水平上实现协调,促进企业发展。 5.论企业在发展过程中的矛盾冲突。(02年论述) 企业的生存发展过程中,自始至终伴随着差异、矛盾和对立。矛盾或不平衡,是管理面临的一般情况。企业组织本身也存在一些基本的矛盾,如组织目标与个人目标、技术与人性、自律与他律、原则性与灵活性等。具体来讲企业发展过程中,存在以下的矛盾冲突: (1) 企业组织本身的矛盾因素:环境要求与组织内部要求之间的矛盾、组织目标与个人目标之间的矛盾、科学、理性与人性之间的矛盾。 (2) 企业的发展是带来问题的一个重要原因:企业发展带来企业与环境均衡的破坏、企业发展带来企业内部均衡的破坏、企业发展过程中产生问题。 以上分析表明,稳定不变不是企业发展的理想状态,对矛盾、差异、对立不加调整,任其自然,也不是理想状态。企业发展既需要稳定,也需要变;既不能没有矛盾,也不能任矛盾发展。 6.论企业发展与惯性。(04年论述题) (1)企业发展过程还是一种打破常规,与各种保守力量争斗,克服惯性的过程。为了适应变化了的情况,新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面,都是企业需要探索的。探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。 (2)企业发展当中的惯性,从大的方面划分,可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定观念、准则和思维方法、工作习惯等。 (3)上述两个方面的惯性,在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率,减少不必要的摩擦和冲突,有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有意义的,它有利于提高效率,降低内耗,但超过了必要的限度,就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾,使企业处于某种稳定不变的状态,缺少发展所需的创造性,缺少比较、竞争和刺激,缺少活力,不利于发展。 7.论述革新的滞后性。(05年论述) 变革包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面。对市场经济条件下的企业来说,最主要和最常见的,是有关市场战略、市场经营方面。企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率,主营项目失去发展潜力,需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程,就是革新的过程。 (1) 由成熟而革新,是企业发展的基本状态。由成熟而革新,一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业,转换主营结构;另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。革新的过程都要经历模式转换过程,没有模式转换过程,革新是不可能实现的。 (2) 就大多企业的一般情况而言,革新往往具有滞后性,这种滞后性主要是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有:对成熟化视而不见、对模式转换的必要性认识不足、规模和收益上的障碍、本业意识的障碍。 革新不是一项决策或一种措施所能实现的,它要花费一定的时间,经历一个过程,包括从观念到行为的一系列变化,是一项涉及企业经营管理全面的系统工程。从一般意义上概括,这一过程包括四个阶段,即认识、探索、决策、稳定四个阶段。 8.变革有何困难?变革的四个步骤是哪些? 企业变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面,是一项复杂的系统工程。 企业变革或者革新的困难首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中,具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配,按照模式的支配行事。这是变革最困难的一个组织部分。 其次,缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期,这一阶段,除少数人外,大部分人很难理解为什么要革新、转换盒调整,观念和舆论方面的阻力是另一个困难因素。 再次,是来自主要领导人的阻力。主要领导人是原有模式的创造者,从原有模式的形式和运用中曾获得巨大的成功,对原有模式最熟悉,切身体会最多,感情最深,最难改变。有时领导者自认为已经摆脱了旧有模式的束缚,实际上仍然在原有模式内行事。福特汽车公司的兴衰,就是一个很好的例证。 最后一个困难是,即使在环境完全改变了以后,旧有的模式也并非立即失去作用,仍然可以维持一段时间,使人看不清模式转换,组织变革的必要性。特别是在新的模式形成志群,旧有模式仍然在顽强地发挥作用,维持自身。 变革有四个步骤:提出问题、探索变革、全面展开、模式重塑。
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