PACE简介

© 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到 许可 商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可 后方可使用 2011-9-8 PACE简介 姚磊 Uni Yao PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 2 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 目录 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 3 目录 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 4 两种类型的企业 研发型企业 渠道型企业 微软 IBM 西门子 Gartner ... 沃尔马 Dell 安利 ... 商业 价值 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 5 高效的产品开发过程具有多方面的优势  增加收入  提高产品生产效率  提高企业运作效率 企业都致力于缩短产品投放市场的时间 演示者 演示文稿备注 这也就是为什么Oracle、微软这样的公司快速推出新产品 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 6 增加收入 新产品收入  增加收入  提高产品生产效率  提高企业运作效率  产品生命周期收入  强化市场渗透  在具有时间敏感性的市场取得成功  推出更为成功的产品 演示者 演示文稿备注 产品生命周期收入 强化市场渗透：摩托罗拉公司（前Codex分部）因先于竞争对手推出一种通过有线电视线路就能连接Internet和其它在线服务的新型调制解调器（CyberSURFER）而打败了其竞争对手。这种产品使PC机在WWW上运行的速度快了1000倍。摩托罗拉公司在12个月内开发出CyberSURFER，马上就从主要有线电视运营商手里获得了大量订单。 时间敏感性的市场：东龙拉链 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 7产品开发周期时间与项目成本之间的关系 提高产品生产效率  缩短周期  减少开发浪费  更好地利用资源  有能力吸引最佳人才  增加收入  提高产品生产效率  提高企业运作效率 演示者 演示文稿备注 缩短周期：开发周期与成本之间的关系。开发周期不能一直的缩短，有一定的底线。 减少开发浪费：无论是继续开发，还是做一定的调整，或者是取消开发项目，早期的决策是至关重要的。AT＆T公司的金融产品与系统部是世界上自动柜员机的领先者。通过运用PACE，该部门取消了一个产品开发项目，若在以前，他们就已经动手了，后来之所以取消是因为市场尚未成熟。据估计，这一举措节省了5百万美元。 更好地利用资源：开发周期太长，资源应有他用 有能力吸引最佳人才： 使得开发人员看到他们的努力化作新产品 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 8 提高企业运作效率  增加收入  提高产品生产效率  提高企业运作效率  可生产性设计、可服务性设计等  产品质量更好  降低 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 更改单成本  提高产品投入市场的预见性 演示者 演示文稿备注 通过优化设计一个产品，使运作更为简易或更为有效 可生产性设计、可服务性设计：一个好的产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。 产品质量更好：高质量产品是优秀产品的基本要求。摩托罗拉的 6Σ质量控制计划 。 降低工程更改单成本：设计问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 会导致工程更改单（ECOs）的产生，或者花费大量的时间在照顾新产品。 提高产品投入市场的预见性：一些活动需要在新产品推出日的数月、一年或更长的时间之前做出决策 ，而这些活动对新产品是否推出成功也往往起到关键作用。这就需要企业提高产品投入市场的预见性。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 9 什么是PACE  Pittiglio Rabin Todd＆McGrath（缩写为 PRTM）于 1986年提出了产品开发过程中的产品及周期优化法 （Product And Cycle-time Excellence）这一概念。  PACE 7要素  阶段性审核  核心小组  结构化开发  开发工具和技巧  产品战略  管道管理  技术管理 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 10 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 目录 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 11 PACE的7要素 研发项目 管理优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理 着重于项 目管理 着重于多项目管理 演示者 演示文稿备注 阶段性审核 核心小组 结构化开发 开发工具和技巧 产品战略 管道管理 技术管理 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 12 阶段评审过程与高效决策 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理  提出新产品开发项目  取消或重新制定项目的优先次序  确保进行开发的产品符合公司战略  分配开发资源 在不同阶段领导（PAC）的影响力与资源投入 演示者 演示文稿备注 新产品的各项决策都是相互依赖的：开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能。 产品审批委员会（Product Approval Committee，PAC）（一般4～5人）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 13 评审阶段漏斗 放弃 放弃 放弃 放弃 放弃 0 阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 概念评估 策划和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 开 发 测试与评估 产品输出 改变路线 阶段评审 执行 改变路线 阶段评审 执行 改变路线 阶段评审 执行 改变路线 阶段评审 执行 改变路线 阶段评审 执行 演示者 演示文稿备注 在0阶段当中，一个产品概念在很短的时间内由几个人（通常是市场部和工程部的人一起）共同提出。由于这个阶段只需投入很少的努力，公司有能力评审很多这样的概念，以此来促进创造力。在第一阶段，更多的人加入到项目中来，用大约4至12个星期的时间制定规范，并订出一份详细的开发计划。这份详细计划完成后，PAC就可以剔除没有吸引力或不可能获得足够投资的多余项目。经过第一阶段的评审之后，漏斗的形状应该变得非常直了，因为大量资源将在从此分配到项目中去。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 14 高效决策与低效决策的区别 0阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 总额 累积投资 $75 $175 $780 $920 $1000 最佳公司 正在运行的项目 100 70 56 56 50 48 取消项目的百分比 30% 20% 0% 10% 5% 取消的项目数量 30 14 0 5.6 2.5 损失投资 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资 $60372 案例公司 正在运行的项目 100 90 77 57 50 48 取消项目的百分比 10% 15% 25% 12.5% 5% 取消的项目数量 10 13.5 19.1 7.2 2.5 损失投资 $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 总投资 $75138 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 15 项目组织的核心小组 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理  习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策  习惯于协调无数个须同时进行的活动  高效的决策 交 流 障 碍 研发工程经理 市场营销经理 科技界 获奖的技术成就 商业界 获益的商业成就 核心小组组长 协调人 演示者 演示文稿备注 项目组织核心小组的三个特征 核心小组成员数：5～8人 核心项目小组长的作用主要是控制项目时间、成本、协调资源等，并不对下属各个方向的研究做过多干涉。 核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体做出决策。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 16 各种项目小组组成方式对产品推向市场的影响 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 17 结构化的产品开发 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理  层次结构  项目概述  步骤  任务和活动  详细开发指南 演示者 演示文稿备注 不要重新发明轮子，充分利用以前项目成果和经验。 方法论体系 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 18 结构化开发的层次结构 阶段 (3～6) 步骤 (15～20) 活动 (1000+) 任务 (200～500) 超出这个范围的工作对项目核心小组 来说是没有意义的 阶段 (3～6) 步骤 (15～20) 活动 (1000+) 任务 (200～500) 超出这个范围的工作对项目核心小组 来说是没有意义的  层次结构  项目概述  步骤  任务和活动  详细开发指南 演示者 演示文稿备注 层次结构中步骤是最关键的 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 19 项目概述（阶段～步骤）  这种高层次的概述勾勒出了开发过程的各个阶段，定义 了开发过程中的主要步骤，说明了不同步骤的并列情况、 优先顺序，以及重叠情况。  层次结构  项目概述  步骤  任务和活动  详细开发指南 演示者 演示文稿备注 如同我们流程分级的概念相似 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 20 任务和活动  层次结构  项目概述  步骤  任务和活动  详细开发指南 软件设计步骤 演示者 演示文稿备注 任务流不仅定义需要作什么，而且列出了先后的次序 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 21 详细开发指南  隐形知识显性化  显性知识结构化  层次结构  项目概述  步骤  任务和活动  详细开发指南 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 22 设计手段及自动化开发工具 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理  设计手段  简化的质量功能配置（S－QFD）  优化设计（DFE）  用户导向型设计  开发工具  设计工具  模拟工具  开发工具  项目管理和执行工具  对现有工具评估  未来使用技术、工具的规划 演示者 演示文稿备注 不要重新发明轮子，充分利用以前项目成果和经验。 方法论体系 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 23 产品战略 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理 演示者 演示文稿备注 在PACE中，产品战略是通过在阶段评审过程中所作的决策来实施的 。决策有两种，一是决定哪个机会可以进入零阶段，二是决定哪个项目可以得到优先的资源配置。 同”阶段评审过程与高效决策”的区别：阶段评审过程与高效决策 关注于在产品开发的每个阶段都需要评审和决策，而 产品战略 关注于如何做出决策，是为 阶段评审过程与高效决策 提供决策依据的方法。 例子：CPU、洗发水、东龙拉链、汽车 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 24 三种不同的产品平台开发战略 平台 E C 平台 ESP 衍生平台 ESP P Ad P1 SQ Ⅱ HT E t 待选平台  后继平台  衍生平台  新产品平台 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 25 管道管理 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理  战略平衡  管道载量  协调部门之间的交接 演示者 演示文稿备注 管道管理的目的：项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。 战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。 管道载量：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。 协调部门之间的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能经理都能使项目在企业里得到最大程度的流动。 避免出现每个职能部门和项目组都只顾及自身的最佳 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现而忽略了产品开发全盘的现象。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 26 战略平衡  战略平衡  管道载量  协调部门之间的交接  战略平衡要做到多方面的平衡  专一性与多样性之间的平衡  短期目标与长期目标的平衡  高风险与低风险之间的平衡  扩展现有的产品平台与开发新的产品平台之间的平衡  战略平衡工具  项目总体进度表  管道载量分布图  职能部门同步预算 演示者 演示文稿备注 战略平衡与传统的项目组合管理不同，后者有可能不顾企业的现实，在已经超负荷的产品开发管道上增加一些“但愿能实现的”产品构思。 项目总体进度表：是一个优化的开发主导计划。包括时间安排、资源调用状况等要素。 管道载量分布图：用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增加产品开发的输出。 同步化的职能预算：与传统的职能预算的形成方式不同。通过战略平衡，把各项目和各职能部门的需求作为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 27 管道载量  战略平衡  管道载量  协调部门之间的交接 两家公司管道载量比较示意图 演示者 演示文稿备注 软性任务（例如，现正处于构思阶段而以后将需要大量资源的项目） PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 28 协调部门之间的交接  战略平衡  管道载量  协调部门之间的交接 专职和公共部门的区别 演示者 演示文稿备注 需要认识自己的部门处于什么位置，如何平衡产品开发需求和本职能部门的目标。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 29 技术管理——产品开发与技术开发的区别 研发项目管理 优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理 演示者 演示文稿备注 不要重新发明轮子，充分利用以前项目成果和经验。 方法论体系 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 30 结构化开发过程 结构化技术开发体系 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 31 技术转化：从技术开发到产品开发的过渡  项目同步性  技术均衡  技术过渡小组 演示者 演示文稿备注 项目同步性：产品开发是从形成产品构思开始的，这项工作应由一精英小组或产品构思小组完成。无论是何种情况，技术人员都应参与产品构思。 技术均衡：一个产品开发项目依赖于多种技术，有的是核心技术，它们是创新的主体。其它则是辅助技术，它们虽然不是那么与众不同，但也是产品所必需的。技术均衡过程是在技术开发过程的最终阶段（TR）和产品开发的最初期（即产品构思阶段）启动的 。 技术过渡小组：技术开发人员以外围“援助小组”成员的身份加入产品开发核心小组或多个核心小组的做法是比较常见的。 各个企业各个项目都会有所不同。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 32 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 目录 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 33 PACE与我们业务的类似点 研发项目 管理优化 阶段性审核 阶段性审核开发工具和技巧结构化开发 核心小组 技术管理 AMT业务结构 IT治理 咨询方法论 知识管理 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 Each completed stage represents a breakthrough, not continuous improvement 信息管理 0阶段 部门功能优化 阶段1 项目优化 阶段2 组合项目优化 阶段3 跨企业优化 阶段4 产品开发过程所需 的要素根本不存在 或极其薄弱。 项目管理的职责分 配到各个职能部门 ，协调工作艰难而 费时。 项目管理在多层面 上进行跨部门整合 ，缩短周期，减少 无效开发。 整个企业在跨项目 层面上进行整体计 划。产品战略和技 术策划与项目管理 联系起来。 通过互联网和企 业外部网，整合 合作伙伴流程， 达到整个产品开 发链的集成。 研发成熟度模型 演示者 演示文稿备注 零阶段：产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败对企业的生存构成威胁。 第一阶段：这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，协调工作艰难而费时。 第二阶段：这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审委员会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如何采用有效的跨部项目管理结构和技巧。 第三阶段：在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理，取得战略上的收益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。 这个成熟度模型，可以像我们的知识成熟度模型一样使用。可以通过对七个要素的评分，定义研究型企业所处的阶段，并提出7个方面的改进建议。需要斟酌的地方就是4个项目关系相关的要素与3个跨项目管理的要素如何结合起来评分，还是分等级，不到跨项目管理等级的企业不予高阶评分。 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 35 七要素提审设想 绩 效组 织流 程 阶段性审核 开发工具和技巧 结构化开发 核心小组 产品战略 管道管理 技术管理 强 一般 弱 演示者 演示文稿备注 阶段性审核 核心小组 结构化开发 开发工具和技巧 产品战略 管道管理 技术管理 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 36 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 目录 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 37 IBM与PRTM体系的不同，但发展的趋势都一样 ePACE Additions Portfolio Excellence Adaptive Phase Reviews Advanced Project PlanningLead 0 1 2 3 4 Web-Enabled Core Teams Product Approval Decisions Dynamic Portfolio Management Product Strategy Process CSV Lead Market Attack Teams Portfolio/Strategy Decisions Decision Team Collaborative Development Excellence Lead Partner Management Team Decision Team Strategic Partnering Decisions Partner Strategy & Management Process 0 1 2 3 40 1 2 3 4 Co-development Models Productivity Excellence Productivity & Utilization Decisions Project Resource Management Functional Management Decision Team Productivity Policies & Metrics IDweb IDpartner Common Development Chain Management Platform Decision Team Project Excellence PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 38 第一部分 PACE提出的背景 第二部分 什么是PACE 第三部分 思考：我们如何运用PACE 目录 第四部分 PACE的新发展 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 39 欢迎进一步交流 AMT Uni Yao 姚磊 电子信箱 E-mail: uni.yao@AMTeam.org 联 系 人 PACE简介 AMT-企业资源管理研究中心 40 上海市浦东新区芳甸路226号B3栋（AMT会馆），200135 Grand House B3, No.226 Fangdian Road, Pudong New Area, Shanghai，P.R.China，200135 电话 Tel: 86 21 68549933 传真 Fax: 86 21 68540420 北京市朝阳区光华路甲8号和乔大厦A座21层，100026 电话 Tel: 86 10 65814971 传真 Fax: 86 10 65814968 广州市环市东路368号花园酒店花园大厦12层，510064 电话 Tel: 86 20 83338999-1204，1205 传真 Fax: 86 20 83852278 上海 上海市峨山路陆家嘴软件园三号楼5层，200127 电话 Tel: 86 21 50901282 传真 Fax: 86 21 50901532 AMT总部： AMT北京： AMT广州： AMT上海： 幻灯片编号 1 幻灯片编号 2 幻灯片编号 3 两种类型的企业 高效的产品开发过程具有多方面的优势 增加收入 提高产品生产效率 提高企业运作效率 什么是PACE 幻灯片编号 10 PACE的7要素 阶段评审过程与高效决策 评审阶段漏斗 高效决策与低效决策的区别 项目组织的核心小组 各种项目小组组成方式对产品推向市场的影响 结构化的产品开发 结构化开发的层次结构 项目概述（阶段～步骤） 任务和活动 详细开发指南 设计手段及自动化开发工具 产品战略 三种不同的产品平台开发战略 管道管理 战略平衡 管道载量 协调部门之间的交接 技术管理——产品开发与技术开发的区别 结构化开发过程 技术转化：从技术开发到产品开发的过渡 幻灯片编号 32 PACE与我们业务的类似点 研发成熟度模型 七要素提审设想 幻灯片编号 36 IBM与PRTM体系的不同，但发展的趋势都一样 幻灯片编号 38 欢迎进一步交流 幻灯片编号 40