539服务制胜

服务制胜 服务制胜 关键的一刹那——员工与顾客的接触   尽管不同企业所提供的服务之间存在着巨大差别，但是管理者的目标是一致的，就是要动员他们的团队去满足顾客的需要，以获得收益。每一个服务性公司的成功都高度依赖于其经营活动中的一个关键阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间。与顾客接触是如此的重要，以至于被称为：“关键的一刹那（ｍｏｍｅｎｔ ｏｆ ｔｒｕｔｈ）。”   各项服务的特性   1．无实体性（ＩＮＴＡＮＧＩＢＩＬＩＴＹ） 作为价格交换，顾客得到一些收益。有些服务为有实体形态，如餐馆里的食物，银行的结算票据，或酒店提供的客房。但是顾客实际得到的各项服务，却都是无形的。一项服务首先是一种经历。   2．不延续性（ＰＥＲＩＳＨＡＢＩＬＩＴＹ） 服务产品是不能储存的。例如一架飞机起飞时有一半座位是空的，这些空着的座位是不能在第二天继续出售的。不可储存服务产品的供给和需求相匹配难度较大，导致其定价策略也相应的复杂化。它需要根据服务的时节来进行适时的调整，同时也使得服务质量管理困难，因为服务的好坏不能像产品质量好坏那样，进行处理和 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。   3．不可分割性（ＩＮＳＥＰＡＲＡＢＩＬＩＴＹ） 实物产品往往是由某一工厂生产，通过流通环节进行分销，由销售团队进行营销。一个服务公司永远不能依赖于这些相互各自独立而又相互衔接的生产流通环节。服务产品的供给过程中，同一个员工往往要同时负责生产、销售并最终交付给顾客。因此这些公司所有的营销、运营、人力资源决策，在员工为顾客服务时都会尽显无疑。   4．质量不同性（ＨＥＴＥＲＯＧＥＮＥＩＴＹ） 由于服务的无实体性、大多数服务程序分散、人为因素太强以及直接接触的顾客又五花八门，所以服务产品的生产和提供，很难有某种确定性的经验或规律。不同公司在产品供给的政策上可以相同，但所提供的服务质量却常常大相径庭。   服务中的逻辑关系——服务制胜飞轮     图1　 服务制胜的飞轮 成功服务企业的关键因素是具有一个严密的商业逻辑，它能把企业每天大量的工作有条有理地联系起来。服务逻辑在服务管理中不仅是成功的决定性因素，而且还是通过学习最能改变的一个因素。这里构建的框架能有效帮助你在自己的公司里，理顺服务管理的逻辑关系，帮助你发现公司中什么是至关重要的。因此把这种服务管理的逻辑关系模式称为“服务制胜的飞轮”，如图1所示。 图1中央是“关键的一刹那”，发生在员工（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）与顾客（ＣＵＳＴＯＭＥＲ）之间。员工与顾客属于两个制胜的飞轮。两者的良性互动是“关键的一刹那”服务制胜的关键。下面将首先提出客户价值观的概念，然后将员工和顾客这两个飞轮逐次展开分析。   客户价值观念的重要性   服务业的激烈竞争正在向全球化方向发展，本地服务业正在受到快速转变的更加苛刻的国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和创新的影响，商业环境全球化的发展如此迅速，使得原来悠闲自得的国内企业不再悠闲。他们只能努力达到世界级的经营水准以保持竞争力。今天的服务企业处在比五年前竞争更加激烈的环境中，惟一能够确定的是明天的竞争会更加激烈，正因为在这种竞争日益激烈和全球化的今天，我们必须考虑客户价值的观念。   1．客户价值观的转变：从虐待到逢迎 当客户购买一项服务时，作为价格交换，他会因而受益。在正常竞争条件下，客户的受益和为此支付的价格是能达到平衡的。客户会视这种结合为一种平均“货币价值”交易。 在许多部门中，并没有达到这种竞争平衡。由于缺少竞争，监督力量不足，或缺乏规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等各种原因使得一些企业高高凌驾于客户之上。在这种情况下，就产生了滥用权力的极大诱惑力，进而用少量服务来攫取超常利润。只要竞争受到限制，从而选择的自由受到约束，顾客的不满意就不会造成短期的不良后果。 竞争使得这种“虐待消费者”的做法再也行不通了。从长远利益来看，受到这种虐待的真正最终受害者是厂商而不是消费者。当竞争达到像今天这样激烈，且扩展到全球范围时，以前对待消费者的“虐待策略”甚至“货币价值”策略都将由“逢迎消费者策略”所取代。 图2　 逢迎消费者策略将取代虐待策略与货币价值策略   【案例】 逢迎消费者的策略 维京大西洋航空公司是由一个英国商人里查德·伯兰森于1984年创建的私营企业。他想为国际旅行者提供质量高、新颖、休闲且价格合理的服务。经过十年的经营，他已经获得了大量的荣誉。包括获得了最令人羡慕的“年度最佳航空公司奖”四次。它在这一产业中不断开拓创新。为每个座位都配备了个人收看屏幕，还有免费接送大巴，配有美容专家，缝纫等一级商业服务，这些服务都在价格上经济合理。而且，公司是盈利的！Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ公司是一家经营电话银行业务的公司，由英国的中部银行在1989年创办。它用以替代原来传统的小额信贷业务银行，配有24小时电话银行业务系统，一年365天都不停业。它没有分支机构，只在电话终端安排有能力的银行代理人，除了这样的长期支持设施之外，Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ银行还提供了附带服务，如较高额的日现金取款业务和价格颇具吸引力的高担保支票业务。在1992年，经过仅三年的运作。Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ公司就成为荣膺英国消费银行“消费者满意银行”的五大银行之一。然而其母公司米特兰银行，一个在年代和规模上都远远超过它的大银行，却只位列第13位。   2．评价顾客价值的重要性 从虐待向逢迎的根本性转变，需要公司在降低产品价格的同时，向顾客提供更多的附加服务。决定一个公司能提供何种水平的服务，且保持足够利润，关键之处在于精确评估消费者的价值。换句话说，企业提供给消费者的价值，直接依赖于消费者为企业带来的价值。 一定要明确评价顾客价值的重要性。如果头脑中没有这样的观念，员工在面对顾客时，更多关注的必然是付出的具体交易成本，却可能忽略较之要大得多的顾客关系价值，从而会直接影响员工对待顾客的服务态度。确定顾客价值观念，反映了交易目的不仅仅是单纯为了满足顾客一次的需求，而是为了顾客以后会经常光顾。   【自检】 忠实顾客的价值对你们公司来说意味着什么？你是否考虑过与顾客建立长期关系？请使用本讲提供的工具表单进行调查，计算公司的顾客价值。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 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开拓客户或许比留住客户更引人入胜。商业的最大价值实际在很大程度上依赖老客户的光顾，开拓新客户的高昂成本只有在新客户同公司在业务上保持相当长的时间后才能收回。客户满意度表现的最重要的结果是说明了企业在留住客户上的能力。一般企业的客户在接受服务之后，有四种可能的情况发生：不满意离开；不满意仍留下；满意离开；满意留下。 ①不满意离开的客户 不满意的客户离开后会散布一些对企业有负面影响的言语，这一点不足为奇，因为这些人是有怨言的背叛者。 ②不满意仍留下的客户 由于某些产品的供给具有垄断性，客户无法及时寻找到替代供应商，或是转移这些服务需要高昂的成本。所以一些不满意的客户还会暂时留下，这些顾客是无奈的忠实者。 ③满意但仍离开的客户 客户对企业所提供的服务是满意的，但尽管如此，他们也选择了离开。他们可以被称为“不断追求变化的客户”，但我们讨论他们，仅仅是认为公司没有足够好的服务来留住他们。 ④满意并留下的顾客 满意并留下的客户会成为忠实的客户，并经常光顾你的公司。 满意的客户有的会留下，有的会离开。他们之间的差别关键在于，留下的客户对其他公司提供的短期价格折扣和其他促销方式不在乎。但是一般水平的满意并不能说明顾客的忠实。甚至当满意度达到90%时，也会出现客户保留率只有40%的情况。所以提高客户满意度的关键是：你提供的服务所给客户带来的满意度要显著高于其他竞争对手。 保留率 满意度还只是一般化的测量，我们真正想要看到的是客户满意而且一定还会再次光临。这里就必须使用到保留率的标准，它是能够将客户的满意与企业的盈利结合起来的关键因素。 ①保留率的概念 保留率是指在一段规定时间之外仍能继续留下的客户的百分比。 ②保留率的测量方法 保留率的测量方法：首先必须选择一段时间，且应当超出这项服务的正常内部购买时间，通常需要一年时间；其次必须确定什么样的人是你的客户；最后是测定。 图4　 保留率的测量流程   【案例】 假定在某一特定时期，一家公司拥有300家老客户和200家新客户。因为500家中有300家是老客户，你可能会得出保留率为60%，而实际上这一比率不是保留率，而是客户的忠实度。 如果在ｔ－1时间第一次购买的客户人数为400名，那么真正的保留率将为300除以400或等于75%。也就是说在ｔ－1时刻400名顾客中有300名是原来的客户。 本期的保留率＝本期的老客户/上一期的客户总数 客户忠实度＝本期的老客户/本期的客户总数 继而可以得到： 本期的保留率＝本期的客户忠实度×客户增长率 在这个案例中，客户增长率为ｔ时刻的500名客户除以ｔ－1时刻的400名，等于1．25。再用1．25乘以忠实度60%，得到75%的保留率。   【自检】 Ａ公司是一家证券经纪公司，成立已经两年了。公司总经理十分重视对老客户资源的维护，从公司成立以来，每年都统计在公司开户炒股的客户数量。去年公司共有老客户1200名，新发展的客户800名。今年年底统计显示，老客户数为1500名，新发展的客户也有1000名。请你计算Ａ公司今年客户保留率和客户忠实度。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1   ③保留率的商业价值 不难发现，在忠实客户身上花费较少，因为在他们个人消费上无须过多地加强宣传。而在新客户身上则需要花费大量的宣传时间和成本。所以客户保留率最重要的价值在于它能够降低寻找新客户的成本。举例来说，Ａ公司的保留率为50%，Ｂ公司的保留率为75%，假设Ａ公司忠实客户创造的利润为1000万美元，在新客户身上损失的利润为在老客户那里得到的利润的一半即500万美元。总体上，Ａ公司的利润为500万美元。在Ｂ公司中，老客户代表75%的收益，即总收益为1500万美元，在新客户身上损失250万美元。这样Ｂ公司总利润为1250万美元，因此尽管Ｂ公司的保留率仅比Ａ公司高25%，但是在总利润上却是Ａ公司的2．5倍。这就是保留率的商业价值所在。 参与 顾客参与是一种关注状态，它反映了顾客与企业二者之间的某种情感关系：顾客关心企业，企业自然更关心顾客。这是先前所采取 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 的自然结果，并提高下一次服务的质量。这样它使得前进的飞轮越转越快，顾客和企业都能从中获益匪浅。 参与进来的顾客一个重要的特点就是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的服务，他们想要达到它的目的，是要在激烈的竞争中领先。许多公司看待挑剔的顾客就像看待令人讨厌的东西，但对一个成功的企业来说，这些挑剔的顾客正是促进公司进步的重要源泉。如果顾客不断促进企业提高产品和服务的质量，他们不遗余力地指出哪些服务应当改进，这样他们自己最终也会从中受益。   2．服务制胜飞轮之员工轮 服务制胜飞轮之员工轮的基本要素就是提供服务，员工是企业将自己的服务和产品推向顾客的重要平台。这个平台也是实现企业服务制胜的关键所在，与顾客应当是处于相同重要的位置。那么如何实现在员工提供服务的过程中处于最佳状态呢？ 成功企业对待员工的态度 传统高层管理的重点是处理战略问题，如投资决策、计划制定和系统控制等等，而一线员工的地位就像工厂里的蓝领工人，他们是服务产业中的低级工人，他们的升职机会很小，地位低得像临时工一样。在这种情况下，员工服务的理念被完全忽视了。相比之下，成功的公司认为，他们的真正使命是为顾客服务。他们认为一线员工在这一使命中扮演的是主角，他们认识到这两种飞轮是相互支撑的。公司对员工管理不善，是不会获得成功的。他们早已摒弃了虐待员工的态度，并且正在像重视顾客那样的重视员工。员工对服务理念的积极态度是成功企业的第二个重要标志。 员工的满意率 良好的道德素养是一种积极的动力，它能使人满怀激情地进行工作，并且在必要时还会加倍地努力。那么如何提高员工的满意度呢？有以下几个手段： ①提供高质量的服务 这是使员工长期满意的最重要的推动力。除了工作出色使人心情愉悦之外，没有别的什么比使顾客感到满意更能令员工开心了。 ②对员工进行培训 对员工进行培训，实际上是公司对员工投入的人力资本，培训不仅可以增强员工向顾客提供服务的技能，而且还能够增强他们与公司之间的信任感，让他们深切感到公司始终都在关心他们。 ③给员工授权 没有权利的一线员工只能按程序要求来进行工作，他们不能发挥创新精神，只能听从他们上级领导的命令，因此缺乏激励，而且代价很高。所以，必须设立多层次的权利机构，授权给员工，给他们以充分创新的自由，使他们能在紧急情况下灵活处理事情，这样会使员工工作更丰富，更富有责任心，更有利于快速解决服务中的问题，使顾客满意。 ④给予员工资金奖励 把对员工的资金奖励与顾客满意联系起来是十分有效的。将员工的薪水与顾客满意度挂钩，满意的顾客反馈就成了留住员工最有效的、最积极的长远因素。 员工的保留 最优秀的员工是公司一笔极大的财富。这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系紧密。忠实顾客与公司的长期关系，至少有一部分是由忠实员工通过自己的努力而建立的。因此他们是公司创收的动力源，他们对顾客的忠实度影响很大。 公司留住有价值员工的重要因素有三个：第一个是对服务人员做长期承诺。就对员工投资来说，例如已经提到的员工培训的作用；第二个因素是向员工表明公司始终关心他们，愿同他们保持长期合作关系；第三个使员工留下的因素是管理层对他们的正常支持。服务经理必须像个耐心的指导员而不应当像传统的监工一样。但要使服务经理们从原来的管理方式上转变过来，转向对员工指导、激励和提供信息帮助，信任和培训是必不可少的。   【案例】 沃尔玛公司成立于1962年，其员工总数位居全美第一。据说员工总数记录保持了好些年。在经济衰退的中期，在不少公司年长一些的员工都处于预退休状态。然而沃尔玛公司认识到这些人经验的价值，仍然继续留下他们，甚至雇佣了一些已经超过退休年龄的员工。如今，在他们的60万员工中，有大约64，000人的年龄超过了65岁。他们当中一些人是领顾客进店的“侍从”。这些老员工多年的工作经验和深厚的客户知识使得他们能够提供关心倍至的服务，而这在一般大型商场是根本做不到的。 员工的参与 参与是员工热情参加企业各项事务，努力达到企业目标的能力。只有员工热情参与才能给顾客真诚的笑容，而不是像表演一样装出来的笑脸。参与有三个必要因素： ①优先雇佣权 服务公司的招聘目标不应当是填满职位空缺，而应当是选择和留住那些能够继续学习，能够提高生产率和与顾客建立良好关系的员工。这与技能或教育无关，而与态度，与参与提供高质量热情服务的潜力有关。   【案例】 丽嘉酒店（Ｒｉｔｚ－Ｃａｒｌｔｏｎ）是1992年首家获得鲍德里奇质量奖（亚洲酒店最佳质量前十名）的服务公司。他们的招聘口号是“你们不是被雇佣而是被精心选中的”，员工要接受紧张的包括每天15分钟的“创造习惯”指导练习。当他们为顾客服务时，他们佩带的徽章说明了一切：“我们是一些女士和绅士为另一些女士和绅士服务。” ②交叉培训 如果员工接受到的培训工作，通常是由他们的同事从事的工作的话，那么他们的眼界就会拓宽，他们的经验就会丰富。他们就会更好地了解他们的同事所受到的挑战。这不仅丰富了他们的工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ，也有助于他们在顾客需求发生变化时能适时进行适当调整。 ③欢迎挑剔的员工 一个希望员工参与的公司应该欢迎挑剔的员工。挑剔的员工会变得更加挑剔，老员工也会这样的，他们希望公司提高他们的待遇，因为他们关心公司，这是一种健康的满意的表现，而不是自满的自我放纵。它表明了公司与员工之间关系的最终转变。从传统的观点来看，公司努力促使员工做得更好，努力让老员工把公司推向更大的进步。   顾客、员工、股东三方共赢 任何公司只要顾客和员工的飞轮全速运转起来，那么该公司就已经运行在成功的大道上了。因为这个简单的原因，老顾客和老员工都会全力以赴。 然而如果得到公司另一项功能的支持的话，这两种飞轮都能得到加速，即通过公司内部整合：人力资源、信息技术、逻辑关系的整合；以及外部整合：市场营销，发展战略。这几个方面的因素可以说构成了第三个飞轮。一个三种成功的飞轮都运行得很好的公司，一定能在激烈的国际竞争中获得成功。总之，请记住以下一些成功准则： 不要寻求保护，一定要成为世界级的公司。 不要慢待顾客，要善待他们。 保持决策的连续性，要与顾客建立长期稳定的良好关系。 不要低估顾客的价值，要仔细衡量它，要与顾客经常沟通。 不要盲目进行服务交易，要测定顾客满意度和员工保留率。 不要把服务看作当奴仆，要自豪地为顾客服务。 不要监管员工而要指导他们。 不要雇佣技能，要雇佣态度。 不要把挑剔的顾客和员工看作麻烦，要把他们看作同伴。   【本讲小结】 本讲首先分析了服务制胜的两个关键因素：顾客和提供服务的员工，然后分析了服务所具有的特点。基于上述两个基本方面的描述，在第三部分，提出了本讲的核心：服务制胜的飞轮模型。接下来对飞轮模型的各个重要构成——顾客飞轮和员工飞轮的基本要素进行了具体剖析。顾客飞轮从顾客价值观念的重要性展开，介绍了顾客的满意度、口碑和保留率三个要素的影响因素和计算方法，这三个要素构成了顾客轮的核心。对员工飞轮的分析，从如何让员工为顾客提供最佳的服务展开，介绍了员工满意度、保留率和参与三个关键要素。在本讲最后，将顾客轮、员工轮和公司股东利益结合起来，提出了三轮协调发展的服务制胜方法。并在结尾处，对操作诀窍进行了全面总结。       服务时代的革新   服务时代的革新可以归结为：从“把事情做得更好”到“做好不同事情”的转变。具体而言，它是从在历史、传统或日常事务所主宰的世界里努力去实现成功，到为顾客、员工和股东去创造一个新的更美好的世界的一种转变。这种管理理念的转变，更加需要企业从员工、顾客和股东的角度出发，运用在上讲中所展示的“服务制胜飞轮”，使三个飞轮运转并协同，落实到具体实施中，就是要求企业进行商业模式的创新。   昨天与今天的航空业：服务革新实例   从“把事情做得更好”到“做好不同事情”的转变在航空业的发展中表现得尤为明显。   1．昨天的航空业 直到20世纪80年代后期，整个航空业都在同一基础上竞争，这个产业的前进步伐被那些“奠基型和先驱型”的公司控制着，如环球运输公司，泛美航空公司和欧洲的一些国有航空公司，尤其是那些在全世界拥有大量殖民地的“殖民王国”的公司。其他的航空公司都试图在规模、航线数量、员工数量、飞机数量上紧随或超过这些领袖级的公司。所以早期的航空业发展的主导是其本身不断发展与壮大，隐含的意思就是只有不断发展壮大的航空业才能够获得较多的市场份额和较高的盈利。   2．今天的航空业 如今，航空业已经发生了翻天覆地的变化。从1989年到1992年期间，航空业经历了一场由世界经济衰退、海湾战争、放松管制等复合因素产生的重大危机。在这三年期间，航空产业由于恶性竞争，许多航空公司面临着破产、被收购的威胁。然而在过去十年间，有五家航空公司一直保持着良好的运营记录，包括顾客满意水平和股东收益。他们都各有不同的商业逻辑。 英国航空公司 在完成了从公务员管理的国有企业，向一个极具活力的、服务优良、利润丰厚的私有企业的转变以后，从1983年任命科林·马歇尔开始，公司进行了各种改革。先后在赫兹、艾维斯、希尔斯公司工作，这经历使马歇尔具备了两大优点：他深谙客户服务之道，在他经营汽车租赁业务期间，他结识了一批熟悉航空业的顾客，他敞开大门网罗了一大批精英，这一切都促进了公司企业文化的改变。 新加坡航空公司 尽管有同行指出，新航的成功主要是受益于亚洲地区低廉劳动力成本和良好的社会法制。但他们却忽视了这家公司独特经营方法所带来的创新性变革。一直以来，新航不断地对飞机进行更新，创造了在该行业中最年轻的飞机编队。此外，他们着力培养“新加坡女孩”热情待客的传统，精心挑选了一批优秀员工，把他们培训成符合顶级服务要求的员工，使他们的面貌焕然一新。 香港国泰航空公司 像新加坡航空公司一样，它也得益于以亚洲为基础，但它的经营方式仍在很多方面与别的公司不同。它的航线集中在亚洲一些国家之间，这些占了它们客流量的四分之三。在惟一动力供应商罗尔斯·罗伊斯公司的支持下，其效率相当高。 美国西南航空公司 于1971年在德州开始运营，其专营在美国本土进行短途货运服务。他们认为公路货运是他们的主要竞争对手，因此，他们的价格通常比其他空中货运公司低约60%。为了做到这一点，他们削减了一些短途旅行顾客不需要的服务如：提供食物，预定机票等服务。 维京大西洋航空公司 它是这个引人注目的行业中最年轻的公司，由于服务周到，不断创新，费用合理等原因，迅速提高了知名度。它的总部设在伦敦。它已经成功地打败了不列颠航空公司和其他一些大型国际航空公司。做到与众不同正是维京大西洋航空公司想要突出的一点。 从上面5家航空公司成功的商业逻辑来看，得出的结论是：即使是在一个相同的产业内，仍然有可能有5种完全不同的商业逻辑，而这种与企业准确市场定位相适应的商业逻辑，正是他们成功制胜的法宝。   3．商业逻辑 一个商业逻辑整合了推动经营的关键因素，并表明各因素是如何相互联系的，并且如何通过管理影响这些因素。可以把一个商业逻辑比作服务致胜飞轮转动起来后的整体氛围。服务致胜飞轮就构成了一个商业逻辑的基础部分。 从所有成功公司的商业逻辑来看，良好的服务管理应当具备以下三条原则：向顾客提供个性化服务，服务矫正和高级管理人员直接参与。 图1　 良好服务管理三原则   提供个性化服务   向顾客提供个性化的服务，需要通过以下三个步骤来实现：   1．选择目标顾客 通过确定公司提供服务所针对的目标群体，使得公司的经营活动围绕这个顾客群体来设计。这样与其他向一般顾客提供服务的竞争者相比，公司就更能满足顾客的需求。高度关注为特定客户群体服务，经常可以使企业同时以较低的成本创造较高的顾客满意度。 选择顾客并不等于提供一本多样化的菜单去满足不同顾客群体的需要。在航空业里，大多数公司提供三种服务。通常被称为：经济舱、公务舱、头等舱。连锁旅店也提供不同类型的住宿条件，以满足不同层次顾客对服务和舒适度的要求。 一些公司为了实现最大程度地招揽更多的顾客，试图为不同的顾客群提供相同的服务，这常常会导致每个顾客群都不满意，并且公司会为此花费较高昂的成本。事实上，在这种情况下，占有的市场份额越大，可能导致顾客满意度越低，公司利润越低。   2．为各个群体制定特定的服务方式 如果你提供的服务少，你的客户就不会满意，如果你提供的服务太多或不合适，那么就会产生成本浪费。越想要满足所有顾客的需求，反而越不能满足顾客所有的服务需求。因此用特定的服务方法去满足特定的顾客群体，而不是去满足所有的顾客，是至关重要的。 一家真正关心顾客的公司，都应当会观察到不同顾客群体之间需求上的差异，并找到一种比通常的方法更好、更便宜的措施来满足这些客户群体。   【案例】 葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）制定的服务方式 从1986年开始，葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）把葡萄牙的小额信贷银行市场分割成个人和公司两种客户类型。开始为两种类型的客户服务：“净资产高的个人”，定义为年收入超过3万美元的个人；“中型企业”，定义为年销售收入超过150万美元的企业。在银行里，账户经理亲自针对顾客个人的需要，提供完整的金融产品组合。而其他的账户经理，则负责公司类型的客户，提供的是完全不同的产品系列组合。 1989年初开始，葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）引进了私人银行服务，它要求个人拥有的资本超过100万美元。引入公司银行服务，目标是葡萄牙的500家大型公司，每个公司的营业额都在6千万美元以上。1989年，葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）涉足了领域更宽的中等收入阶层，这些人的收入在1万美元左右。为此葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）建立了诺瓦莱德（ｎｏｖａｒｅｄｅ）网络系统。这种网络是基于很多小型的高度自动化的分支机构。每个机构的员工人数不到5人，提供快速新颖的在线电子化的银行服务。这种理念获得了巨大的成功，其分支机构由1989年的22个，发展到1991年的200多个。 1992年葡萄牙商业银行（ＢＣＰ）推出了适合小企业、专业人士、企业家等特定要求的服务，这些顾客销售额在30万美元左右——由新型的小型商业银行运营。 1994年推出附加的银行（ｂａｎｃｏ7）服务，目标市场是中高收入群体。这是一种全周、全天营业的电话银行。这种新型的银行网络基于电话系统，提供昼夜服务，且服务种类齐全。这种由几个独立网络相结合的、分别服务于某个细分市场的系统，在顾客满意度和成本效用上都很有竞争力。   3．在各个方面与各个顾客建立关系 好的服务公司会努力与顾客建立一种情感纽带。这需要各方面的条件。其中有两个条件是必备的：一是要给合理的报酬以激励一线员工；另外一个就是以客户数据库为中心建立有效的信息系统。客户信息是公司的一笔无形的财富，服务公司必须把每位顾客和每项服务交易都分别储存起来，利用每位顾客的背景资料，公司可以向顾客提供更加适合、更加个性化的优质服务。   【案例】 全天候银行Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ的客户管理系统 全天候银行Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ把自己定位为传统银行的高级替代者，为那些有积极生活方式、高收入和低信贷风险的顾客提供服务。全天候银行Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ建立了一个很完善的客户信息数据库系统，并使用这个系统用来管理客户，而不是账户，它的使命是尽可能地贴近个人顾客，最终能够知道顾客在下个月，来年，或五年后的需求。经过一段时间，客户的个人行为方式逐步显现出来，使银行能够为顾客提供更适合的服务以更有效地满足顾客。经过一段时间的实践，许多顾客都声称他们与Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ的关系要比普通银行更紧密。并且当大多数传统小额信贷银行都在削减分行数量时，全天候银行Ｆｉｒｓｔ Ｄｉｒｅｃｔ却以相当于每周开业一个分部的速度在不断扩张。   服务补救措施   对公司所提供的服务质量的真正考验，是当服务出错时公司的应对方式。即使是最好的服务公司，即使是倾尽全力，也难免有些问题发生（如卸货出错，食品变质，运输延误等问题）。但是提供最好服务的公司与众不同的是，当顾客不满意时，他们明白损失的价值会有多少。他们因此会努力不让这样的情况发生。他们严格的服务标准将由补救程序来完善，以重新唤回那些不满意的顾客。 服务补救政策不仅能解决那些令顾客不满意的问题，而且它包含着一种弥补那些给顾客造成麻烦的关心和意愿，所以结果往往是，得到服务补救的顾客，认识到公司在尽力使他们满意。公司的这种对问题的反应方式比他们在一般的事件中所受到的对待要好，所以这些顾客比以前更加忠实。   1．服务补救措施的重要性 下图显示的是一家公司在发生服务问题，采取不同的补救措施条件下，顾客的满意度。 图2　 服务补救措施的重要性 这家公司的顾客总满意指数为78%。倒数第二行的百分比分别为一定条件下的顾客满意度。我们注意到那些不满，向公司投诉过，对公司的答复满意的那些顾客。他们的满意指数为93%，是最高的。所以每个公司应当记住，鼓励顾客抱怨他们经历过的任何问题，是多么的重要。如果他们不断地纠正公司在哪些地方做得不够好，他们就一定会成为公司新的服务支持者。   2．有效服务补救系统的两大支柱 服务企业真正的目标不应当是减少顾客投诉，而应当是减少不满意的顾客量。即使是最优秀的服务公司，也不可能作到完全令顾客满意。 成功的服务公司与传统的服务公司的根本区别在于：前者会鼓励顾客投诉，因为投诉会加强交流，每一项投诉都是一次提高服务质量的机会。最不满意的顾客是从来不投诉的，因此公司也从来不了解他们的意见，结果是公司不可能再吸引他们回来。那么如何使得顾客能够在最短的时间内，将自己的意见反映出来呢？这就需要服务补救系统。 便利的投诉系统 从一个顾客的角度来看，登记投诉要花时间，他们通常会权衡他们不满意见的重要性、服务本身的费用以及所遭受伤害的程度。所以，服务企业应当想尽各种办法使这些沉默的不满群体能更便利地写投诉信或打电话投诉，投诉处理必须尽可能的简洁、快速、便利。投诉系统包括餐馆里简单的批评卡，旅馆里免费供顾客使用的投诉电话。 对员工授权 服务补救还包括公司把不满意顾客转变成满意顾客所采取的一切行动。因此为了使服务补救更为有效，所有部门之间必须有合作创新的精神。然而，最好的服务补救的方法是在线纠错，即在服务出现问题时立即进行纠正。与顾客最接近的员工能够最先了解问题，并且最有条件决定该怎样使顾客满意。因此，公司应当给一线员工授权，以便他们能尽快地采取正确的行动，在线处理或现场处理顾客投诉。为了使一线员工能够做到这些，公司必须对他们进行培训和激励，使他们能够识别并照顾好那些不满意的顾客。   【案例】 简答：为何要在服务补救中设计便利的投诉系统和对员工进行授权？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2   高层管理者应直接参与现场活动   服务公司的领导，其工作效率不仅依赖于他们的精力和努力工作，更为重要的是他们的侧重点要指向顾客导向和服务质量。只是以抽象的方式宣扬服务质量是不可能令顾客满意的，要深刻了解它的真谛所在，提供优质服务，企业领导就不能只依赖于那些经过过滤的信息，而必须经常观察顾客与员工之间“关键的一刹那”。 为了做到这些，高层管理者必须经常“核查实际情况”，并出现在一线工作现场。这样他们就会树立起个人的信誉，及时了解服务过程的实情，能够对当前服务提出置疑和改进的方法，而且更为重要的是，他们的到场会对员工和顾客产生激励作用。 成功的服务领导者除人要出现在现场以外，也应该让他们的精神留在商店（商场）里。他们是动员全公司力量进行理想经营的关键因素，他们要创造热情、伟大的探索意识，以及为光荣使命而奋斗的参与感。服务制胜的领导者大都成功地做到了这一点，通过他们的身体力行，他们创造了一个真正的服务公司的形象。   【案例】 沃尔玛精神领袖——山姆·沃尔顿 山姆·沃尔顿先生于1962年创办了沃尔玛公司，他被认为是个天才。因为他创造了一种个体零售商无法知道的、优秀的服务文化。他经常同顾客在一起，并以此为依据设计整个组织。因为他对美国的农村非常熟悉，他的第一家商店建立于阿肯色州的一个小镇上。随着他的公司的业务扩张，他每周仍然坚持用三至四天去视察各个分店。他总是认为高层管理人员必须这么做，起初他们是乘车视察，但后来各个分店之间的距离变得越来越远，公司就购买了飞机，以便董事长仍然能够及时视察每个分店。后来沃尔玛投资建立了电视会议系统，使各个分店和总部、各个分店之间都紧密地联系了起来。今天沃尔玛公司在全美经营的零售店多达2000家，而高层管理人员必须深入分店工作的规定至今依然在执行。   服务制胜的方法——构建自己的商业逻辑   1．商业逻辑的框架 商业逻辑必须建立在形成经营的管理部门和股东收益之间。管理者通过自己设定的商业逻辑，来最大限度地实现顾客价值，同时降低管理成本，最终也就能够实现股东受益的最大化。所以商业逻辑是介于管理起点与最终目标——股东受益最大化之间的“黑箱”。如下图中问号部分所示。 图3　 商业逻辑框架 图3中影响股东价值的决定因素有两个： 资产利用。稀缺资源和使用方式，都要受到顾客价值的影响，顾客价值又受服务价格的影响。大多数情况下，服务价格是由管理层决定的。而另一种资源利用的决定因素是透明度，因为顾客要了解公司提供给他们的服务。 总成本或提供服务给顾客所需要的总的资源数量 图3仅仅代表了一个商业逻辑的框架。它包括行动的结果（股东价值），一些因果关系（资产利用、顾客价值、价格、透明度和总成本）以及所有行动的源头，即管理部门。更难的一部分是在管理部门、顾客价值、价格、透明度及总成本之间还没填上的部分，这就是商业逻辑。   2．构建自己的商业逻辑 图4　 企业构建商业逻辑的步骤 对成功因素进行了辨别和排序 首先要列出一系列的成功因素，如下述问题： ①影响公司或部门的服务表现的因素是什么？ ②公司与竞争对手相比，哪些地方做得更好，哪些地方不同？ ③管理者对一些重要因素如股东价值、资产利用、顾客价值、价格、总成本有何影响？ 如果能够找到至少五种关键因素，而且与竞争者有差别，如果找到了更多成功的关键因素，尽力去列出五个最重要的因素。并核实一下是否真的促进了公司的成功？是否与大多数竞争者的成功因素不同？ 把成功的关键因素填入商业逻辑框架 为了做到这些，对每一个成功的关键因素都要问如下一些问题： ①它是不是影响了经营逻辑上的组成因素，如股东收益、资产利用、价格、顾客价值、透明度和总成本？如果的确影响了，它们是如何影响的？ ②是否影响了其他成功的关键因素？ ③这一成功的关键因素是如何影响自身的？ ④其他成功的关键因素对它有何影响？ ⑤管理方式对它有何影响？ 为了回答这些问题，必须把这些成功的关键因素在商业逻辑图中放好：那些受管理部门影响最大的应当靠近图的底部，那些对上层项目有直接影响的因素应当放在上面一些。 确认成功的关键因素与其他项目之间的影响关系 在成功的关键因素和其他项目之间画上箭头，以确认他们之间的影响关系。如果一种成功的关键因素受其他多个因素影响，或影响着其他多个因素，那么就应当把它放在图表中间。   一种成功的商业逻辑——维京大西洋航空公司   最后详细分析一个成功的企业——维京大西洋航空公司的商业逻辑。 维京大西洋航空公司是一家通过高效的资产利用率，为顾客提供最优的服务，为股东带来较高收益的成功公司。该公司一直保持了较高的座位利用率，在开通新航线的第一年中，座位利用率经常达到70%以上，因为提供“高额的货币价值”，即让顾客收益高且花费低。并且所有的服务，都有很高的透明度。 顾客获得的主要收益当然是优质服务，此外顾客还能从维京公司得到其他两种主要收益，即：快乐和创新。并且当服务出了问题时，公司很善于与顾客沟通，并及时给予顾客适当的补偿。因此公司把服务补救看作是一种顾客收益。这四种顾客收益（优质服务、服务补救、快乐、创新）由管理者控制。现在我们在图中把它们用相应的箭头连上。如下图所示： 图5　 维京大西洋航空公司的商业逻辑   1．使顾客受益的因素 员工积极的工作态度使得公司能够提供高效优质的服务，同时还能够带来很高的生产效率。 简单的运营模式和较低的日常开支能够保证高生产效率，而且不断提高。 创新。只有通过创新的思想，才能制造出一种随和欢快的气氛。 上述这三个因素显然是维京大西洋航空公司商业逻辑的动力。   2．整体评价 从结构图的总体来看，维京大西洋航空公司有一个非常强有力的商业逻辑。提供很高的顾客收益的左侧非常强大，它与降低运作成本的右侧保持着良好的平衡，而且各因素之间相互支撑着，形成一种稳定的和谐。虽然单个成功的关键因素本身很重要，但它们的力量没有商业逻辑中各种因素相互协作支持产生的力量大。这就好比一堆柱子和教堂的房屋骨架之间的差别。模仿一个成功的关键因素是比较容易，但是要模仿一种商业逻辑却相当困难。因此如果没有理解竞争行为背后的隐含商业逻辑，就加以模仿是非常危险的。 商业逻辑的价值就在于，它首先表明与众不同的经营方式如何为股东创造价值。要推动商业的发展，需要一种一致的力量，它必须时刻存在于人们的脑海中。它会指导人们正常的工作，把精力放在正确的方向上，以避免无谓的争执。商业逻辑的功能就是一种指南，指导成千上万的细节实现合理化。   3．商业逻辑明晰化 企业的商业逻辑要能够具体体现在员工的各种服务活动中，最为重要的就是把商业逻辑明晰化。商业逻辑的明晰化优点是十分明显的。 有利于员工领会 商业逻辑透明化，可以使很多人理解得明白透彻，更团结，行动更有效，会懂得投资方向变化的基本框架。 交流 掌握商业逻辑能使员工、顾客和股东更有效地就商业逻辑本质进行交流，使其积极参与公司的各项活动。 评估公司当前的能力 通过讲述商业逻辑明晰化，可以很容易找到公司商业逻辑中的动力源、它们之间的联系、它与竞争者的差别，顾客价值和成本之间的平衡。 保护和进一步发展公司的实力 通过清晰的标出关键因素和指出它们相互之间的联系，商业逻辑能够找出公司的弱点所在，在哪儿应当格外小心，在哪儿能进行自身强化。   4．商业逻辑失败的三种情况 创始人和强有力的领导人离去 商业逻辑的构建，必须要由有一个强有力的领导，在增长失去控制，创始人和强有力的领导人离去，必将会导致商业逻辑的失败。 与其他公司拥有相同的商业逻辑 这是一种最常见的问题。在许多行业，所有的公司都会采用同一种规则。然而从长远利益来看，只有一家，两家或最多三家公司能赢，其他的公司都注定要输。 公司的商业逻辑没有继续更新 许多一流的公司在成功之后往往会变得骄傲自大，忽视了发展其商业逻辑的需要。而那些更富有活力的公司，商业逻辑能够及时得到更新，必然要走在前面。 总而言之，导致商业模式失败的一个实质的原因是沿袭传统，缺乏为顾客、员工和股东三方创造更美好世界的创造力。   【本讲小结】 本讲承接上一讲的思路，将服务制胜飞轮的三个部分协调运转的问题，落实到具体的商业逻辑设计上。本讲首先以五大优秀航空公司的成功案例，引入商业逻辑设计的重要性，并提出成功公司的商业逻辑所具备的三条原则：向顾客提供个性化服务，服务矫正和高级管理人员的直接参与。在这三个原则的指导下，对构建商业逻辑的具体步骤进行了简明扼要的介绍。为了更详细地说明构建的具体方法，又特别对维京大西洋航空公司的商业逻辑进行了详细分析。并对商业逻辑在制定以后，应当根据明晰化的原则在企业内部实施的优点进行了分析。最后，作为对在服务环节实施商业逻辑可能出现失败的情况，进行了补充说明，以便在实际操作中能够引起足够的重视。