《绩效考核技能》-6H-2011-四川广电网络-2

null绩效考核技能绩效考核技能作者:李泽尧四川省有线广播电视网络股份有限公司说明：说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。 更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心——http://iask.sina.com.cn/u/1562183207/ish”更多资料。课程内容提要课程内容提要第1单元：管理的焦点——聚焦工作的过程与结果 第2单元：绩效考核做法 第3单元：指标确定——聚焦业务目标及持续经营 第4单元: 接口与量化——突出工作标准及业绩改进 第5单元: 考核类型选择——实施策略与疑难解析 第6单元: 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 互动与疑难解析★ ★第1单元：管理的焦点——聚焦工作的过程与结果★ ★第1单元：管理的焦点——聚焦工作的过程与结果1、手段与目标-投资与消费之别挣钱快乐 还是花钱快乐?1、手段与目标-投资与消费之别返回内容提要企业以人为本、管理以事为本企业以人为本、管理以事为本1、目的——企业存在的意义：以人为本、为人而存在 2、手段——管理的方法、手段以事为本 ——目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的2、以事为本——达成目标是硬道理2、以事为本——达成目标是硬道理达成目标是硬道理管理的焦点：个人与企业的交集准确精确——尖刀式思维习惯管理的焦点：个人与企业的交集1、绩效考核本质上是一种劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 2、能力——是员工他们家自己的事 3、管理的焦点：过程和结果——而非能力、态度管理的焦点：结果+过程——以事管人管理的焦点：结果+过程——以事管人以事管人：标准-规范-制度产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。以事管人：标准-规范-制度以事管人：行政制度+业务制度以事管人：行政制度+业务制度员工手册 结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 ——剩下的是：自主、独立、创造性行政制度业务制度3、出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程１。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重3、出发点过程结果模型 管理准备介入过程：管理者的智慧出发点、过程与结果出发点、过程与结果4、管理=自理+代理4、管理=自理+代理自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性——集团公司、总部（管理者）的控制 创造性——分公司、部门（被管理者）发挥空间管理=可控性+创造性管理=可控性+创造性可控性：遵行管理者的要求 ——基本工资 创造性：实现被管理者的业绩 ——业绩工资5、什么是业绩、什么是绩效业绩——从结果端看问题、达成目标是硬道理 绩效不是过程 业绩是结果 业绩是输出从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务5、什么是业绩、什么是绩效反推法：拿什么来回话——可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？绩效＝结果/目标绩效＝结果/目标什么叫绩效：绩效=结果/目标1、目标：事前有标准——结果标准+过程规范 2、事前目标、标准可以有“招投标”、谈判而来6、结果导向：过程40%+结果60%6、结果导向：过程40%+结果60%问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果60%案例：管理重过程、评价重结果问题：——“结果导向”考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？问题：——“结果导向”结果导向、目标锁定：KPI——关键绩效指标 结果导向、目标锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。管理的两个基本点：KPI+工作标准管理的两个基本点：KPI+工作标准7、判断≠事实——走出考评误区7、判断≠事实——走出考评误区用判断沟通，还是用事实沟通用判断沟通，还是用事实沟通案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？请示什么、汇报什么？领导的判断看到的事实请示什么、汇报什么？8、没有人喜欢被别人评价那个人前不说人 那个人后不被别人说 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！8、没有人喜欢被别人评价判断之误：传统绩效评估之困判断之误：传统绩效评估之困评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关系；人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论——判断≠事实判断≠事实态度、能力“或许真的基于事实、但却在事实之外”的一种推断和判断。9、判断≠事实：羊是黑的？9、判断≠事实：羊是黑的？判断≠事实判断≠事实√?√?判断≠事实；考评≠考核判断≠事实；考评≠考核人事考评≠绩效考核人事考评≠绩效考核评1、评——主观评价 2、言旁——凭嘴巴说 3、谁说了算？——领导核1、核——核对、核实：核对事实 2、核对——业绩=结果/标准 3、谁说了算？——双方：事前标准、事后结果10、考核是赛马，还是相马？德可以被考核吗？ ①人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ②要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 相对象、恋爱是相马还是赛马？10、考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马在岗之人要的是赛马人事考评≠绩效考核：用途不同人事考评≠绩效考核：用途不同11、考核工作，还是考核人？问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感11、考核工作，还是考核人？考核人还是考核工作考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感考核人还是考核工作既然是考核工作，为什么——既然是考核工作，为什么——1、为什么还要去考核人的态度、人的能力呢？ 2、能力是“他们家自己的事”12、区分绩效考核与人事考评12、区分绩效考核与人事考评人事考评≠绩效考核 人事考评≠绩效考核 人事考评≠绩效考核人事考评≠绩效考核区分三个概念：用途、时机不同区分三个概念：用途、时机不同★ ★第2单元：中国式绩效考核做法★ ★第2单元：中国式绩效考核做法中国式绩效考核做法中国式绩效考核做法１。只考核结果：如业务提成 ２。并重：过程得分40%＋结果得分60% ３。用结果“一票否决”——安全： 过程得分×结果得分彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重做法1：用过程代表态度做法1：用过程代表态度态度是判断，过程是事实 态度是抽象，过程是具体 少谈态度，多谈过程做法2：用结果代表能力做法2：用结果代表能力能力是判断，结果是事实 能力是抽象，结果是具体 少谈能力，多谈结果 能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！——业绩才能被考核。★ ★第3单元：指标确定——聚焦业务目标及持续经营★ ★第3单元：指标确定——聚焦业务目标及持续经营有效目标分解——落实目标的技术1、目标考核的依据——绩效指标的来源 1、目标考核的依据——绩效指标的来源 目标锁定：KPI——关键绩效指标 目标锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。对员工而言，结果性的KPI之外再加上“工作标准”管理的两个基本点：KPI+工作标准可控性创造性管理的两个基本点：KPI+工作标准案例：岗位执行副总 姓名王文杰案例：岗位执行副总 姓名王文杰null案例：执行副总2、KPI的第一个维度——向上：目标分解体系2、KPI的第一个维度——向上：目标分解体系目标与绩效什么是绩效——目标与手段什么是绩效——目标与手段奖金与团队精神：利益捆绑 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神：利益捆绑公式平衡记分卡对KPI拟定的启示过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系 平衡记分卡对KPI拟定的启示3、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户3、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q——品质 C——成本 D——交期 S——服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。对下工序负责就是对领导负责绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。 对下工序负责就是对领导负责绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。 组织是一张由工作链条组成的网岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合把工作链条抽出来把工作链条抽出来时间坐标是一维的 以某个工作项为关注点 前后顺序——上下工序，就一定可以分出来4、KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营4、KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营KPI设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 ——而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。职能部门考核检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？职能部门考核组合考核模型 组合考核模型 KPI指标设定的指导原则1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?方法：B-4-管理者核心能力：策划与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 KPI指标设定的指导原则演练：写出你的岗位KPI演练：写出你的岗位KPI5、管理者的核心能力5、管理者的核心能力李泽尧：不做“工头”做“经理” 李泽尧：不做“工头”做“经理” 把目标展开为手段：配方=完整性把目标展开为手段：配方=完整性把目标展开为手段——手段的完整性构成目标 把结果反推为过程——过程的完整性构成结果 有知识一定有能力——知识的完整性构成能力。 能力——面对所要解决的问题，知识具有完整性。管理者的两种能力：策划与计划管理者的两种能力：策划与计划案例： 党政工团的绩效考核案例： 党政工团的绩效考核１、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力 ２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!★ ★第4单元 接口与量化——突破绩效考核难点★ ★第4单元 接口与量化——突破绩效考核难点1、管理的纵、横向1、管理的纵、横向让下工序满意就是让领导满意让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责2、何谓流程化2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率 2、轨道、规则、操作说明、有标准 3、信息打包：案例：短信/电话？——同学聚会 4、上工序的输出构成下工序完整的输入 5、流水的流：一体化、一站式、单一流向案例：广州某房地产机械设备安装公司案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话 1、是住江湾大酒店吗？ 2、快到的时候，A座还是B座？ 3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？ 4、预付款交还是没有交？要点： 1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有 李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”3、接口：交接、衔接、交割3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收案例：消费刷卡案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？案例：客户不为无关的部分等待案例：客户不为无关的部分等待流程分析的李氏双规模型流程分析的李氏双规模型各有各的轨迹！！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间接口与交集：李氏中国式绩效考核思想接口与交集：李氏中国式绩效考核思想4、职能部门的考核4、职能部门的考核管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核管理=维持+改进管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务 10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试维持：服务——内容+标准维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单窗口工作承诺窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）——循环5、何谓职责：领导放心+客户满意5、何谓职责：领导放心+客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意关于：岗位职责说明书关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标准清单：接口清晰6、量化的本质：工作要求明确化6、量化的本质：工作要求明确化量化的本质是工作要求的明确化： 内容+标准 ——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度量化的思路:ZY三步曲量化的思路:ZY三步曲1、是否可以不要这个岗位——你一定会说“不可以” 2、那你告诉我为什么？——你会告诉我“有哪些哪些工作必须要他完成” 3、接下来我问你：做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？——你接下来告诉我的也就是工作的标准了！！你要什么，你就考什么！你要什么，你就考什么！要什么是清楚的， 考什么就是明白的。承诺-要什么体系：工作内容+标准承诺-要什么体系：工作内容+标准1全公司各级主管自己先思考、写出上司以及下工序即你的“客户”（广义客户）应该或可能跟你要什么？ 2汇集下工序、你的“客户”（广义客户）期望于你的工作内容和标准。 3自上而下从董事长开始审查、修订手下所写的“要什么”并送广义客户确认反馈。 4形成上下左右（前后工序、协作部门）认同、确认的系统化、结构化的“要什么”。 ——例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）★ ★第5单元 考核类型选择——实施策略与疑难解析★ ★第5单元 考核类型选择——实施策略与疑难解析1、绩效管理深度的发展模型 1、绩效管理深度的发展模型 绩效管理的深度级绩效管理的深度级系统实施绩效考核的四个环节1、确定考核项目及标准（工作内容+标准） 2、权重：得分比重 3、界定项目定义、及计算方式、采集方式 3、确定项目目标、指标范围、评分标准、规则系统实施绩效考核的四个环节2、绩效工资=浮动比例X岗位工资2、绩效工资=浮动比例X岗位工资岗位工资三要素岗位工资三要素1、岗位价值系数——专家团评审 2、岗位任职资格——工资行情依据 3、行情工资水平——薪水竞争力岗位价值系数岗位价值系数专家团、人力资源管理委员会1、确定岗位价值分布带宽——上下限：最高值、最低值 2、打分：（1）重要性、比较重要性；（2）危险性、职业病；（3）学历；（4）经验。。。。（5）参照岗位工资三要素一对一比较，大者为1，小者为0；（5）得到岗位价值得分 3、确定刻度值=（最高值-最低值）/（最高得分-最低得分） 4、岗位价值系数=刻度值X岗位价值得分绩效考核+ 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 绩效考核+工作总结1、事前有标准（过程规范+结果标准）叫管理，做绩效考核 2、事前没标准（摸着石头过河）叫领导，做工作总结 3、绩效考核70-80%以上，工作总结20-30%以下 4、绩效考核可用奖金兑现，工作总结可用“奖状+特别奖”兑现 5、绩效考核——是法治；工作总结——是人治！ 6、法制是轨道（固化例行工作），人治产生创造力3、绩效考核的本质3、绩效考核的本质1、本质：责任和利益的精细化 2、管理=自理+代理=合作+买卖——界面清晰，方可能是买卖关系 3、绩效主义：绩效考核会导致员工的独立性、自主意识绩效主义漏洞何在？绩效主义漏洞何在？4、疑难解析4、疑难解析★ ★第6单元：问题讨论与互动★ ★第6单元：问题讨论与互动来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版18部： 《中国式制度管理》《打造强势部门经理》 广东经济出版社 《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》 广东人民出版社 《 执行力》《领导力》《商战力》《创造力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能白金版》 　　　 　广东经济出版社 《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 《意识心理学》 西南交通大学教材 《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济来者何人？——李泽尧李泽尧老师—著作李泽尧老师—著作李泽尧著作18部来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 　 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？——李泽尧谢谢阅读谢谢阅读谢谢阅读 ！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 泽尧老师资料下载及精品推荐地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100d7da.html 泽尧老师在线视频：http://mary0088.56.com， 泽尧老师博客：http://blog.sina.com.cn/lizeyao2003。 （请在放映状态下点击此地址，或将其复制到地址栏按回车键）