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39文集之成功案例可以复制吗.pdf

39文集之成功案例可以复制吗.pdf

上传者: sophsong 2011-09-19 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《39文集之成功案例可以复制吗pdf》,可适用于IT/计算机领域,主题内容包含做PRESALES的过程中常听见这样的论断:本公司曾经实施过XXX公司该客户与贵公司生产完全相同(或类似)的产品我们可以将这些成功经验应用到贵公司来符等。

做PRESALES的过程中常听见这样的论断:本公司曾经实施过XXX公司该客户与贵公司生产完全相同(或类似)的产品我们可以将这些成功经验应用到贵公司来。即所谓成功案例的复制。更有很多企业在选型的过程中要求软件公司必须有同类企业的成功案例。然而成功的案例真的可以复制吗?而这是否又是咨询商耍的一个手段在误导用户呢?在我认为:很难。一、成功案例可以复制的理由。在这个行业有成功案例也能表明软件能适应这个行业的特性。同时有了这个成功案例那么这个行业的行业特性咨询公司能做到了如指掌遇到了相似的问题可以很轻松的解决。当然也包括以前的某些软件功能可以复制过来某些报表可以反复利用大大降低开发的成本减少开发的时间。但这些理由还有待商榷。二、ERP成功的因素是什么?很多文章都讨论过这个问题:一个企业实施ERP必须从几个方面予以加强。首先是有良好的管理水平。很难想象一个连库存数据都不准的企业能很好的应用ERP系统。而管理水平也与企业的管理模式有关。大家都知道的大部分的国企的管理模式和欧美企业的管理方法不同跟大部分的私营企业的管理也不同。台湾企业的管理方法和国内企业的管理方法也不同――更别提不同企业之间的管理方法和管理风格了。其次是人。即使有了很好的管理方法与模式没有人的全力配合也是白搭。当然这里的人也包括管理顾问公司的顾问――顾问的水平和能力也将直接影响ERP系统实施的效果。其三才是软件。就目前来说国内ERP系统的差距不是太大大部分的功能(如采购、销售、生产、工程管理)相似即使有些功能达不到用户的要求软件供应商也会承诺按客户的要求进行开发。当然承诺归承诺已有的功能和软件的稳定性还是相当重要的。但和前面两点相比软件的好坏确实是最容易判别的。三、案例复制的难点首先从软件上来看:某些功能是可以复制的如化工行业的某些特殊要求是可以复制的。最简单的莫过于此:离散制造的ERP软件很难“模拟”流程制造。但并不表示开发的难度就可以大大降低。ERP实施过程中有这样一个共识:%的二次开发工作量在于对报表的改动。如果是功能改动太多那么可以说软件本身就不适合这个企业。而各个企业所应用的报表很少有能够通用的――否则SAP系统的报表根本就不用做二次开发了。每个企业都会有自己的特殊要求不同的主管也会有不同的要求甚至同一个主管在不同的时期对报表的要求也不同。当然大部分的数据内容还是相似的但改动是必然的。我曾实施过的两个企业就有这样的矛盾:同样是生产玩具的企业一家企业要求除了财务和采购可以查询到原料价格以外其他部门一律不允许看到价格。而另一家企业则要求一切以金额计算仓库盘点时除了要盘点出数量以外还需要计算库存金额――而不是由财务部去考虑。这两家企业的库存报表会相同吗?或许后者的报表格式会与某个化工厂报表类似也难说。只要能满足行业的特性从软件角度来看是否有“同样产品”的成功案例也不是必然的。从企业管理的角度上来看:从企业管理的角度来看企业的管理模式是否相同似乎更胜与生产产品的雷同。就拿前面所举的例子来说吧国营企业的管理模式就很难搬到港资或者台资企业中来。当然有的人会说了那先进的管理模式就不能搬到管理落后的企业中来吗?答案当然是可以只是应该注意提升管理的方法――而这与ERP软件无关。再举个例子我曾到过某个机械厂参观考察发现这家工厂的采购大部分需要从国外进口他们的主要客户也在国外――因为他们在国外有销售力量极强的合作伙伴同时国外市场的利润也比国内市场要高得多。而另一家机械厂虽然生产同样的产品――%的产品相同但他们由于在国内的客户关系比较过硬所以客户主要在国内而对零部件的质量要求也很低。不同的客户不同的供应商不同的交货周期导致两家厂对采购对销售的管理模式完全不同同样的这类企业也不能简单的用“复制”的方式进行。又如我曾参与过的某个造纸厂作为国营上市企业这家造纸厂生产的产品主要是出口到东欧国家的纸板纸箱典型的流程制造使得他们对生产模块的功能要求极低确切点说是没有要求。但和其他企业不同的是他们对企业内部部门之间交易的特殊要求:由于是很早成立的国营企业企业内形成了多个不同生产任务的公司――有的专职采购原料有的生产纸板有的在纸板的基础上加工特殊纸张有的在纸板的基础上生产纸箱……。所有的物料转移工作都需要当作一种交易:内部交易由总公司协调设定交易价格并根据该资料计算每个分厂的利润。当下一道工序的工厂发现可以从其他渠道取得质优价廉的原料时也可以从其他渠道进货。这也就大大提高了各个部门对成本对质量控制的关注程度。然而我所接触的另一家纸厂却是另一种管理模式:他们是生产墙纸的。知道墙纸吧就是那些贴在墙上花花绿绿漂漂亮亮的墙纸。欧美家庭考虑到环保的因素特别喜欢这类产品。和前一家工厂不同由于在加工墙纸的过程中对化学原料要求特别严格所以他们相当关注配方的管理。同时在加工墙纸的过程中需要使用到模具来滚压出特殊的花纹对模具也特别要求进行管理:这个模具用了多长时间维护的情况如何都要一一记录在案。同样是纸厂您认为能够复制他们的成功案例吗?从人的角度来看要复制的可能性就更低了。人与人的习惯不同个性不同原来用在其他公司的方法在这家企业就不一定能用上。实施ERP我们强调的是管理而在实施的过程中更要协调人与人之间的关系这并不是仅仅靠相同的软件就能做到的。同时在选择咨询公司的时候也应注意:是不是同一个顾问来实施这个项目。同一个咨询公司做的同一个行业的项目并不表示同样的顾问来参与贵公司的项目。就国内IT行业人员频繁流动的这一事实来说要让同一批顾问来实施也真是不容易。很多的咨询公司甚至是同一个项目换了若干批顾问。就拿媒体曝光的三露的项目来说某著名的咨询公司实施方的项目经理也都换了若干任。从诚信的角度用户该擦亮眼睛。成功案例的定义是什么?就目前国内ERP实施的效果来看普遍失败倒是真的有几家企业能堂堂正正的拿出成功案例?ERP项目实施成功也不是一年、两年就能看到效果的更别提那些半年前才完成的新项目。更多的是失败的案例甚至是只参与过调研的“案例”也赫然列在成功案例之列。所以我强烈建议在查看“成功案例”的过程中用户必须擦亮自己的眼睛。软件商常玩的一个花样还有:原本只是上了套财务却也堂而皇之的注明是“全套ERP”前不久某公司大力宣传的某酒厂ERP项目仔细一打听不过是套财务加进销存甚至连公司自己的“案例介绍”中也只字未提生产控制――没有生产的管理系统能叫ERP吗?当然这个问题仁者见仁智者见智。四、如何擦亮眼睛成功案例复制难但再难的任务也有成功的时候问题的关键在于用户如何选择合适的咨询公司如何选择合适的咨询顾问以及咨询公司如何通过加强内部的管理使得经验能够共享并发挥作用。、咨询公司必须有一套完善的内部交流体系。做过了许多项目顾问在成长但一个顾问的能力并不能代表整个咨询公司能力的提升。作为一家优秀的咨询、顾问公司企业内部必须有良好的沟通、交流体系顾问与顾问之间能及时的交流经验将个人的知识变为公司的财富。、咨询公司必须有一套完善的项目管理体系。ERP系统的实施本身就是一个完整的项目在实施的过程中咨询公司必须做好项目的管理工作。什么时间该做什么工作由谁负责要达到什么样的效果评价标准是什么?目前的进度情况如何成本如何。这一系列的问题都需要用项目管理的手段来控制。如果公司内没有一套完整的项目管理体系。那么即使有很资深的顾问和丰富的资源项目失败的可能性仍旧很高。、用户必须名副其实。在介绍客户的过程中不能仅仅只看“XXX公司是我们的成功案例”更应该了解这个企业实施的范围、周期。如果能详细了解实施过程中遇到的难点或行业特点则更佳。结合内部交流体系与项目管理我个人认为除了良好的制度以外咨询公司内部更应辅助以客户关系管理软件或项目进度控制软件。试想:一个给别人做项目管理咨询的公司自己内部都没有用好这样的系统又凭什么给客户来咨询?使用内部管理系统的优点:、能加强内部的联系防止沟通脱节。如前面所描述的咨询公司内部的人员流动比较频繁同一个咨询顾问也可能会负责多个项目当该咨询顾问离职或很忙的时候其他顾问如何了解该项目的进度?问题的难点?甚至是对客户的承诺?只有通过记录的方式才能很好的解决这个问题。、能够增强顾问的实力加速解决问题的过程。顾问的能力再强也会存在遗漏。而内部的管理系统能加强顾问资源的利用率。当某个顾问记录了问题及解决问题的方法那么以后其他顾问遇上这类问题时就能迅速的给客户解答提高服务质量。同时对于售前咨询顾问来说这样强大的顾问经验和团队是他们取得订单的利器。、方便项目经理掌控全局。很多公司都在强调:本公司整理了一整套实施的方法。然而真正遇到实施系统的时候却很难在项目进度表中将所有的细节一一注明。只有通过内部的管理软件记录并与实施方法进行比较才能更好的掌握实施的进度:在实施的过程中还有多少个细节没有处理在报表中一目了然。同时已完成了哪些任务哪些任务未完成为什么造成了拖延拖延的时间有多少也历历在目。、方便顾问学习。当顾问比较闲暇的时候可以查询这样的系统来学习以前的实施经验。这样的实施过程也不需要专人指导发现了问题或有了疑问再与实施项目的顾问进行沟通则可以大大的提高学习的效率。总结在考察供应商的行业实施经验时作为项目经理不应死抠相同产品的实施经验而更应注意该顾问公司的内部管理体系。只有具备完善的内部管理的咨询公司才有可能提供优质的服务。而咨询公司内部的管理体系、管理文档也不是一天两天能完善的通过考察咨询公司内部的管理用户能更容易的发现管理公司中存在的各种问题能从供应商的角度更好的把握ERP的成功实施。经验是可以复制的但这不是简单的COPY而是知识的积累。对知识的积累和利用的能力远高于“曾经的辉煌”。

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