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39文集之erp系统维护.pdf

39文集之erp系统维护.pdf

上传者: sophsong 2011-09-19 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《39文集之erp系统维护pdf》,可适用于IT/计算机领域,主题内容包含发表于SMILING的CRM技术探讨论坛第一節實施ERP系統前的資料準備看過很多關於ERP選型方面的文章大部份的文章都以評估供應商的角度去看問題卻很符等。

发表于SMILING的CRM技术探讨论坛第一節實施ERP系統前的資料準備看過很多關於ERP選型方面的文章大部份的文章都以評估供應商的角度去看問題卻很少有提到作爲軟體的需求方需要準備些什麽ERP系統實施前需要準備些什麽需要考查ERP軟體件的哪些內容在本文中我將給予詳細說明個人認爲首先應該準備公司的業務流程銷售採購倉庫管理生生計劃的流程甚至包括公司的組織架構軟體供應商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應集中的權力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統前先對公司的流程進行改造(BPR)那往後的實施進度將有可能大大加快除了流程資料以外在選擇ERP系統前還應該準備公司裏的基礎資料這裏基礎資料不僅是爲了將來實施ERP系統用也可以用於選型的時候作爲測試資料只有一個公司完整真實的資料才檢驗出所選擇的ERP系統是否真正滿足需求在準備資料的過程中才能真正明白我需要什麽一基礎資料物料控制物料類型物料分類及分類碼物料編碼規則物料的計量單位(採購單位庫存單位銷售單位)計量單位的轉換物料的生採購提前期物料損耗訂購批量計劃方法品結構品清單BOM類型BOM的編制方法工程清單與生清單的轉換工作中心與工藝路線工作中心設置機器與機器編碼任務Task工藝路線設置生提前期關鍵工作中心設定成本核算成本核算參數成本類型與成本價格要素成本的計算方法外協加工成本計算方法附加費成本計算方法計算成本價格的程式品成本計算標準成本的計算庫存控制倉庫設置倉庫存儲位置設置庫存分類庫存分析及庫存評價安全庫存與庫存訂貨庫存查詢與報告二計劃與控制生預測預測與計劃的相互關係預測的基本原則預測方法生規劃生資料的收集生規劃的編制資源需求完善生規劃批准生規劃主生計劃MPS時間分段基準主生計劃需求來源如何將預測轉爲生的實際需求編制主生計劃的步驟物料需求計劃MRPBOM結構MRP運行策略能力需求計劃CRP工作中心能力的核定能力需求的報告三計劃的執行推式生訂單作業生訂單與基本格式生訂單成本核算要素生訂單實際成本的核算車間在製品控制生訂單中的外協工序重復生重復生物流分析重復生的操作程式重復生的成本記錄流程生物料控制流程的基本結構工藝路線成本計算計劃方法工時核算工時主資料設置工時預算方法工時核算處理程式四採購與銷售採購管理採購訂單基本格式採購收貨流程採購成本控制採購庫存與財務關係稅務處理採購報價供應商評估採購價格控制銷售管理銷售訂單處理程式基本操作程式銷售與財務關係品銷售成本銷售訂單舉例銷售價格控制銷售報價客戶信譽評估五專案管理專案成本估算專案計劃專案進程控制(專案庫存控制專案生控制)專案結算六財務管理會計方程式與科目系統帳戶系統帳戶的基本結構帳戶層次結構成本中心ERP的財務電腦系統總分類帳GL帳戶資料及帳戶結構會計期及期初餘額設置期間事務處理應付帳採購與總帳的集成採購發票登記採購發票與採購收貨匹配付款結算應收帳銷售與財務集成收款結算財務報表報表資料來源報告結構固定資管理固定資的成本範圍固定資折舊方法其他特殊要求第二節實施ERP前(過程中)制度的建立前一節中我談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料但僅有基礎資料的準備還是不夠的基礎資料的準備只能加快實施的速度但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程所以除了上述部份資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備正所謂沒有規矩不成方圓而規矩的建立也有賴於文字的記錄一會議制度ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部份通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度協調相關人員討論和解決實施過程中遇到的問題但會議也不是隨便能開的錯誤的時間在錯誤的地討論了錯誤的話頭或許會生適得其反的效果那個會議制度應該包括哪些內容呢會議的組織制度即規定什麽時間在什麽地開什麽會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種一種是固定的問題討論總結或彙報會議另一類是臨時性專爲解決某一問題而設的會議對於前者然應該對會議的議程做出一定的規範常見的這類會議包括周月季的ERP實施總結會議不同的時間需要不同的人參與對於部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議而對工廠高級管理人員每兩周一次的總結最好能親自出席ERP的實施又稱之爲一把手工程可一把手也不一定有太多的時間顧及到如何有效的利用一把手的時間可真還是個問題然會議也不是多多益善相反過於密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意會議必須減少不必要的參加人員沒事讓他們呆在這幹嗎會議的文文件組織召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫會議通知會議記錄以及由會議討論內容所形成的正規程式文件切記任何會議都需要有相關文檔支援否則就是空談A會議通知會議通知應包括如下內容什麽人何時參加哪類會議會議主題是什麽主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導讓領導對會議的議程有所瞭解並安排相關人員出席B會議記錄常被忽略的一項會議記錄內容就是簽到我們參加會議常遇到的問題就是遲到八鍾開會九鍾到十鍾開始做報告可因爲一個人的問題而耽誤大家的時間合理嗎會議簽到是有效防止這類問題的方法之一會議中討論了什麽內容如何對問題進行分析規劃的做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明C會議後形成的程式文件該部份內容將在以後予以說明會議內容的執行制度會議內容的執行也是會議的重要組成部份會開了卻沒有效果這樣的會議還會有誰參加除了會議記錄以外會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作同時還應在後續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題使之達到預定的目的和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題他規定了該問題的解決方法參與人員完成時間以及需要達到的效果該文檔也常與會議記錄合併爲一個文檔二培訓制度對於整個實施的過程來說ERP的實施培訓也是必不可少的培訓的內容包括規章制度的宣導ERP理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程什麽時間什麽人物應該參加哪類培訓這也是在實施初期需要給以規定的系統的培訓可以加快整個實施的過程我個人認爲有效的培訓是ERP實施成功的主要因素之一培訓也就會涉及到培訓的文檔我個人將培訓資料分爲以下五部份培訓計劃實施前便需要從全局考慮的問題該如何培訓如何達到最佳的效果需要通過哪些步驟每培訓的目的是什麽培訓教材(文字性的說明)說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題比如什麽叫ERPMRP庫存管制等等簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的瞭解培訓教材中也應該包括圖型化的流程說明(即流程圖)簡要介紹整個操作過程和步驟培訓教材(演示文件)我常用Powerpoint製作演示文件圖形動加上生動的說明才能吸引用戶的注意力培訓教材(操作演示)Lotus的螢幕錄入軟體是個極好的工具對於大部份簡單的操作我們可以把整個操作過程分步驟的錄下來用戶到了某個步驟不清楚下一步該如何進行時便可以通過該軟體查看這類教材尤其適合與實施初期的操作指導培訓培訓記錄培訓記錄包括培訓的人員老師培訓的內容(包括教材資料)本人就遇到過培訓了四次反倒被用戶報怨的問題好在有培訓記錄和用戶自己的簽字在否則被人投訴還無從辯解呢不同的文檔重不同但都有個相同的要求通俗易懂用戶對ERP理解與電腦操作能力和文檔編寫者往往相差甚遠所以編寫文文件時特別需要按照用戶的語言去闡述問題最好能結合用戶的手工操作相對應的進行說明而對於ERP的操作就按照實際的操作步驟一步一步的給以說明三實施操作制度這裏所說的實施操作制度是指指導系統操作的文件不同的公司有不同的問題反饋解決方法這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度規章制度的提前制定也有利於對ERP系統的考核有沒有考慮過應該建立哪些文檔我簡單的歸納一下至少應該包括如下幾個部份文檔總綱規定系統應該包括哪些文檔以及文檔的內容和作用系統角色職權職責設定文檔這類文檔主要包括a系統授權手冊說明哪些人需要授權授予什麽權利作用是什麽由誰批准由誰執行該操作等b系統資訊需求手冊用戶需要哪些報表或需要增加哪些功能時需要填寫哪些文件文件中同時應解釋報表的格式和作用實際的操作過程中用戶的需求也是不斷變化的該文文件也可以促使用戶思考要求的合理性c故障報告手冊該手冊中需要記錄發問題時應該如何報告對已報告問題的記錄問題登記解決的時間方法以及導致該問題的原因預防措施等d用戶支援手冊即用戶的培訓記錄系統完整性安全性設定文檔該部份文文件主要介紹系統的日常維護和備份制度它包括a系統日常維護手冊何時檢查系統日誌何時檢查ERP系統狀況(資料流程量資料庫大小磁碟空間等)b系統備份手冊系統備份包括哪些層次何時進行哪一層次的系統備份如何備份如何恢復等同時該文件也給日後的系統升級做了鋪墊系統達到什麽狀況時需要進行升級c系統安裝設定手冊系統的安裝包括兩部份伺服器端的安裝和用戶端的安裝伺服器端的安裝主要是爲了防止萬一系統崩潰時如何從原安裝盤恢復從原盤的安裝恢復與備份恢復略有不同而用戶端的安裝則可以屬於日常維護的一部份d系統故障處理手冊發生系統故障時應該如何處理對於每次的系統故障應給予記錄大型的ERP系統系統故障處理手冊應按ERP系統作業系統硬體系統三大部份進行分類而硬體系統更應該注明硬體維護維修保障服務公司的聯絡方法系統業務流程系統業務流程主要指系統的操作手冊嚴格意義上講操作手冊包括兩大部份a部門級的操作手冊該手冊由各部門自行編寫主要是結合本部門的實際操作進行編寫b全局性的操作手冊該手冊按系統功能模組進行編寫同一個系統功能模組的操作可能會涉及到不同的部門該文檔必須從全局的角度出發介紹各部門應該如何相互配合以及如何培訓該文文件還需要指出交接的程式和文件包括哪些這是整個文檔中最重要的部份由ERP實施顧問負責編寫資料的修正程式這裏把資料的修正程式單獨列出的原因在於錯誤的資料對ERP系統的影響往往及其巨大比如說系統的參數設置錯誤甚至能導致系統崩潰而資料與資料間往往相互關聯牽一髮而動全身對於資料的修正一般由ERP系統維護人員負責但對資料的修正必須經過相關人員的簽字確認該程式包括三大部份a系統參數設定的修改該部份主要是指導ERP系統維護人員對ERP系統參數設置的修訂對這部份參數的修訂影響到的不絕僅僅是幾個資料設置錯誤的參數或錯誤的步驟有可能會導致系統崩潰必要時對系統參數的修改時需要對ERP系統進行資料備份b模組參數的修改該部份內容同樣由ERP系統維護人員負責如對製造模組的工場控制或分銷模組中的採購控制功能的調整或對ERP系統進行流程重組等模組參數的修改不同於系統參數的修改文檔中應指明修改後對用戶操作的影響有哪些操作上應如何調整完成參數調整後還需要對哪些文檔的操作進行修正等c基礎資料的修正基礎資料是指影響到其他模組程式運作的資料如料件資料倉庫資料工藝流程資料等等以料件資料爲例需要修改料件的庫存單位時影響到的就不僅僅是維護料件中的庫存單位而且包括庫存資料庫存單位爲公斤時庫存資料表示公斤如果將庫存單位更改爲克時庫存資料應該相應的乘以d對於維護ERP資料進行業務流程相關操作時出的錯誤如收錯PO開錯生訂單等該錯誤不影響到其他系統運作時可以將錯誤的修正程式在部門級的操作手冊中予以說明四問題的反饋制度問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題用戶往往在發了問題以後便停留在那不予處理和反映或者自己嘗試解決但用戶的許可權或能力往往不能達到要求這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋即軟體或實施的問題向軟體供應商的反饋這類問題的反饋和解決程式也屬於考查供應商的一部份實施了ERP系統以後也應規範管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟體廠商的反饋不能因故延誤第三節實施ERP技巧雜談ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題因本人的閱曆所限只能詳細介紹作爲工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言大多是總經理挂帥而由專業的ERP管理人士負責具體實施從專案管理的觀來看這是所謂職能式組織由專案經理(負責人)協調相關職能部門的工作這樣做的優是正常的生管理模式不會受到較大的衝擊缺是需要專案經理具備較大的權力能直接干預相關部門的ERP系統運作儘管ERP的實施號稱一把手工程但往往在實施不成功的企業主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是電腦系統比較熟悉卻沒有太多實權的朋友他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題同時也需要他們協調各個部門之間的工作卻常常力不從心爲什麽在實際操作過程中一般會出新舊系統並用的時期而對於手工操作的用戶他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理ERP系統的問題因此也認爲ERP系統是佔用他們空閒時間的額外的工作如何協調相關部門的工作如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重首先如果ERP實施的人員不具備比較大的權力時不應該再和職能部門的經理爭奪權力或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統實施的支援同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作通過問題反饋機制調整運作的過程並修正錯誤其次通過改變手工的部份操作將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起通過ERP系統可以減少手工操作的工作量切忌增加用戶的負擔其三讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用甚至要作到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開我們將爲其提供詳盡的資料方便高層掌控系統的實施進度對於系統實施過程中出的問題我們也不會過激的批評相關人員而是讓其意識到問題的重要性並在我們的指導下改善實施過程中最重要的一就是讓公司高層明瞭系統實施的狀態和進度並得到高層的強力支援可以說高層支援的力度是ERP實施成敗的關鍵就實施的步驟而言目前存在兩種實施的方法整體切換法分段調整法顧問公司一般建議通過兩到三個月的試用在某一特定時間通過盤調整倉庫庫存並更新財務生資料從而一次性切換到正常ERP生運作然而實際上這種切換很難成功尤其在測試的資料不夠完整培訓並不到位時我們採用分段調整的方法先從採購系統開始控制原材料的進出倉操作保證PO收貨與實物一致經過一個月的運行相關人員都沒有問題後再切入到銷售系統保證銷售開單和成品發貨的正常可不要以爲通過簡單的培訓就能解決所有的問題尤其是對於MRP和生計劃發的問題就更多不斷的調整系統的運作和實際操作的流程以達到二者完美配合實施的過程也是一個業務流程重組的過程需要調整許多部門的手工操作這也將影響到相關部門的利益這也必須得到公司高層的認可資料的調整是一個漫長的過程對於某些公司而言可能需要一年甚至更長俗話也說得好沒法一口吃出個胖子來實施過程中的會議也是個內部的談判過程需要ERP系統實施人員非常注意談判的技巧分析問題整理問題也要相全面並甚至要慮到相關部門主管的情緒能由領導說話的就不要插嘴你能做好的我也也不多說或許吧實施的過程會有些痛苦但對自己各方面都是種鍛煉實施的過程相強調人的主管能動性特別要培養用戶主動發問題反映問題的能力這也是對ERP系統實施人員能力的一種檢驗工廠內部ERP系統實施人員還容易養成依賴顧問公司顧問的習慣即總期望顧問公司的顧問能幫他們發問題提出問題哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題他們也會寄希望于顧問或者是央求顧問幫他們提出這是典型的缺乏自信尤其容易出在那種在公司裏沒有實權的實施人員身上他們常常認爲既然是顧問公司的人員具備較豐富的經驗又是公司老闆花大價錢請來的老闆自然會尊重他們的意見由他們提出問題理所應部份具有實權的ERP專案管理人員也會認爲花了錢請他們來自然要由他們發和解決問題否則錢不是白花了嗎換個角度去看顧問也會認爲我對公司的內部情況不是特別瞭解提了錯誤意見對公司的形象會大有影響只要合同中沒有注明的條款我便可以睜只眼閉只眼能不說就不說能少說就少說實際上雙方的觀都有道理竟都習慣站在自己的角度考慮問題而不是考慮解決問題確實在沒有瞭解公司的具體運作情況和權力分配情況下顧問們絕不敢亂提意見如果提了那麽也將是以書面形式存在的文件信口開河是顧問的大忌所以正確的方法應該是誰發問題由誰提出經雙方協商後再以書面的形式決定下來這裏然主要責任還是在工廠內部的ERP實施人員他們對公司的內部情況比較瞭解系統實施後續的工作也要由他們負責考慮問題必須長遠全面第四節從專案管理的角度看ERP系統實施這裏的ERP系統實施不僅包括了前期的準備工作也包括了後期的工作交接從專案管理的角度看ERP系統實施包括專案準備專案評估專案談判專案實施專案交接四個階段專案範圍管理專案時間管理專案費用管理專案質量管理專案溝通管理專案風險管理專案採購管理專案交接管理等九個單元專案準備專案準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估按照ERP軟體供應商的說法沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的可真是這樣嗎公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的大費周折的採用ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老闆失去興趣而得不到公司高層有效支援的ERP系統只有死路一條所以ERP系統專案經理必須先明確公司領導層的意圖並將其意圖量化實施ERP系統後採購銷售生或庫存管理必須達到一個什麽樣的水平是不是可以通過其他的途經改善對於某些企業而言其內部的管理本身就很混亂這時如果貿然實施ERP系統只能照成ERP系統內的資料一片混亂反而加重了員工的負擔評估系統時也應制定ERP系統的實施範圍參與人員進度計劃費用預算有了這些量化的資料才不至於盲目尋找ERP供應商在這個階段也應明確項目負責人並以書面文件的形式確定項目負責人在公司內部的地位做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統實施過程中相關業務部門應該給予何種程度的配合項目實施負責人有名無實是整個項目實施中的大忌很多企業習慣為公司的老總掛上ERP系統實施負責人的頭銜可在實際的運作中項目實施負責人卻以太忙為借口不聞不問而具體負責項目的技術人員卻沒有相應權力去控制整個項目也就是所謂的有責無權這種情況下實施的進度將舉步維艱專案評估專案評估主要是對軟體供應商的選擇即專案採購管理或許尋找到了十數家ERP軟體供應商經過初步的對比將功能價格實力與計劃相差甚遠的供應商排除在外再對剩下的進行細緻評選常有某些負責技術出身的專案實施人員習慣尋找那些技術力量比較雄厚的知名的ERP軟體打著ERP專案選型的牌子去索取資料可實質上呢公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求這種做法只會耽誤別人的時間評估的結果需要以報告的形式列出主要內容包括ERP系統的實施範圍費用範圍本公司的行業特符合條件的ERP軟體和軟體的基本情況(公司創建時間開發平臺使用平臺)優缺適用行業行業內的成功案例評估選擇的軟體情況對比實施方法建議實施費用預算(軟體報價)等等因ERP系統實施只是工廠內部的專案故對上級企業的彙報內容在此省略專案談判專案談判是指ERP專案人員與ERP供應商協商專案的實施方法和費用問題初期的報價已經給專案談判做了一個鋪墊通過談判將已達成的協定明確化明細化一費用計算方法ERP專案實施有個特即軟體和實施需要分別計算價值爲萬元的軟體實施周期過長實施費用可能高達萬元一般而言ERP軟體供應商會賣出一套標準功能的軟體即軟體包括分銷製造財務系統維護中的部份功能其他特殊要求則另外收費(如某些軟體的高級分銷高級生計劃人力資源系統二次開發開發模組)同時軟體也附帶若干個並發使用用戶(一般爲個)如客戶需要增加並發用戶價格則按每增加個或個計算(另據瞭解BAAN系統已從年五月開始採用按普通用戶數量計算價格的方式)所謂並發用戶數量是指能同時使用系統資源的用戶數量比如系統允許同時十個用戶在使用ERP系統一般不限制總的用戶數量而限制並發訪問系統的用戶數量決定並發用戶可以從以下幾個方面考慮系統的模組數量這裏的模組不是指大的分銷製造模組而是基礎資料生採購銷售倉務人力資源清單管理等業務功能模組這類模組一般由某個部門單獨負責除生以外均可由一至兩人負責使用ERP系統的部門如生報告生完成集中在一處匯總則並發數量爲或料件資料由兩個部門共同維護則並發用戶不能少於個對專案管理人員而言除保證必須的用戶使用ERP系統外還應保留~的冗餘以防止將來用戶數量的急劇增加實施的周期長短也是影響ERP系統費用的一個主要原因顧問公司計算顧問每人每天的實施費用一般爲~美金試算個實施顧問實施個月的費用應該是多少需要注意的是國際上也常出軟體與實施分別由不同公司進行的案例軟體公司的顧問在某些時候常從ERP系統開發設計的角度考慮問題而不是按照專案實施單位的具體情況考慮而顧問公司代理的軟體品價格一般會比軟體發展商的價格高(代理費用)同時顧問公司代理軟體品也限制了用戶的選擇範圍並不是某套軟體就能適應所有的公司不能因爲軟體而限制了用戶實施二常見ERP系統及實施費用SAPORACLEJDEPEOPLESOFTBAAN系統一般的最低軟體實施費用總和約在萬元以上(極少數功能簡單實施周期短的專案費用才能在萬元以下)而QADSYMIXMACOLASCALAACCPACLilyVM等品的軟體實施費用總和一般在萬~萬之間如果專案實施總投資在萬以下一般只能選擇國內的ERP軟體(以上費用僅供參考)三專案談判內容專案談判的過程前需要ERP軟體顧問對企業的境進行初步的調研調研是否需要付費則看具體的顧問公司而定調研的目的是讓顧問公司對專案實施企業有一個初步的實質的瞭解調研報告中需要分析公司實施專案可以支配的資源(軟體硬體和其他)公司目前的狀況(人力物力管理組織結構等)公司目前存在的問題期望達到的目標以及爲達到目標需要作出哪些改進專案實施過程中針對這些問題的解決方法在這裏需要實施ERP系統的企業也需要做一個很重要的工作即在專案簽約前建議將公司的管理狀況量化年值員工人數年利潤平均庫存價值月平均加班小時數這些量化的資料將作爲後續的評估的基準除專案的實施費用和軟體費用等需要進行談判外還需要協商實施的過程和實施的方法比如是否需要顧問公司提供本公司的狀調查報告是否需要顧問公司對公司進行業務流程重組如何對用戶進行培訓培訓後的用戶應該達到什麽水平等等需要決定的事項很多很多可以說某些時候一招不慎滿盤皆輸具體簽約的內容在本文中就不再敍述能夠告訴大家的是我見過的實施調研報告多達餘頁專案實施ERP系統的實施一般分為三個步驟系統培訓階段系統試運行階段系統上線階段各個階段的時間長短與合同洽談時的細節有關在這裡我將就每個階段需要注意的問題作簡要的說明一系統培訓階段系統培訓階段是指顧問公司軟件公司對企業的ERP用戶進行操作和實施培訓一般情況下顧問公司只培訓ERP系統的KEYUSER而對具體操作錄入ERP數據人員的培訓則由KEYUSER負責在這裡對KEYUSER和ENDUSER的任務做一個簡單說明KEYUSERERP系統的關鍵用戶一般由相關業務部門的主管組成在實施的過程中KEYUSER一般不負責數據的錄入只負責ERP系統某個業務模塊的監督控制和實施指導(培訓)工作每個業務功能模塊至少需要一名KEYUSER負責ENDUSERERP系統的最終用戶最終用戶負責ERP系統數據資料的錄入和日常操作的處理工由于實際運作中ENDUSER會經常發生變動(工作調動離職請假等)故同一工作中必須保證有兩到三名ENDUSER實際運作過程中也可以考慮ENDUSER工作相互含蓋系統操作的文件中需要補充規定每個系統具體負責的KEYUSER和ENDUSER並規定各USER不能處理某項工作時的代理人員培訓的過程中必須做到審核三有即有明確的目的有合適的教材有具體的評價(評測)項目的培訓時間長短與ERP系統的實施費用相關某些電腦操作(如WINWORDEXCEL等)的培訓就大可不必由顧問公司去處理(這類問題在由手工直接轉向ERP系統操作的公司中普遍存在)培訓ERP系統操作中也只需要培訓本公司能用上的功能模塊其他不相關的擴充模塊可以少培訓或不培訓正規的顧問公司進行ERP系統培訓時都會有自己的標準教材不過在培訓前需要由本公司的ERP項目負責人對系統的教材進行審定很多教材都是按照標準流程制定的該教材是不是符合本公司的實際情況本公司的人員能否理解教材的內容然需要進行審定每項培訓都必須有成果而對成果的判定就需要相關的評測評測包括兩個部份對學生學習內容的考核和對教師指導能力的考核(評價)這裡需要注意評測的方法防止評測流于形式系統培訓中的內容應根據項目合同中的實施方法而定在整個培訓的過程中應有一至兩位ERP系統實施人員(ERP系統負責人)全程參與即參加所有的培訓項目以方便日後的系統維護二系統試運行階段ERP系統的試運行階段是指在顧問公司的指導下由公司ERP系統操作人員(包括KEYUSER和ENDUSER)按照未來的操作模式對ERP系統進行全面測試在這裡需要強調兩所有的過程應完全按照正式實施ERP時採用的流程和步驟進行所有的數據應儘可能接近原始數據只有真正做到了這兩才能從實施的過程中發問題試運行階段常出的一個問題就是湊合流程存在問題時湊合著過數據不准時也湊合著過這樣在試運行階段就很難發問題ERP系統負責人可以考慮在試運行階段設計一個專用的表格用于登記問題同時記錄ERP顧問公司的建議對所有方法都逐一測試並找出最佳方案試運行階段也不可避免的要對各個業務部門的人員或操作進行調整由于涉及到權力的再分配這時尤其需要得到公司高層的大力支持直接影響試運行階段時間長短的是前期的數據準備前面已經提到過在項目計劃階段就已開始收集了相關的基礎數據那在系統培訓階段可以考慮在顧問公司的指導下逐步完善這些數據資料有了完善的數據後系統的測試才能及時準確很多顧問公司也將系統培訓和系統試運行兩個階段合為一體這樣做的目的無非是減少系統實施的時間其實培訓和試運行是兩個完全不同的階段相互的側重不同需要進行的工作也不同實施ERP系統時千萬不能因省錢而忽略了任何一個步驟試運行階段對顧問公司的人員要求也較低只需要一至兩名全能顧問駐廠解決問題即可如果本公司的ERP項目負責人對該系統相熟悉並能承擔起相應任務的話要求可以更低三系統上線階段系統上線是指ERP系統在公司內部正式試用的階段正式上線可分為分模塊逐步上線和系統一次全面上線兩種模式系統一次全面上線系統一次全面上線是指將ERP系統中的測試數據一次清除並錄入新的正式使用的數據同時廢除舊有的手工操作這種方式的優是ERP系統中的垃圾極少切換也比較容易而起成果很容易被公司高層所看到但缺卻是很明顯的實施的過程中任意一出問題都將影響其他模塊的準確性對ERP操作人員的素質要求很高分模塊逐步上線分模塊逐步上線是指ERP系統上線的過程中先完善某一模塊的工作將其數據糾正準確後再逐步完成其他模塊的內容這樣做的優是系統上線穩固扎實系統正式上線後出的問題極少缺是系統切換過程不明顯垃圾數據很多尤其是對于財務模塊實施的時間可能拖得很長很長採用分模塊實施ERP系統的方法時存在兩種觀即先上財務模塊或先實施其他比較容易實施的模塊(採購銷售等)具體的方法和建議以前曾有過討論在本文中就不再詳細討論對于大多數顧問公司來說強烈推薦的是一次全面上線但是這種方式的難度極高前期準備工作不足時容易功虧一潰系統上線時需要顧問公司對上線的過程予以指導指導的內容主要包括原有系統的備份與恢復原有數據的再利用系統參數的設定系統穩定性的確認等等所有的階段完成後都應由實施的雙方對該階段的結果進行簽字確認因資料收集不全和自己的時間問題本文的結構與計劃的有出入對萬左右ERP系統的評價暫時就不再繼續下一階段將考慮在各位的幫助下修正本文希望各位能提出中肯的意見和建議

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