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39文集之erp实施培训.pdf

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上传者: sophsong 2011-09-19 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《39文集之erp实施培训pdf》,可适用于IT/计算机领域,主题内容包含ERP实施培训主讲魏治ERP实施培训WWWITPUBNET年毕业于上海复旦大学年ERP实施开发经验熟悉电子行业和小家电生产企业ITPUBERP版块版符等。

ERP实施培训主讲魏治ERP实施培训WWWITPUBNET年毕业于上海复旦大学年ERP实施开发经验熟悉电子行业和小家电生产企业ITPUBERP版块版主使用过QAD、BAAN、JDE系统个人简介个人简介联系方式:手机:EMAIL:WITPUBNETQQ:MSN:WNET熟悉后勤、制造模块ERP实施培训WWWITPUBNET前言前言中国ERP实施的成功率有多少?这是个令人头痛的问题。报纸上连篇累牍的报道“成功案例”可除了相互吹捧又能剩下些什么?顾问公司常说:客户不理解他自己的需求导致项目误入歧途而客户却认为软件或者顾问公司不理解自己的要求甚至在误导他们。实施失败的真正原因在于:信息不对称!即在实施的初期用户很少了解:自己的需求是什么实施ERP系统又应该注意什么。任凭销售人员的“引导”最终迷失方向。ERP实施培训WWWITPUBNET目的目的让希望上ERP系统的人了解ERP该如何实施让希望成为ERP顾问的人了解如何实施ERP让曾误入歧途的人回忆、总结当年的经验教训我曾错过不希望你犯同样的错我的经验希望与你一同分享ERP实施培训WWWITPUBNET对象对象V希望了解什么是ERP系统的人V希望使用ERP系统的人V希望以ERP软件为职业的咨询顾问V希望以ERP软件为职业的销售售前顾问不同群体的差异是什么?ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP与与BPRBPR实施效果评价实施效果评价主要内容主要内容ERPERP基础知识基础知识ERPERP的的实施实施ERPERP选型选型ERPERP基础知识基础知识ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP的形成与发展的形成与发展定货点方式MRP闭环MRPMRPIIERP本节内容节选自罗鸿的培训文档有部分改动ERP实施培训WWWITPUBNETMRPMRP的产生的产生世纪年代制造业为了打破“发出订单然后催办”的计划管理方式设置了安全库存量为需求与提前期提供缓冲。世纪年代企业的管理者们已经清楚地认识到真正的需要是有效的订单交货日期产生了对物料清单的管理与利用形成了物料需求计划MRP。计算机技术推动了MRP产品的生成ERP实施培训WWWITPUBNET库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量库存订货点理论库存订货点理论ERP实施培训WWWITPUBNET主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划MRPMRP流程流程ERP实施培训WWWITPUBNET闭环闭环MRPMRP的产生的产生世纪年代初企业的生产计划人员发现设备的加工能力是有限的而按MRP的思考模式设备有无限的加工能力不符合实际情况。在软件的设计中加入了对生产能力的分析而形成了一个计划反馈的闭环MRP系统。ERP实施培训WWWITPUBNET物料需求计划(MRP)主生产计划(MPS)生产规划需求信息产能负荷分析(RCCP)能力需求计划(CRP)作业计划与控制(采购、车间加工)投入与产出控制(IO)可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP流程图ERP实施培训WWWITPUBNETMRPIIMRPII的产生的产生V世纪年代末企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划以解决阻碍生产的各种问题而不是以库存来弥补或缓冲时间去补偿的方法来解决问题要以生产与库存控制的集成方法来解决问题于是MRPII即制造资源计划产生了。ERP实施培训WWWITPUBNET会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRPII流程图ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP的产生的产生V世纪年代以来企业信息处理量不断加大企业资源管理的复杂化也不断加大这要求信息的处理有更高的效率传统的人工管理方式难以适应以上系统而只能依靠计算机系统来实现信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。ERP实施培训WWWITPUBNET供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业经营链企业经营链ERP实施培训WWWITPUBNET经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERPERP流程图流程图ERP实施培训WWWITPUBNET企业的所有资源简要地说包括三大流:物流、资金流、信息流ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。对三大流的控制对三大流的控制ERPERP实施实施ERP实施培训WWWITPUBNET企业内部的企业内部的ERPERP流程流程项目立项供应商评选签定合同ERP培训差异分析系统模拟产品上线后期维护选型阶段实施阶段运行阶段ERP实施培训WWWITPUBNET明确内部需求编写需求文档寻找供应商审核ERP项目方案筛选供应商拟订业务合同进行内部培训选型阶段选型阶段项目立项供应商评选签定合同ERPERP选型阶段选型阶段项目立项ERP实施培训WWWITPUBNET良好的开端是成功的一半良好的开端是成功的一半企业实施ERP系统要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。ERP实施培训WWWITPUBNET特别说明特别说明企业内部开发的MIS系统在此我不认为是ERP。纯粹模拟手工操作的管理系统只是简单的“管理信息系统”不能带来企业管理效益的提升。ERP实施培训WWWITPUBNET企业实施ERP系统有以下几个原因:企业的领导的认识认为ERP能对企业有一定的促进作用。企业的管理人员的认识认为ERP能对企业有一定的促进作用进而向领导提出建议书。市场的导向。如政府机构的指令、建议等同行业的实施应用等还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感兴趣进而去了解与立项。企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。实施实施ERPERP的原因的原因ERP实施培训WWWITPUBNET成立筹备小组成立筹备小组筹备小组是ERP项目的领导小组企业的管理者代表计算机信息部门主要领导各业务部门的特选业务人员专门的咨询机构ERP实施培训WWWITPUBNET典型的筹备小组结构典型的筹备小组结构XX(项目执行经理XX公司)XXXX((项目执行经理项目执行经理XXXX公司)公司)XX(项目领导XX公司)XXXX((项目领导项目领导XXXX公司)公司)IT组ITIT组组实施工作小组:生产部组长:XXX组员:XXXXXX实施工作小实施工作小组:生产部组:生产部组长:组长:XXXXXX组员:组员:XXXXXXXXXXXX实施工作小组:质量部组长:XXX组员:XXXXXX实施工作小实施工作小组:质量部组:质量部组长:组长:XXXXXX组员:组员:XXXXXXXXXXXX实施工作小组:采购部组长:XXX组员:XXXXXX实施工作小组:实施工作小组:采购部采购部组长:组长:XXXXXX组员:组员:XXXXXXXXXXXX实施工作小组:计划部组长:XXX组员:XXX实施工作小组:实施工作小组:计划部计划部组长:组长:XXXXXX组员:组员:XXXXXX实施工作小组:财务部组长:XXX组员:XXX实施工作小组实施工作小组::财务部财务部组长:组长:XXXXXX组员:组员:XXXXXXERP实施培训WWWITPUBNET明确内部需求明确内部需求ERP实施培训WWWITPUBNET实施ERP的企业应该满足一些条件:良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理因为这才是企业的问题根疥。企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神并具有能从大局出发的全局观念。企业的管理基础扎实管理规范能满足ERP应用的要求。各层管理人员有一定的文化素质能操作计算机或通过培训能操作计算机。大部分的管理人员能支持企业的变革。没有管理基础的企业不适合上ERP系统什么样的企业需要什么样的企业需要ERPERPERP实施培训WWWITPUBNET什么样的需求嗧嗻一嗼什么样的需求嗧嗻一嗼并不需要用到软件所有的功能所需的功能有优先顺序实施的步骤有先后顺序先做能看到效果的步骤需求越多费用越高学会归纳总结ERP实施培训WWWITPUBNET什么样的需求嗧嗻二嗼什么样的需求嗧嗻二嗼明确实施范围列出实施计划调查内部流程明确需要解决的问题了解实施费用ERP实施培训WWWITPUBNET某工厂选型范例嗻一嗼某工厂选型范例嗻一嗼无法有效管理客户的付款情况客户流失严重客户服务安排不合理常有遗漏情况销售网点太多无法有效管理采购的货物太多库存积压严重供应商管理混乱有许多不合格供应商仓库管理混乱物品遗失、报废情况严重生产计划安排不合理常出现赶工、待工情况生产销售沟通不及时客户调整定单时车间响应不及时停工待料情况严重产品残次品情况严重。。。。。。这是一个目前正在进行选型的公司目前存在的问题是ERP实施培训WWWITPUBNET某工厂选型范例嗻二嗼某工厂选型范例嗻二嗼公司的需求:销售部门:制定产品销售计划和产品报价管理客户档案追踪客户付款情况管理全国范围内的销售网点合理安排客户服务采购部门:制定合理的采购计划减少库存审核供应商控制按时交货ERP实施培训WWWITPUBNET某工厂选型范例嗻三嗼某工厂选型范例嗻三嗼计划部门:制定详细的生产计划减少工人加班时间减少延迟交货的情况发生合理发放生产物料生产车间部门:减少残次品发生率减少材料生产损坏情况的发生提高员工生产效率降低其他生产耗费(水、电、管理费用等)ERP实施培训WWWITPUBNET某工厂选型范例嗻四嗼某工厂选型范例嗻四嗼仓库部门:减少库存积压监控过期材料减少库存损失改善存储环境提高收发货物效率财务部门:由于可以理解的原因财务部分暂不考虑留下的疑问:什么原因呢?ERP实施培训WWWITPUBNET某工厂选型范例嗻五嗼某工厂选型范例嗻五嗼工程部门:加快产品研发的速度减少研发的费用降低产品成本加强研发文件的管理减少加班时间运输部门:提高送货效率减少出车时间减少油料损耗ERP实施培训WWWITPUBNET疑问嗻一嗼疑问嗻一嗼是不是所有的需求都是合理的?请将问题按严重性排序这里没有绝对的对错ERP实施培训WWWITPUBNET疑问嗻二嗼疑问嗻二嗼预算费用分别为万、万万时分别应该选择哪种类型的软件?能够解决哪些问题?ERP实施培训WWWITPUBNET制定企业需求的时候应该考虑什么?如何取得企业内部真正的需求?讨论讨论ERP实施培训WWWITPUBNET编写需求文档编写需求文档ERP实施培训WWWITPUBNET讨论讨论应该编写什么样的需求文件?ERP实施培训WWWITPUBNET进行内部培训ERP实施培训WWWITPUBNET取得成功的捷径取得成功的捷径培训!实施之前需要对公司管理层进行ERP理论方面的培训!让他们真正了解:什么是ERPERP能做什么ERP能带来什么需要付出什么。ERP实施培训WWWITPUBNET问题问题需要付出什么?什么是ERP?ERP能做什么?ERP能带来什么?ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP不只是技术不只是技术ERP不只是软件不只是几个人坐在电脑前无聊的敲敲键盘它是一种管理技术对管理的提升。我们应该关注的不应该是:•是否采用了BS方式•三层架构•是不是C或者JAVA开发而应该是为企业带来多大的管理绩效ERP实施培训WWWITPUBNET管理绩效的体现管理绩效的体现提高员工的责任心在指定的时间内输入需要的数据不能延误提高办事的效率各部门能在很短的时间内查询到需要的数据改善部门间的配合程度很多问题需要各部门协同解决加强各部门之间的联系监督各部门的工作原来手工方式中不规范的地方可以最大限度的进行约束使用系统最大的受益者是老板ERP实施培训WWWITPUBNET需要做什么嗧需要做什么嗧公司管理决策层的强力支持阻力主要来自企业的中层干部对现有管理模式的改善手工管理的模式不一定适合ERP系统的运作流程这时需要改善财力物力人力多方面的配合上ERP系统不是某一个人的事情需要全体参与者的配合ERPERP选型阶段选型阶段供应商评选ERP实施培训WWWITPUBNET寻找供应商寻找供应商V通过报纸等传统媒体寻找V通过INTERNET发布消息V通过电话联系途径:V选择软件的范围不是越大越好V初期一般控制在家以内注意:ERP实施培训WWWITPUBNET寻找供应商寻找供应商V供应商评选的阶段a明确预算范围和实施重点a按照行业惯例寻找预算范围内的供应商a第一轮筛选a第二三轮筛选思考:几轮筛选的内容是什么?ERP实施培训WWWITPUBNET寻找客户寻找客户V客户的预算V客户的行业V企业的性质V客户的需求V客户的管理素质什么样的单不接?ERP实施培训WWWITPUBNET编写招标书编写招标书V什么是招标书?V招标书的格式是什么?ERP实施培训WWWITPUBNET典型标书的内容典型标书的内容V企业简介V项目负责人介绍V项目简介a需求分析a对软件的功能要求a对软件的服务要求a项目的时间计划a对软件供应商的特殊要求V项目总结讨论:是否需要透漏项目预算?ERP实施培训WWWITPUBNET用户应注意的事项用户应注意的事项V选型的时间不宜太长V需要考察供应商的开发基地V需要参观成功案例V需要试用软件V需要与实施顾问倾谈V需要参考内部意见ERP实施培训WWWITPUBNET必须兼顾的问题必须兼顾的问题企业的IT规划由于ERP是一项大型的集成的系统企业在规划的过程中必须考虑到本公司未来的IT规划:是否需要考虑OA系统是否需要考虑报关系统是否需要考虑其他资讯管理系统企业未来的经营规划(是否需要扩建厂房等)是否需要考虑分销等是否需要考虑CAD等系统很多企业上MIS系统时就有这样的经验教训!!!ERP实施培训WWWITPUBNET考察的范围考察的范围V软件的功能模块V二次开发能力(产品的和软件公司的开发能力)V系统的安全性能V后续的服务支持能力V对硬件的要求V顾问的经验V实施的方法与成功率的成功案例是不可能的ERP实施培训WWWITPUBNET测试数据的准备测试数据的准备复杂与简要的矛盾典型与特殊的矛盾数量多少的矛盾产品的结构如果过于简单将不利于对产品实用性的测试产品结构过于复杂将影响数据的准备选择测试数据的时候必须哟用典型的产品数据进行测试对于特殊的产品或应用也必须考虑测试数据过多准备起来不胜其烦测试数据过少又无法准确反映企业的真实情况ERP实施培训WWWITPUBNET某某企业的问卷嗻一嗼企业的问卷嗻一嗼ERP实施培训WWWITPUBNET某某企业的问卷嗻企业的问卷嗻二嗼二嗼ERP实施培训WWWITPUBNET该该问卷的优缺点问卷的优缺点优点:考虑的范围比较广考虑到了生产、物流、财务、、人力资源和其他五个方面的问题软件、硬件及与CAD、PDM等可以说考虑得很全面。缺点:不够明细某些关注的重点没有系统的提问。ERP实施培训WWWITPUBNET常见的回避问题的手段常见的回避问题的手段、回避答案答非所问。、问而不答或简而答之。、功能有但太简单。、优秀的功能但需要额外的模块支持需要支付额外的费用。ERP实施培训WWWITPUBNET对对开发能力的考察开发能力的考察二次开发是必要的供应商的二次开发能力也就影响了实施的成败、规范的二次开发不是所有的要求都必须满足进行二次开发前应该准备些什么?、对开发文档的管理文档管理包括对客户需求资料的保管对源程序的管理、对开发文档的管理等。、对开发人员的管理员工工作的时间背景等。必须考虑到软件开发人员的流动性极大。ERP实施培训WWWITPUBNET软件的外包嗻开发嗼软件的外包嗻开发嗼V优点a功能尽量符合企业现有的流程a软件资源由企业掌握更改方便a费用分批投入容易控制V缺点a效果没有保证a只是简单的将手工操作电脑化a实施周期很长V建议资金足够时不要外包开发最好购买已成型的产品ERP实施培训WWWITPUBNET顾问应注意的事项顾问应注意的事项V要有耐心V准备要充分™要分析用户的真正需求™演示前要准备充分的资料™需要预先内部演示™演示要有重点™考察客户时需要展示真实的一面不能隐瞒软件存在的缺陷V注意形象??ERP实施培训WWWITPUBNET询问客户的资料询问客户的资料V需要考察客户哪些方面?V什么时间提出疑问?V如何提出问题?、客户不懂ERP、客户只了解自己的操作、客户知道改进的目标、客户很忙V如何保证跟客户的互动?ERP实施培训WWWITPUBNET如何做好售前咨询如何做好售前咨询嗻一嗼嗻一嗼售前的烦恼:、售前咨询是配合SALES工作的。、必须回答客户提出的各种问题。、必须了解客户的想法分析客户存在的问题。、必须针对自己的分析提出系统的解决方案。、编写项目建议制定实施计划解决方案必须容易实施且成本低廉。、必要时向销售建议某些客户不宜实施ERP系统。ERP实施培训WWWITPUBNET如何做好售前咨询如何做好售前咨询嗻二嗼嗻二嗼对售前咨询的要求:有良好的理解分析能力能够揣摩用户的心理明白用户的需求了解自己的系统并熟悉本产品的各种行业解决方案了解市场及竞争对手的情况能够有针对性的解说系统有优秀的文字组织能力需要编写内容繁杂的需求分析文档有强烈的市场竞争意识能积极配合SALES的各种活动有良好的个人魅力和沟通能力能在感动和说服客户ERP实施培训WWWITPUBNET售前工作说明售前工作说明工作承上启下承诺由实施顾问实现对后续的工作影响极大。风箱里的老鼠PRESALESERPERP选型阶段选型阶段拟订合同ERP实施培训WWWITPUBNET谁写谁写合同嗧合同嗧、供应商熟悉ERP项目实施的步骤他们能拟订项目实施的步骤并提出建议适当的工作日程、供应商熟悉ERP产品他们能制定软件实施的范围什么模块该做什么模块不要做。、供应商清楚项目需要控制的目标他们能制定软件实施目标并给出里程碑谁写谁受益!!!ERP实施培训WWWITPUBNET如何控制如何控制、控制项目的范围除了大的模块以外还要规定小的模块并注明每个模块的作用。、控制项目的进度什么时间应该完成什么工作标志是什么在合同中应该注明。、控制项目的人员由谁负责完成由哪些人参与。合同中不一定能详细列出但需要确定补充文件的法律效力。ERP实施培训WWWITPUBNET难点难点控制的难点在于:双方没有很深层次的了解之前不可能详细的规划需要使用到的模块常出现事后增加功能模块的工作照成费用上升。在咨询公司不了解企业的运转流程之前对报表等的二次开发的难度很难进行估算照成开发的费用上升。对用户的学习能力估计不足有些用户在很长时间内无法胜任工作。对内部的阻力估计不足某些用户消极怠工延误实施时间。顾问方的人员变动严重导致实施的连续性很差最终影响实施效果。ERP实施培训WWWITPUBNET几点几点控制控制V对二次开发范围的控制V对实施人员的控制V对实施范围的控制在合同签定的阶段由于总的费用已经基本确定这时供应商常会将实施的范围缩水以降低成本。常见的方式是将某些特殊的功能用标准功能替代。二次开发的范围在合同签定的时候很难控制由于相互不够了解所以在制定开发难度的时候估算不准(一般是少估算)这会照成将来开发费用直线上升。在做售前的时候销售人员常会吹嘘公司顾问团队的强大但资深顾问的数量总是很少在合同签定的时候必须规定顾问的资力当然并不需要指定顾问的姓名。ERP实施培训WWWITPUBNET几点几点控制控制V对实施进度的控制V对内部进度和人员的控制V对费用的控制在合同中规定什么时间该做什么有什么结果和标志是进度控制的主要方法。先期做好充分的准备能大大缩短ERP实施的时间同时能增强ERP实施的效果。实施ERP系统之前必须确定每份工作的负责人。该负责人在项目的实施过程中不能经常更换。除总的实施费用、产品费用、开发费用的控制以外更应注意费用在何时以何种方式支付。ERP实施培训WWWITPUBNET疑问疑问作为咨询公司应该保证客户些什么?如何保障?ERPERP选型阶段选型阶段某企业选型实例分析ERP实施培训WWWITPUBNET背景分析背景分析V该企业原先已实施过国外大型ERP系统但极其失败失败的原因是:需求不明确只能照搬原有生产模式软件二次开发困难无法对系统进行调整供应商服务质量有问题企业内部的ERP用户水平有限费用太高ERP实施培训WWWITPUBNET第二次选型的特点第二次选型的特点V前期准备充足二次选型时间长达一年半参考供应商多达家内部需求调研明确规划内部预算并参考供应商建议V选型思路新颖考察软件应用情况考察软件功能模块考察实施顾问资力考察软件厂商及其服务质量为什么说他们的思路新颖?ERP实施培训WWWITPUBNET考察步骤考察步骤V先参观已有的客户a规模相近a产品类似a观察产品的应用情况a体会维护的难度a了解供应商服务情况a听取用户建议V然后考察软件a了解软件的功能特色a了解二次开发情况a分析关键的优势ERP实施培训WWWITPUBNET考察步骤考察步骤V调查咨询顾问的能力a了解咨询顾问的稳定程度a了解咨询顾问对ERP实施的看法a听取咨询顾问对公司的看法a考察咨询顾问的资力V了解软件公司极其承诺a了解软件公司的历史a重要的客户a了解未来的规划a了解服务项目和承诺不按牌理出牌的优点???ERPERP实施实施ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤ERP理论培训ERP操作培训(三层培训)ERP与手工操作的差异分析操作模拟一操作模拟二培训ERP实施培训WWWITPUBNET顾问与关键用户的差异顾问与关键用户的差异重视部门内部的运作重视各模块之间的数据交流具体实现重在解决具体问题指明道路重在沟通从手工操作的角度看问题与业务相结合的操作从系统的角度看问题电脑化的操作用户顾问ERP实施培训WWWITPUBNET顾问应具备的能力顾问应具备的能力V学习的能力V沟通的能力V培训的能力V文档整理组织的能力ERP实施培训WWWITPUBNET某某企业企业ERPERP实施流程实施流程该流程图简要的叙述了实施的步骤ERPERP系统实施系统实施ERP系统培训ERP实施培训WWWITPUBNET难点嗻一嗼难点嗻一嗼用户对ERP系统的理解是基于手工操作的解决问题的关键是转变用户观念要强调:及时准确配合自动ERP实施培训WWWITPUBNET难点嗻二嗼难点嗻二嗼用户很“忙”忙的原因是用户对ERP系统实施的不重视:从制度上约束及时督导合理安排时间ERP实施培训WWWITPUBNET难点嗻三嗼难点嗻三嗼测试数据准备不充分和不全面先期准备不足培训时需要指导用户准备资料指导客户方项目经理追踪顾问无法知道资料是否完善和全面ERP实施培训WWWITPUBNET难点嗻四难点嗻四嗼嗼用户的学习能力有限由于很多中层主管来自基层他们的学历比较低学习能力有限是ERP实施过程中最常见的问题注意培训的方法:举例子讲故事关注重点前后呼应多做练习联系理论与实际留作业做测验ERP实施培训WWWITPUBNET难点嗻五难点嗻五嗼嗼用户对系统实施有抵触情绪抵触情绪很少造成直接冲突一般表现为:推卸责任拖延时间如何解决用户的抵触情绪???ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP理论培训理论培训对象:公司全体ERP参与人员时间:系统实施前期重点:了解什么是ERPERP能做什么难点:用户在ERP实施过程中的定位和工作ERP实施培训WWWITPUBNET三层三层培训培训第一层领导层了解系统的特点了解系统实施过程中常见的问题了解系统实施过程应关注的地方最有用的报表是哪些?最需要监控的数据有哪些?要参加ERP实施的哪些活动取得领导层的绝对支持!!!ERP实施培训WWWITPUBNET三层三层培训培训第二层关键用户层了解系统模块的特点了解系统实施过程中常见的问题了解模块实施过程应关注的地方最有用的报表是哪些?要监控哪些数据?系统的流程是什么?上下的联系是什么?影响是什么?关注的是模块!ERP实施培训WWWITPUBNET三层三层培训培训第三层最终用户层了解模块的操作如何简化操作的方法何时需要做什么工作?重点是什么?如何发现问题如何反映问题工作的重点是什么?常由KEYUSER培训思考:为什么要由KEYUSER培训?什么时间做培训?ERP实施培训WWWITPUBNET三个三个阶段阶段ERP理论ERP操作ERP模块间的关联三个阶段与三层培训相互关联ERP实施培训WWWITPUBNET不同时期培训的差异不同时期培训的差异系统实施初期实施初期强调的是用户对ERP系统的理解。系统实施中实施过程中强调的是用户对ERP系统操作的熟悉并结合手工操作。应注意脱离手工操作的思路融合到ERP的理念中。系统实施结束反复进行培训加强ENDUSER对ERP系统操作的熟练程度和责任心。ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP培训范例培训范例V评估表V标准ERP培训文档VERP项目问题备忘录ERPERP系统实施系统实施差异分析ERP实施培训WWWITPUBNET技巧说明技巧说明V需要对所有的问题进行记录并形成相应的文档。a记录和整理问题a分析问题的原因a控制风险V如果任务超过四天就需要将任务分解。没有记录就没有同意也就没有结果。ERP实施培训WWWITPUBNET为什么要有差异分析为什么要有差异分析差异分析是指:规划未来ERP系统的流程分析现有手工流程与ERP流程的差异并给出相应的解决方案。差异分析是:、用户了解未来ERP流程的基础。、咨询顾问了解企业内部运作的方法。、差异分析将指导未来ERP运作的流程。、差异分析是实施过程中最重要的步骤。ERP实施培训WWWITPUBNET差异分析包括差异分析包括业务需求定义业务需求定义((RD)RD)业务需求匹配业务需求匹配((BR)BR)应用技术配置应用技术配置((TA)TA)ERP实施培训WWWITPUBNET业务需求定义业务需求定义V用各种方法定义和解释公司目前的运作流程。V整理和规划系统未来的运作流程。ERP实施培训WWWITPUBNET定义业务需求的方法定义业务需求的方法V常见的方法包括:a画流程图a编写流程说明文件a召开讨论会(分组讨论)a组织顾问到部门了解实际运作描述业务流程ERP实施培训WWWITPUBNET描述当前业务流程描述当前业务流程为什么V如果当前的状况不了解很难实现从旧系统到新系统的转换V在建模时越早发现错误系统的实施成本越低V建模有助于详细说明数据的要求ERP实施培训WWWITPUBNET举例举例OE物料退回授权流程SupportedEvents:OE:ReturnedMaterialAuthorizationIssuedbyOEOE:ReturnedMaterialSentbyCustomerProject:AIMIITeam:AIMIIPFDVersion:A*Date:Mar,*File:ProcessFlowdiagramsvsd*Creator:SkipStrausPage:ofEnablingtheInformationAge销售订单库存OE:从OE发出物料退回请求OE:被客户退回的物料接收和检验在系统匹配到RAM需要检验?检验物料并录入检验结果是可接受RAM?重新决定RMA否是退回物料给客户否ERP实施培训WWWITPUBNET描述未来业务需求描述未来业务需求V展示在流程层组织是如何使用新系统进行工作的V需要的流程改进为什么V确定合理的目标流程V制定流线型的业务流程V利用可实现的技术V为后续的实施工作奠定基础怎样做V使用调查AIM问卷V参考公司的程序指南ERP实施培训WWWITPUBNET••流程上改进(流程上改进(ProcessImprovementProcessImprovement))••技术上实现(技术上实现(TechnologyEnablementTechnologyEnablement))D:OrderReceiptEntryClerkSchedulerEOREnterOrderORGetAuthorizationCreditCardApprovedORBookOrderORScheduleOrderORSendOrderConfirmationOEDatabaseED:OrderReceiptEntryClerkEOREnterOrderORCheckCreditApprovedORBookOrderORScheduleOrderORSendOrderConfirmationE换换转转ERP实施培训WWWITPUBNET产生差异的结果产生差异的结果V修改用户的运作流程V修改ERP系统参数V修改ERP系统程序不建议对系统进行大的调整修改应用程序。ERP实施培训WWWITPUBNET技巧技巧V先说服用户试用系统中的报表V整理用户的需求和系统报表的差异V列出开发的费用预算并指出难点V协商开发费用问题的关键在于用户的惯性思维ERP实施培训WWWITPUBNET常常出现差异的部分出现差异的部分VQC检验流程V仓库收发流程V采购定单发出流程V销售出货流程V财务成本计算方法ERP实施培训WWWITPUBNET管理范围变更管理范围变更时间范围质量目标:balance成本资源ERP实施培训WWWITPUBNET如何看待增加的内容嗧如何看待增加的内容嗧如:原来没有考虑到需要进行批次控制原来没有考虑品质控制原来没有考虑使用条码等等……建议:非必要的内容暂不增加!!!ERP实施培训WWWITPUBNET实施的方法实施的方法ACBmFDEACBFDEABFDEC典型方法典型方法加快实施加快实施快速推进快速推进ERP实施培训WWWITPUBNET如何监控实施进度如何监控实施进度V要留有充足的内部控制时间a内部培训是必要的除老师讲解以外用户更要有时间回顾。a用户要用自己的数据测试系统以达到最佳的理解效果。V要注意顾问的培训进度a按进度安排工作a尽量避免同时培训几个部门为了加快ERP培训的进度咨询公司常建议同时对几个部门进行培训。ERP实施培训WWWITPUBNET如何保证实施的质量如何保证实施的质量事前考核老师培训结束考核学员需要结合实际对系统进行测试学员间相互讨论学员间相互培训为什么要让学员当老师???ERP实施培训WWWITPUBNET供应商常用的手段供应商常用的手段V简化操作流程a成品半成品原料三级简化产品结构a简化测试数据用最简单的数据进行测试没有代表性a用标准解决方案代替行业解决方案a用低级别顾问替代高级顾问a压缩用户回顾时间和复习时间人为加快实施周期a顾问身兼数职ERPERP系统实施系统实施系统模拟ERP实施培训WWWITPUBNET什么是模拟什么是模拟V模拟是用企业真实的数据模仿ERP系统实施成功以后的情况分析目前仍存在的问题。ERP实施培训WWWITPUBNET系统模拟的内容系统模拟的内容用企业真实的部分数据按照咨询公司提供的方案进行全流程操作所有部门参与所有用户参与流程完整运行~遍发现问题及时解决注意异常处理情况(退货、退修、返工、取消、调整等)ERP实施培训WWWITPUBNET常见问题常见问题、数据准备不充分应该从何时开始准备数据?、各部门协调不足应该制定什么样的规范?、完全模拟手工ERP是电脑化管理必须有适合电脑化管理的流程ERP实施培训WWWITPUBNET常见问题常见问题、套用手工报表报表应在何时开发???用户应先使用ERP提供的报表、没有约束制度想来就来想走就走大家都很“忙”、需要制定相应的管理制度会议制度、培训制度、数据录入制度、文件交接制度等等ERP实施培训WWWITPUBNET系统上线系统上线V如何处理期初数据?a何时上线?期初数据如何准备V如何保证后续工作的顺利进行?a召开上线大会a分配每人的工作a完善规章制度a反复培训人员a保证技术支持系统上线后一般有个月试用期ERP实施培训WWWITPUBNET终点也是起点终点也是起点VERP系统是个持续改善的过程V改善的目的是提高工作效率V数据共享是最大的特点V信息集成是系统的优势V三大流贯穿整个过程ERP实施培训WWWITPUBNET四个四个难点难点V人是ERP系统的核心来自企业及外部高素质的人VERP系统与企业实际运行的对应V各子系统间的集成V切实有效的商务重整手工模式和电脑模式存在差距ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP项目的十大忠告项目的十大忠告V领导全面支持始终如一V高度重视数据的准确性建立必要的责任制度V建立系统的目标并对照衡量系统的性能V不要将没有经验的人放到关键的岗位上V不要压缩人员培训的费用哪里有免费的午餐?参考资料ERP实施培训WWWITPUBNETERPERP项目的十大忠告项目的十大忠告V寻求专家的帮助V不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中V既要从容又要紧迫V树立全员参与意识运行人员成为旁观者如何成功?V系统不能医治百病参考资料ERPERP系统实施系统实施实施效果评价ERP实施培训WWWITPUBNETAPICSAPICS提供的标准提供的标准请参考相关文件!ERP实施培训WWWITPUBNET简单的评价标准简单的评价标准V最简单的成功a各部门都在用系统至于数据准不准是另一回事软件公司宣传的成功标准。V最基本的成功a系统中的数据基本准确()但不能用系统进行“计划”工作V最高的成功标准a能用ERP进行计划和控制。系统和企业管理融为一题。ERP实施培训WWWITPUBNET另类的成功标准另类的成功标准V老板满意经营者期望通过ERP系统实施达到某些特殊目的:内部业务调整内部权利再分配对外宣传部分功能成功应用ERP实施培训WWWITPUBNET参考资料参考资料V某软件公司ERP项目实施步骤V实施ERP过程中制度的建立

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