首页 > > > 《沉静领导》.pdf

《沉静领导》.pdf

《沉静领导》.pdf

上传者: jyhjiangnan 2011-09-18 评分1 评论0 下载9 收藏10 阅读量918 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《《沉静领导》pdf》,可适用于生产运营领域,主题内容包含沉静领导LeadingQuietly(美)小约瑟夫L巴达拉克杨斌译机械工业出版社︽沉静领导︾仅供参考请勿用于商业目的下载后请一天内删除。导言ID导言符等。

沉静领导 Leading Quietly (美)小约瑟夫.L.巴达拉克 杨斌 译 机械工业出版社 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 1 导言 各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。试想一下那些创建或是改造著名公司 的男女精英,那些变革了社会面貌的政治领袖,还有那些冒着生命危险抢救他人的消防队 员。我们赞扬这样的人,奉他们为楷模榜样,为他们的成就欢呼喝彩。我们觉得,他们代 表着真正的领导典范。 不过,他们确实能够代表真正的领导典范吗?之所以这样发问,是因为我在潜心研究管 理与领导学问的长期职业生涯中发现,大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是 抱持高姿态、为理想而战的斗士,而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道 德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心,非常谨慎,循序渐进。他们做正确的 事情—为了他们的组织,为了他们周围的人们,也为了他们自己—不动声色,毫发无伤。 我称这些人为“沉静型领导者”(quiet leaders),是因为他们的那些超凡成就在很大程 度上,得归功于他们的谦逊与克制。事实上,由于很多困难的问题只能通过一系列长期的 细微努力才能解决,所以,“沉静领导之道”(quiet leadership),尽管乍看起来显得“步 调缓慢”,但却经常会被实践证明,是使一个组织—乃至这个世界—得以改善的“最快途 径”。 在对“沉静领导之道”进行了四年研究之后,作为成果,我写出了这本书。书中通过讲 述一系列的真实故事,描绘了正在发挥着作用的沉静型领导者形象,并从他们的努力和成 就中总结出实实在在、有效可行的经验与教训。深层次地探究这些故事,你会发现其中包 含一种“离经叛道”的领导观念。这种新观念,尽管也是根据英雄主义领导观发展而来, 却提供了一个更为宽广的视野,来阐释究竟什么才是组织中负责而卓越的领导之道。 阿尔贝特史怀哲的洞见 然而,我们真的需要一种更宽广的视野吗?难道那些伟大的领导者们并没有教给我们应 该知道的一切吗?问得好!这些问题非常重要,其答案也绝不简单。 毋庸置疑,英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育,同时,还向我 们展现了最高尚的人性理想,帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。实际上,这些故 事绝不只是故事那么简单—倘若没有伟大人物的努力,我们的世界极有可能会是一个比当 下贫乏而无味许多的所在。我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。 问题在于,这种英雄主义的领导观,分明把芸芸众生纳入一种金字塔型结构。在金字塔 的顶端是那些伟人们。他们有绝对鲜明的、坚定的价值观,明辨是非。他们敢做敢为,为 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 2 了高尚的事业而不惜献身,为他人树立了令人信服的表率,并且最终改变了这个世界。在 金字塔的底层,是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。他们是诗人艾略 特笔下的“空心人”,畏首畏尾,自私自利。他们既不能鼓舞任何人,也做不出半点贡献。 但是,这种观念又将所有其他人置于何地呢?大多数人,在大多数时间里,既没有拯救 世界于即倒,也没有压榨世界以自肥。他们过着自己的生活,干着自己的工作,努力照顾 身边的人们。而以金字塔结构来看“人”的方式,几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众, 其结果,似乎是把人类中的绝大多数都陷入到黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒、伦理边缘。 而这,当然是一个严重的错误。 思考一下阿尔贝特史怀哲的观点吧,无论从何种程度上讲,他都是一个不折不扣的英 雄式领导者。在年近而立的时候,史怀哲毅然放弃了面前两条前途无量的职业道路—一条 音乐家之路,一条神学家之路—无论选哪条路走下去,本都会带给他舒适、稳定、安全的 生活。与这平坦大道正相反,他选择成为一名医疗传教士,用几乎一生的时间来救助非洲 的麻风病患者和昏睡病受害者。他在几十年中从事的艰苦、孤寂、有时甚至极其危险的工 作为他赢得了1 9 5 2年的诺贝尔和平奖,而他则把这笔奖金又完全用在了扩充发展他的医院 上。他一直都工作在那里,直到9 0岁高龄辞世。 史怀哲改变了许多人的生活,给不计其数的人们以鼓舞。然而,在他的自传中,他对于 伟大人物在影响世界中所扮演的角色却写下了这样一些话: 在人类对理想的所有追求中,只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这 种求索,都只能是细微和模糊的行为。然而,它们加在一起的力量总和,要比那些众所周 知、广泛认同的行为强大千倍,与前者相比,后者就好比深海波涛上的泡沫一样。 这是一个不同凡响的、几近极端的说法。阿尔贝特史怀哲,自己作为一个伟大的人, 却居然告诫我们要重新考虑,甚至要看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。他把 这些伟大人物的作为比做“泡沫”,相反,却盛赞那些“细微而模糊的行为”。 史怀哲的上述洞见代表了对领导之道的一种全然不同的观点。我们不妨再深入思考一 下,就以2 0世纪8 0年代初发生的“泰诺”(Ty l e n o l)事件为例吧—这大概算是过去2 0 年里讲述负责尽职的企业领导之道的诸多故事中最为著名的一个了。 1 9 8 2年,有人在一些“泰诺胶囊”中掺进了剧毒氰化物,直接导致了7个人丧生。那 些全国性的媒体捕捉到了这条爆炸性新闻,当然不肯放过。千百万的美国人一下子就恐慌 起来,害怕在他们自己的药柜里就混有致命的毒药。怎么办?强生公司总裁詹姆斯柏克 (James Burke)没有退缩逃避,而是当即果敢地采取强有力的措施,领导公司渡过了这场 骇浪四起的信用危机。他与公众权威和大众媒体进行了迅速而全面的合作,把这次危机界 定为一个关乎公众生命健康的大问题,而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了 市场上所有的“泰诺胶囊”,光是这么一个动作就花费了强生公司几百万美元。随后不久, 强生公司又迅速推出了新的三重密封安全包装的“泰诺胶囊”,很快便成了业内各厂家纷 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 3 纷效仿的样板。柏克的努力赢得了崇高的声望,他当之无愧。 这个故事是极富戏剧性和感染力的,也已被无数次地反复传诵。不过,从史怀哲的观点 来看,这个关于领导之道的传奇故事却非常容易误导我们。2 0世纪8 0年代强生公司负责尽 职的领导之道,难道就真的只是“泰诺”事件所描述的那些吗?在那段时间里,所有其他 的人在干些什么呢?难道说,那些数以千计的经理们、主管们,还有其他那些雇员们,只 是刻板机械地生产、装运着“泰诺胶囊”、“邦迪创可贴”以及什么别的产品—始终都只 是享受着令人愉快的道德良辰吗? 对这个问题的回答很明确,当然不是!像所有其他企业里的员工一样,他们应对着工作 上和生活中日复一日的艰苦挑战—检验他们卖出的产品,确定它们是安全可靠的;帮助一 起工作的同事解决个人的问题;研发新的药品和医疗器械;确保他们的雇员得到公平对待 并受到尊重。在强生公司里,这些“并非英雄”的人们并不拥有公司领导们可资调遣的那 些资源和支撑,但他们做着所有的这些事情,日复一日,年复一年。从事物的主线来看, 他们的努力日积月累,确使世界变得更美好。事实上,倘以史怀哲的观点看来,他们的努 力才真正是“事物的主线”。 为了更好地理解这些人的行为,并从中学到精髓,我们必须用“心”来领会史怀哲的观 点。这就意味着我们要把视线从伟大的人物、极端的境况,以及历史转折性时刻移开,近 距离地去关注身边的人们。如果我们透过一个广角镜看待领导之道,我们就会发现那些“远 非英雄”的平常人们一样在成功地解决重大问题,一样在对世界进步做着贡献。 纷乱的、日常的挑战 透过这种更广阔的视角,我们发现,要求运用领导之道来解决的问题绝大多数都出在日 常情境。这些事情表面上并不会显现出战略性和关键性,它们也不是专门留给公司高层领 导者去解决的。任何人几乎随时都可能面对这类挑战。艰难的抉择并不一定包括紧张刺激 的“超时判负”,但却深嵌于日常生活的丝丝缕缕之中。 比方说,想象一下,如果你能飞翔盘旋在城市的上空,掀开那些住宅、办公室以及其他 建筑物的屋顶,去观察在那里面正发生着的事情,你将会看到些什么?在一个家庭里,夫 妇俩正在争论着要不要让丈夫的老父亲从家里搬到疗养院里,交给别人照看。在一间办公 室里,两位政府官员正在悄悄讨论着如何调查一个有盗窃公款传闻的资深雇员。一家医院 的急诊室主任,正盯着财务报表看,反复琢磨有没有可能不去大幅减少她这个部门接受贫 困患者就诊的数量,尽管从成本的角度看,这无疑是迫在眉睫、不得不采取的措施。一位 银行信贷部职员刚刚发现了一个严重的会计账目错误:是把这件事上报,而引发一场整个 组织的麻烦、混乱?还是缄口不言、放它一马? 这些都是日常生活中的实际问题,琐碎常见,毫不显眼—或者说,至少第一眼看上去是 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 4 这样的。但是,通过更近距离的观察,我们会发现其他一些东西。表面上看似普通平常的 问题,却可能难以置信的纷乱、复杂、暧昧,但还很重要。它们,绝对是领导之道的真正 挑战。 以那位信贷部职员的情形为例,对他来说,还有什么比会计账目中的问题更司空见惯、 甚至更单调乏味的呢?但一旦当这位信贷部职员停下片刻,对这件事认真思考一下,他就 会发现它实在是一点都不简单。比如,为什么这么重要的问题被忽视了这么久?一个令人 沮丧的可能性是公司高层人士故意把错误掩盖起来,企图瞒天过海。如果真相一旦曝光, 肯定就会有某位同事失掉工作,同时导致银行的某位客户破产。可是,隐瞒这个会计账目 问题可能是犯法的,也会违背这位信贷部职员的职业操守和正直诚实。在这个案例里, 以 及许多其他类似的案例里, 问题本身的“ 平淡无奇”(e v e r y d a y n e s s)掩盖了它们 实际上的复杂性。 和任何一个组织中的所有其他人一样,这位信贷部职员所面对的只不过是无数个困难而 常见的挑战之一。比如说,当你没有时间或者没有资源去做你知道自己绝对该去做的事情 时,你怎么办?在情况如此晦暗难明,如此充满不确定,以至于你甚至不知道该如何判断 对错的时候,你会怎么办?当某个非常有势力的人强迫你去做完全错误的事情的时候,你 又该怎么办?类似这样的问题,正说明了负责尽职的、日常性的领导之道的复杂性所在。 这位信贷部职员最终做了正确的选择—不过,他采取的办法却并不符合英雄式领导之道 的要求。他找到了某种办法,既披露了这个会计账目问题,对贷款做了调整,又保住了他 的同事的工作,同时自己也避免了陷入危险境地。他的所作所为,既没有戏剧色彩,也不 够英雄主义,但事情办成了。他所遵循的,正是本书所提供的许多基本准则。他行为谨慎, 筹划周到;他行动机敏,并且始终保持着自己的政治“触角”全方位打开;他在做正确的 事情的过程中,变通了银行的几条规则。总而言之,他通过一种与众不同的、异于常规的, 同时极其有效的思考和行为方式解决了他所面临的问题。 令人惊讶的方法 我对沉静领导之道的发现与理解,来自于我对大量实际案例的认真研究,这些案例探讨 了人们—尤其有代表性的是公司管理者们,在面对某个艰难的伦理挑战时,如何采取务实 可行、尽职负责的方式来加以解决。我发现在这些情况下,这些人都很少采取大胆的、勇 敢的行动。人们并不是明确表白自己的立场、价值观,号召许多人追随他们,他们对自我 牺牲没什么兴趣,而且,他们甚至常常并没把握,甚至并不知道到底该如何解决面前的问 题。 作为个人,这些人是谨慎谦逊的,是好问多疑的,是敏锐实际的,对他们的个人利益有 着健康的认知和判断。他们不是那种具有超凡的领袖魅力的人,他们没有多大的权力,也 并不把自己视做传统意义上的领导者。他们更愿意在幕后进行活动—平心静气地、小心翼 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 5 翼地、深谋远虑地。 结果,他们做了正确的事情,或者,至少使正确的事情发生了。他们进行着艰难的抉择, 化解了困扰的局面,也使世界更美好。尽管本书中所有的名字都是化名,所有的故事都是 根据事实改编后的版本,它仍然通过生活中的真情实景,描述了沉静型领导者如何看待问 题和跨越工作中所面临的挑战。因此,这本书从某种意义上讲是一本工具书或者操作指南。 书中的每一章都提出了一项沉静型领导者们经常遵循的特殊准则。 最基本的准则可以非常简洁地加以概括。在第1章中,我建议面对困难问题的人们不要 在自己有多了解情况、能多大程度地控制局面这个问题上自己哄自己。第2章,则解释了为 什么人们应该预料到在困境中自己的动机会很混杂甚至十分迷惑—并且探讨了混杂的动机 究竟多么有用、多么重要。接下来的六章则一脉相承,提出了相当实用的策略准则。清点 你的政治资本,小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏,在有所行动 前先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上,而应该深入钻研你所面临问题的 技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想像力的可 能性。在解决问题的时候,不要贸然激进、仓促行事,而应该试着去投石审势,轻推渐进。 最后,不要忽视、排斥妥协的解决方案—沉静型领导者把创造性的妥协视做无价的实用艺 术和尽职负责的领导之道的基本因素。 这些准则虽然说起来都很简单,但该如何善加运用,就很需要开动脑筋了。首先,它们 有可能会被错误理解和不当应用。对规则的变通会演变成对规则的破坏。有些妥协只不过 是毫无想像力的、简单的对矛盾冲突“各打五十大板”的行为,还有些妥协则是对基本原 则变相的出卖和背弃。沉静领导之道的每一条准则都是一把双刃剑,而且都可能成为无所 作为或不择手段的借口。因此,所有的这些准则都需要经过充分理解和细心检验。 如果这些准则被当做能够解决所有企业真正难题的良药,也是对这些准则的误导。当妥 协背叛了重要的价值信条,当领导意味着挺身而出和付出代价,这时,正确的解决之道是 再明白不过的了。沉静型领导者清醒地懂得,有些局面是需要直接、强悍、勇敢的行动的, 有的甚至呼唤英雄主义的行为。因此,清楚什么时候运用和如何运用这些策略工具,明白 它们的局限和风险同样是非常重要的。 一般来说,沉静型领导者把他们的方式看做解决前进道路上所遭遇难题的最有效的途 径。他们把强硬手段和英雄行为视做迫不得已的最后一招,而不是第一选择或者标准模式。 为什么那些把战斗机降落在航空母舰上的勇敢的海军飞行员们,在受训时被告知:“绝不 存在既老练、又冒险的飞行员” ?都是一样的道理。换句话说,未雨绸缪、小心谨慎、注 意细节往往是解决日复一日的挑战的最佳策略。 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 导言 ID2002 6 没有所谓“小事”存在 那么,这些耐心的、无奇的、日复一日的努力所累积起来的结果究竟是什么呢?答案是: 那几乎就是一切。人们所面对的绝大多数的艰巨问题—无论来源于组织内部还是外部—都 不是靠组织高层某个人迅速果决的行为来解决的。往往是那些不引人注目的人,远离镁光 灯摄像机的人,通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、小而踏实的行动,起到至关重要的作 用。简而言之,影响和改变着世界的正是沉静领导之道。 这个结论既重要而又容易被忽略。从我们年纪还很小的时候开始,我们就知道了要敬佩 伟大的领导者们,他们(她们)的远见、勇气和牺牲使我们的世界更加美好。但是,仅仅 考虑那些伟大人物和英勇行为,会使人难以理解为什么沉静和日常的领导之道是如此重要。 细微的努力有时就像从山顶滚下来的雪球,越滚越大。有的时候,它们会在生死抉择的 时刻使事情向正确的方向发展。有的时候,那些看上去微不足道的行为会在他人的经验中 扎根,从而在几个月甚至几年以后对他们产生真正的影响,最终影响他们个人的发展,而 且,即使那些细微的行为并没有直接带来更大的成果,它们仍会由于其正确而发挥作用。 美国国会议员布卢斯巴顿( B r u c eB a r t o n)是一家重要的广告机构的创建者和一位 杰出的公司领导者,也写过许多宗教类书籍,他发现:“有些时候,当我想到多少影响巨 大的后果都是源自‘小事’时—随口说出的一句话、在肩膀上的轻轻一拍、掉在报摊上的 一枚便士,我会觉得其实根本没有所谓‘小事’存在。” 换句话说,沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略,它也是一种对人、对组织、 对有效行为的思考方式,它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。 并且,从小的方面来讲,沉静领导之道也还是一种信念—一种对于被史怀哲先生称做“细 微而模糊的行为”的基本力量充满信心的表示。事实上,这种绝对坚定的信心是沉静型领 导者与那些伟大领导者和英雄们所共通的一点—他们中的大多数在几年和几十年中沉静而 耐心地工作,为他们辉煌的成就奠定基础。 这本书的其他部分分析了正在发挥着作用的沉静型领导者,并从他们身上得出些经验和 教训。我们会看到为什么这种领导理念如此有效,同时分析它的缺陷和风险。本书的最基 本的一个目的,是为那些希望以自己的价值观立身、解决棘手而严肃的问题,同时不危及 到他们事业和声誉的人们提供一套有用的、能够操作的办法。尽管如此,在我们进入到仔 细观察沉静型领导者的做法之前,通过两章内容,先来了解一下他们是如何看待这个世界、 又是怎样思考人和组织的,这很重要,也很有必要。 下载 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 7 第 1 章 不要骗你自己 沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。这意味着他们凭着某种 “第六感”似的本领认识到千奇百怪的世事都可能发生,并且经常也就发生了。它们之所 以会发生,是因为人们行为的动机各种各样,正义或是邪恶,清晰或是糊涂,理智或是狂 热。这也就是说,现实主义既不是悲观主义,也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空 间,来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。 有些时候,事情比预想的更糟糕,看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领 导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候,事态发展比预想的 要好很多,沉静型领导者就会因为准备充分,能够抓住机会。但更多的时候,事态朝向与 所有人的料想都完全不同的方向发展,沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。 在沉静型领导者的眼中,世界更像是一个千姿百态的万花筒,而不是一个固定不变的目 标或者一片精确绘图的地带。在大多数组织里,在大多数情况下,利己主义、目光短浅、 强词夺理和忠诚不渝、坚持不懈、正直不阿交错混杂,难以分开。在现代经济力量的推动 下,在当今生活忙碌与刺激的影响下,在根深蒂固的人类本性的驱使下,这种交错混杂的 状况会持续下去。 因此,沉静型领导者重视信任,但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世 嫉俗、怀疑一切,但也不会对其他人—或者他们自己,抱过太高的、过于理想化的期望。 他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性,即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领 导者们不会忘记,这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守 护着他们的利益,而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘 手问题时步步为营、循序渐进的原因。 让我们一起来分析一下丽贝卡奥尔森的案例。作为一名医生,她刚刚开始在一家小医 院担任C E O。上任伊始,她所面临的挑战之一,就是处理一项对某位医院领导团队成员的 性骚扰指控。奥尔森以前处理过这类问题,了解它的常规做法。这个问题很恶劣、令人不 愉快,但是看上去解决起来似乎并不是很麻烦—至少一开始时不是。 与理查德米勒交锋 1 9 9 7年,丽贝卡奥尔森刚刚就任美国内布拉斯加州奥马哈市圣克莱蒙医院的C E O。 当她得到这个职位时,许多人都感到惊讶,因为她以前只是在一家大型H M O 所属的小型 便利(d o c - i n - t h e - b o x)医疗连锁机构担任过8年的副总经理。此外,与所有前任都不 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 8 一样的是,她并不是天主教徒。 显然,圣克莱蒙医院董事会在聘用奥尔森的问题上是仔细算计过其风险的。那些董事们 很快就对医院面临何等困境达成了共识,但是却很难决定谁才是解决这些问题的恰当人选。 多年来,医院的市场份额不断下降,好几家与其情况类似的机构都已被迫停业。管理医疗 的改革导致了对医院的医生、护士、行政人员的大幅度调整,患者们的抱怨也迅速增多。 支持奥尔森的董事会成员们相信她能给医院带来活力和激情,创造新的途径来增加医院的 业务量。其他的董事会成员则支持一位内部候选人,他们相信财务经营上不景气的医院需 要一个深谙机构内情的领导者。最终,董事会通过了对奥尔森的聘用。 上任几天后,一位董事会主席来到奥尔森的办公室,告诉她一件相当棘手的人事问题。 梅兰妮沃莫特,一位身体很弱小的办公室雇员,正准备向州劳工就业部投诉,要指控医 院的副院长理查德米勒犯有性骚扰和歧视。奥尔森几周前才遇见过米勒,跟他聊得很愉 快,对他自信的态度和冷静的魅力记忆犹新。5 0多岁的米勒英俊魁梧,在圣克莱蒙医院已 经工作了2 5年。他几乎担任过医院里所有非医疗方面的重要职位,包括社区事务主任和会 计负责人。米勒出身于奥马哈的一个显赫家族,而且正是董事会保守派推举的内部候选人。 在董事会公布丽贝卡奥尔森的当选之前,大多数医院员工都认为他会成为新一任的C E O。 那位主席刚一走出办公室,奥尔森强忍的怒火就一下子迸发了出来。早在几周前,董事 会主席和其他几个人就已经知道这件事了,却拖到现在才告诉她。更糟糕的是,这位主席 承认他曾经和前任C E O讨论过这个问题,而后者由于认为在他任期内不可能查出什么结果 来,而决定不介入此事。奥尔森认为这不过是一种遁词罢了。同时,她意识到自己非常信 任沃莫特,尽管她们素未谋面。同沃莫特一样,奥尔森的身体也有残疾。十几岁时,她滑 雪出过一次事故,至今走路还明显地有些跛。 由于奥尔森在过去的工作中处理过一些性骚扰指控,她对眼前的问题有一定了解。医院 的声誉已经因为经济问题受到损害,再出这样的丑闻,无异于雪上加霜。如果这件事传到 州议会里,医院会受到惩罚,而受害者将提出控告。奥尔森对这件事的处理,必然会影响 到她与医院员工及董事会成员的起始关系,并且如果事情进一步公开的话,还将牵扯到她 与当地社区的关系。 奥尔森立即着手处理这个问题。好在医院有一套调查性骚扰指控的程序,她依此展开调 查。在接受医院外部顾问委员会的面谈了解时,沃莫特重复了她的指控,而她的一名同事 证明沃莫特在出事后不久就告诉了她发生的一切。在另外一些面访中,还听到了一些谣传 说,米勒曾经骚扰过医院里另一名妇女,但她已经离开本州,并且已经失去了联系。医院 的律师也告诉奥尔森,他怀疑他的调查遭到了干扰和阻碍,因为米勒对一些人进行恐吓。 律师还听说米勒最近曾逼迫两名他不喜欢的员工辞职。 在奥尔森听说了更多有关米勒的不端品行的同时,她惊奇地发现自己心里越来越对这个 人有了某种恐惧,虽然这一点说出来,所有认识她的人都不会相信。小时候,奥尔森天天 都进行体育运动,由于胆子太大,她经常受伤。自从在滑雪时出了事故,她再也不能参与 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 9 体育竞技了,于是她把争强好胜的劲头转移到高中和大学的学习上。她在读医学院的时候, 遇到过一些态度生硬粗暴的教授,但让她引以为傲的是,没有一个能把她吓倒。作为一个 领导者,奥尔森给人的印象是直来直去、强悍有力的,有时甚至是冲动卤莽的。这些年来, 她曾经接到过一些意见反馈,建议她“低调处理”自己的领导方式,但她并没有怎么在意。 米勒的平静使奥尔森有所警觉。她相信米勒知道对他的指控,因为,医院里他的朋友无 处不在。但是奥尔森每天看见米勒好几次,经常与他相处一两个小时,而他无论何时都显 得轻松平静。一天下午,她甚至看到米勒试图与一位指控他的受害者交谈,后者僵直地坐 在那里,目光呆滞,而他却脸带微笑,斜倚在她的办公桌边上。这使奥尔森感到毛骨悚然。 看来,米勒压根就没拿自己的所作所为当回事,也不在乎自己是不是受到调查。他有恃无 恐,相信自己是绝对安全的。 律师的汇报使奥尔森相信解雇米勒是正确的。事实上,奥尔森的真正想法是,不能简简 单单把他解雇就了事,绝对该把他从办公室里拖出,直接扔到大街上去。她不想看到他做 了十恶不赦的事之后还能逍遥法外,并相信那罪恶应该记录在他永久的档案中。此外,解 雇米勒,还能满足那位控告他性骚扰的女士的最基本要求。那位女士表示,如果医院解雇 米勒,她就可以不用参加通常州里为处理此类事件所举行的听证会,那样就能避免许多令 她难堪的流言蜚语。 最后,奥尔森还是决定不解雇米勒,也不控告他性骚扰。相反,她会想办法让他自动辞 职。不过,在要求他辞职之前,奥尔森决定先要准备好自己所需要的所有的“人马弹药火 力”。换句话说,她把这个大问题化整为零,分解成一系列小的步骤,并努力逐步实施, 各个击破。像其他沉静型领导者一样,她明白小事并不好做,而且往往是见真章的地方。 例如,她准备了一份详尽的调查报告,并且花了时间与律师交谈,弄清自己必须既遵守关 于性虐待的法律条文,又尊重米勒在被指控严重冒犯他人罪名时还应享有的权利。她努力 争取能用一笔解雇费,来显示出医院对一位老员工应该尽到的一种义务。在处理法律方面 工作的同时,奥尔森私下与两个赞成她计划的董事碰了头,让他们试着去知会和说服其他 董事会成员。 终于,奥尔森在董事会里的盟友们与其他董事们私下进行了非正式的会面,决定解除米 勒的职务。他们所提出的意见、证据,都出自奥尔森和她的支持者们共同拟订的一份为特 定的“菜单”,其中,包括了说明指控有多么严重、让丑闻止步的机会与可能、如果不这 么办的话奥尔森可能会辞职,以及有必要承认米勒多年来在医院服务的价值,等等。在一 次秘密会议上,多数董事投票赞成给米勒一笔高额解雇费。 由于米勒有恐吓他人的前科,在会见米勒的时候,奥尔森让一名医院保安人员守在办公 室外面。会见安排在傍晚,在米勒到达的时候,奥尔森坐在她的办公桌旁,旁边坐着董事 会主席。米勒本以为参加的是一次常规的管理会议,进来后,他环顾四周,才意识到事情 不对。他冲出办公室,片刻之后带进来一个他医院里的老朋友。他希望这次会见有一个目 击证人。 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 10 奥尔森非常委婉地提出,希望他自动辞职。奥尔森叙述了对他的调查和调查的结果,然 后提到了董事会批给他的那笔解雇费,最后,递给他一封拟好的辞职信,解释说只要他在 上面签名就再也不要来医院上班了,他可以在这次会后立即离开医院。第二天会有人把他 留在办公室的个人物品送到他家里去。 奥尔森庆幸自己一直控制着声音没有颤抖。董事会主席半句话都没说,谈话一度出现了 短暂的冷场。米勒的脸变得跟猪肝一样红,随后把身体猛然探过桌子,乞求董事会主席不 要解雇他。董事会主席大吃一惊,请米勒控制情绪,然后声称自己对所有发生的事情表示 遗憾,并建议他好自为之,走好以后的道路。米勒坐回到座位上,沉默不语。他拿起那份 辞职信,慢慢地阅读。与此同时,他恢复了平素冰冷的态度。再又读了一遍信之后,他签 了名,一言不发地走出了房间。 第二天,奥尔森向医院的高级职员们宣布米勒不会再来上班了。她措辞委婉,与医院董 事会统一口径,宣布米勒自动辞职。她声称医院高度评价米勒多年来的服务,希望他在以 后的工作中一帆风顺,提醒所有人,医院的工作仍需照常进行,并宣布了在过渡期间接替 米勒工作的人员安排。有些人对她宣布的事情感到惊讶,而其他人似乎都已听说了关于此 事的传闻。 奥尔森两个月的秘密计划在没有什么失误的情况下得以实施。一周后,米勒领到了那笔 解雇费。危机化解了,受害者满意了,没有人到州劳工就业部去请愿,当地媒体没听到任 何风声。几周以来,奥尔森一直觉得自己裹在一身巨大的、厚重的衣服里举步维艰。现在, 这身衣服被脱掉了。 一个月之后,奥尔森家里的电话在清晨六点三十分响起。医院的人力资源部主任告诉她 一定得看看当天的早报。头版的一篇文章叙述了米勒的“解雇”事件和他在圣克莱蒙医院 受到的不公正待遇。整个文章充斥的都是米勒的一面之词。在随后的几个星期里,报纸刊 载了几封米勒的同盟者的来信,抨击奥尔森和医院董事会。当记者们询问医院他们这方的 说法时,由于调查的保密性,他们几乎一无所获。 在此期间,有人非法闯进了医院的人力资源资料室,奥尔森和那个最开始指控米勒性骚 扰的女员工接到了深夜恐吓电话,有人扔石头砸了奥尔森家的窗户。米勒的住处离奥尔森 家只隔几栋楼,但查不出所有这些事与他有任何关系,而奥尔森认为这是蓄意报复。医院 遭到了某种精神氛围上的穷追围困,而奥尔森后来也说妄想症和受虐感成了她的日常生活 的一部分,直到米勒在西海岸找到了一份工作,丽贝卡奥尔森和圣克莱蒙才终于得以安 生。即便到了那个时候,一些董事仍在替米勒说话,其中几个人始终对奥尔森保持着疏远 和不友好的态度。 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 11 四项指导原则 以英雄主义的观点来看,奥尔森的做法更像是投降妥协,而不是什么勇敢行为。指控米 勒的证据是有力的,而法律站在奥尔森这一边。从伦理角度来看,奥尔森似乎显然应该解 雇米勒,而这也正是她心中深信不疑的念头。同时,解雇米勒看起来也颇有可行性—毕竟, 奥尔森是老板,而且她也并不是个害怕对阵较量的人。 那么,为什么她恰恰没有开展行动,做“正确的事”呢?为什么她不采取一种直截了当 的、强悍有力的方式呢?可能是因为她上任伊始,缺乏信心。或许米勒曾经恐吓威胁她, 就像对其他许多人那样。然而,即使想把奥尔森的行为解释为胆小怕事,也不太能站得住 脚。 答案是,她冷静而现实地观察了自己的处境,认定正面进攻是毫无用处而不负责任的做 法。幸运的是,她并没有把这件事看成对自己勇气的考验,或者是主持正义的机会。她希 望的是保护医院的利益,而不是拿自己的职位和名誉冒险。她意识到除了C E O的头衔,自 己并没有多大权力。奥尔森感到自己正在雷区中穿行,而小心迂回是最好的前进路线,她 以这种方式实际而尽职地解决了理查德米勒问题。 奥尔森的成功之处在于她看清了所处的局势。不是因为她多么了解医院的情形或与她打 交道的人,所有这些对她来讲都是陌生的。对她帮助最大的,是她对世事的了解。在她观 人察事的时候,遵循的是四项指导原则。它们使她了解真正的局势,避免可能的伤害,同 时非常准确地判断自己的处境,安全地驶出了身边汹涌狂暴的湍流。 你并非什么都知道 需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。摆脱并控制这种 局面的关键在于实事求是,而不是夸大你对事态了解的程度。 想一想围绕在奥尔森身边的不确定因素吧。一些是个人因素与专业因素。她或者其他任 何人有使圣克莱蒙医院翻身的能力吗?医疗发展日新月异,行业竞争紧张激烈,而她的医 院积弱已久。奥尔森在接受C E O职务的时候没有丝毫犹豫,但她常常清晨很早醒来,躺在 床上,怀疑自己是否脑子出了毛病。她估计自己很多年都弄不清这件事情。 管理层的政治关系则是另一个不确定因素。当奥尔森开始在圣克莱蒙医院工作的时候, 她并不知道谁不胜任工作,也不知道谁真正站在她这一边。如果她在头一二年里遇到麻烦 怎么办?她认为事态在出现转机之前总会每况愈下,她知道重大的结构调整会威胁到几乎 每个人。与此同时,董事会中米勒的支持者们会把她的表现与想象中米勒的表现做比较。 由于凭空想象总要比现实美好,他们很快就会对她的表现产生不满。 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 12 当然,性骚扰事件本身就是一个雷区。奥尔森强烈地倾向于相信沃莫特的说法,尽管她 不得不承认这种事儿在某种程度上是“公说公有理,婆说婆有理”的。如果奥尔森将调查 开展下去,米勒差不多一定会否认对他的指控。这会引发一场旷日持久而死缠烂打的官司 —无论在法庭上,在董事会里,还是在医院的走廊中。米勒的名声将为他赢得信任,他长 期以来的同盟者们会给予他支持,而其他人会怀疑奥尔森的动机。她是想除去米勒这个眼 中钉吗?她是想夺权吗?她是害怕与强手共事吗?另一方面,如果奥尔森告诉沃莫特她的 官司不一定能打赢,沃莫特很可能会把事情闹到州议会去。米勒会倒打一耙,当地媒体会 趋之若鹜,米勒的同盟者们会四处鼓动,而医院的很多时间和精力都会花费这在这件事上, 而不是用于完成打翻身仗的紧迫任务。 同时,奥尔森也面对着伦理上的不确定因素。她必须明确对医院、对梅兰妮沃莫特、 对自己,甚至对理查德米勒应负的责任,毕竟米勒有权力享受该有的待遇和应有的程序。 奥尔森帮助沃莫特讨回公道的责任,难道该比她保护医院及其名誉的责任更优先吗?这些 事情本身已经够麻烦的了,而伦理因素使得整个局面更加棘手,更加危机四伏。像这样的 伦理指控,会在公司内部产生一石激起千层浪的效果。它们会激发强烈的情绪,加强每个 内部圈子中人的忠诚度,有时甚至把公司分裂成许多不同阵营。米勒并没有被指控疏忽大 意、判断失误,或者有其他什么失职行为,受到抨击的是他的个人品德—连带着,这也指 责了他的朋友和支持者的品格和判断力。指责一个人犯错是一回事,像这样指责他和他亲 近的人们品质奸邪,就完全是另一回事了。因此,对米勒的指控很容易使奥尔森面对的其 他问题激烈化和复杂化。 奥尔森面前布满了巨大的不定性和危险性因素。一旦出错,会给她本人,给医院,以及 给很多其他人造成伤害。奥尔森感到危机重重、踌躇不定,所以她如临深渊,如履薄冰。 这不是软弱和怯懦的表现,只能说明她认清了形势。总而言之,奥尔森是一个现实主义者 —她不会在局势的复杂性上自己哄骗自己。她采取一种谨慎谦卑的态度来对待问题,乐于 相信有很多事她还一无所知。 你会惊讶 这四个字充分形容了沉静型领导者的世界观。像奥尔森一样,他们总是设法多想几步接 下去的棋路。他们进行分析,做好准备,拟订计划。他们揣摩那些未知的因素并审慎地加 以判断。然而,甚至在做好了所有这些之后,他们仍然准备迎接各种意外的发生。 换句话说,沉静型领导者相信他们需要和两类未知因素打交道。一类是“已知”的未知 因素。它们显然不确定,可能这样发展,也可能那样转变。优秀的领导者试图将这些偶然 性纳入计划的范畴。另外一类未知因素更具挑战性。它们是“未知”的未知因素。这就完 全无从预料、无法计划了。没人能探测到它们。它们在人身上潜伏着,突如其来地搅乱他 们本来的周密计划。 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 13 在丽贝卡奥尔森的故事中出现的这些大小意外,说明了做好迎接变化的准备是何等的 重要。包括奥尔森自己在内,很少有人能够料到她被任命为C E O。她年纪轻轻,是个外人, 还是卫理公会教徒。她从来没在医院工作过,也从来没有领导过整个组织。然而,尽管如 此,奥尔森得到了C E O的职位。当这个职位空着的时候,无论是米勒和他的同盟者,还是 董事会的保守派,都没有预见到这个结果。他们坚信米勒是理所当然的继任者。 当然,米勒事件,对于奥尔森来说是令人惊讶的意外。同样使她感到意外的是她得知此 事的途径—居然是她一向以为自己了解并信任的董事会主席,在她刚刚上任的时候,突然 将这件事推到她面前,以及米勒的令人费解的愚蠢—他居然不顾丢掉工作和失去成为C E O 的机会的风险,对梅兰妮沃莫特进行骚扰—而且恰恰发生在寻找新的C E O的这一段时间 里。奥尔森惊讶地看到米勒在受调查时仍保持冷静;看到即便是在暧昧的局势下,沃莫特 依然不屈不挠地坚持指控米勒。最后,她为自己感到吃惊。她一辈子都是个斗士,却受到 了米勒的威胁;而就在她刚刚开始梦寐以求的工作之后,她居然怀疑自己是否做出了一个 非常错误的选择。 所有这些意外都是可以解释的,没有一个是纯粹的偶然事件。而隐藏在未知的未知背后 的逻辑关系,只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。或许董事会在聘用奥尔森的 时候是仔细算计过其风险的;或许董事会的领导者掩盖米勒事件是为了促使奥尔森接受她 的职位;或许米勒是一个自我毁灭型的人;或许沃莫特怒火中烧,为了复仇不惜任何代价; 或许奥尔森之所以害怕米勒,是因为他使她陷入压力当中。在它们发生之前,奥尔森从未 预料到会出现这些事。这并不是因为她天真幼稚、目光短浅,或是缺乏想像力。奥尔森已 经是非常努力地去了解她要应对的局面,并且认为自己很清楚要冒的风险,但是深刻影响 着她在这个岗位上第一年的工作的那些因素,说实话都是不知从哪儿突然就冒出来的。 丹麦哲学家克尔恺郭尔说过,我们可以通过回顾过去来理解生活,然而,若要真正生活 却必须不断前行。在回顾中,我们经常会找到为什么有些事会发生,而另一些没有发生的 原因所在。但像丽贝卡奥尔森这样的人面对的问题,同样需要他们向前看。往往会有许 多不同的因素和力量在事态发展中起作用,很难说哪一种是影响最大的。 有些人认为这个问题的答案其实非常简单:只要假定人们都依照自己的利益行事就可以 了。这看上去颇有道理。然而,在很多情况下,人们追求个人利益的行为是断续的、延迟 的、间接的。有的时候,就像米勒事件那样,他们也许出了差错,或者很懒惰而选择走捷 径,也许感情或无意识的想法占了上风,或者不能确定自己的利益的真正所在。而即便人 们直接追求其一己私利,他们与其他有同样做法的人也会发生冲突。利己主义、利他主义、 混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神,以及理性思考,这种种因素所形成的合力偏 向何方、强度多大都是我们很难预料的。 对身处今天变幻莫测的世界的管理者们来说,理性意味着预料到明天会发生一些今天所 不曾想到和不能想象的事情。这就是那句俗话“计划不如变化快”或者古语“机关算尽, 始料未及”的本原所在。这也就是奥尔森选择一手导演米勒的辞职,而不是将其解雇的原 因所在。她不想再冒出任何意外了—无论是米勒反击的能力,还是其他内部成员对于他们 ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 14 一位同伴失败遭遇的忍耐程度。 奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正 的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面,并取得事情的进展。作为历史上最大一次 战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人,艾森豪威尔曾经说过:“依靠计划方法,但别 笃信计划”1,这就是指导她行为的第二个准则。 时刻注意内部人 时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化,或是上司的角色向指导员和教练员转化的 时候,往往会提到第三个指导原则。它明确指出,组织内部划分为地位相对安全的圈内人 和地位岌岌可危的局外人。换句话说,组织内部系统的运行就跟太阳系一样,有些人处于 离其核心较近的位置上,而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。 在大型的、传统的公司里,圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而 出的胜利者—他们已经出人头地,爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起 的公司里,圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人 常常拥有大量的公司股票,而且可以买到更多股份,连C E O都对他们俯首听命。 当然,内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的,公司也不会列出名单来指明哪些 是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。 他们知道谁被邀请参加了重要的会议,而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们 知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇—包括成为内部核心一分子的机遇。 与此同时,局外人的地位是不甚牢靠的。 丽贝卡奥尔森对这一切都十分清楚。在以前的工作岗位上,她是一名内部核心成员。 如今一切都要从头开始。在她看来,圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期供职医院董事 会的董事,一位当地的卫理公会主教,两位经常代表医院出面的律师,以及几名医院的元 老级雇员,其中也包括米勒在内。虽然作为C E O,在外人看来奥尔森是内部核心的一员, 但事实上她还处于实习阶段。支持她的董事们希望与她共事,愿意帮忙,同样,其他董事 们也会支持别的候选人。然而,为了成为一个真正的圈内人,奥尔森必须树立威信,发展 关系网。这需要时间,需要长期的共事,尤其需要一份成功的战绩。在此之前,她的地位 也是不甚稳固的。 这就是奥尔森在与米勒交锋时,行动始终极为谨慎的部分原因。设法逼迫米勒辞职,就 等于要求内部核心驱逐它本身的一名成员。他们有充分的理由这样做,但他们也很容易做 出其他选择。他们可以先安抚沃莫特,然后使他们的朋友米勒在一段漫长而从容的时间内 体面地离开公司。或者,米勒的一些长期盟友甚至会试图帮他抵赖。他们中的某个人很可 能会说:“这种性骚扰的事儿,一般还不是各说各的吗?我认识迪克米勒都这么多年了, ︽ 沉 静 领 导 ︾ 仅 供 参 考 , 请 勿 用 于 商 业 目 的 , 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 第 1 章 不要骗你自己 ID2002 15 我才不相信他会做出这种事来呢。” 如果有可能的话,奥尔森希望米勒能迅速辞职,尽早消失。尽管认为他活该被扫地出门, 连半个子儿的解雇费都领不到,她还是采取了另外的方式。如果米勒真的被开除的话,他 一定会反击,会煽动他的支持者们,会威胁去法院打官司,会毁谤奥尔森的名誉,会使整 个医院陷入长期的争执中。奥尔森想避免出现这种情况,把米勒事件迅速处理掉,着手解 决医院面临的紧迫问题。如果角色掉转过来的话,她可能采取完全不同的解决方法。然而, 尽管她是米勒的上司,尽管她有指控他的有力证据,但奥尔森始终没有忘记谁是圈内人, 谁是局外人

编辑推荐

  • 名称/格式
  • 评分
  • 下载次数
  • 资料大小
  • 上传时间

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

相关资料

资料评价:

/ 100
所需积分:1 立即下载
返回
顶部
举报
资料
关闭

温馨提示

感谢您对爱问共享资料的支持,精彩活动将尽快为您呈现,敬请期待!