第四章决策（完）

null教学说明教学说明重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。 关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确定型决策 本章目的： 学完本章后，你应当能够： 决策的概念及在管理中的地位; 区别决策类型; 识别常规决策和非常规决策; 决策制定过程的步骤； 掌握决策的常用方法。民营巨星的忏悔民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。 但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。 1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。 第一份企业家《忏悔录》第一份企业家《忏悔录》决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化本章主要教学内容本章主要教学内容第一节 决策的概念及类型 第二节 决策的程序 第三节 决策的方法 第一节 决策的概念及类型第一节 决策的概念及类型一、决策的概念 决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 决策的含义： 决策应有明确合理的目标 决策有多个可行方案 决策的原则：选择 活动方案 关于团建活动方案关于感恩节活动方案关于团建活动方案歌咏比赛活动方案革命传统教育主题班会活动方案 的原则是满意原则，而不可能是最优的。 决策是对方案的分析、判断 决策是一个整体性过程 决策的依据 ——适量的信息null最优化决策需要具备三个条件，缺一不可： (1) 获得与决策有关的全部信息； (2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； (3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。二、决策的特点二、决策的特点（1）目标性： 任何组织决策必须首先确定组织目标。 （2）可行性： 决策的目的是指导行动，决策要符合内外环境和条件。 （3）选择性： 决策的实质是选择。 （4）满意性： 选择活动方案的原则是满意原则。 （5）过程性： 决策是一个过程，而非瞬间行动。 （6）动态性： 决策的动态性与过程性相联系。null最佳决策为什么不可能？ 决策既非“白”，亦非“黑”，而是介于二者之间，即“灰”的。 组织所处的内外部环境总在不断地发生变化，使得决策依据变幻莫测 不充分的信息影响着方案的数量和质量，所以并不能确定和分析所有的可能方案。 由于人的预见能力有限，今天的理想选择不等于是明天的理想选择。 随着目标和资源的变化，“最优”可能不再“最优”。 由于决策是基于不完全信息，因此过程中的调整和协调不可避免。 决策过程受限于“满意度”和“有条件的合理性”的限制。 管理者经常没有充裕的时间去收集或寻找什么最佳方案。 巨人大厦决策过程 巨人大厦决策过程 由38层到70层： 1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。 三、决策的类型三、决策的类型（一）按范围和涉及的时限分 ① 战略决策：是与组织生存和发展有关的具有全局性和长期性的重大决策。 特点：具有全局性、长期性和战略性。 ② 管理决策（战术性决策）：为了保证战略决策总体目标的实现，对组织中的局部性问题（如人力、财力和物力）的具体安排。 特点：具有局部性、周期性、中期性与战术性。 ③ 业务决策（战术性决策）：在既定的计划方案下，为了提高生产工作效率，由基层管理者作出的常规性、技术性决策。 特点：具有琐碎性、短期性与日常性，对组织全局的影响不是很大。（二）按决策问题的重复程度分（二）按决策问题的重复程度分①程序化决策 是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决。 如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。 ②非程序化决策 是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。 如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。 （三）按决策的性质划分（三）按决策的性质划分①确定型决策 指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行的后果，就能作出精确估计的决策。 ②风险型决策 决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。 ③不确定型决策 指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，供选择的若干可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。null（四）按经验或科学划分（四）按经验或科学划分①经验决策 是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。 ②科学决策 是决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。（五）按决策的主体划分（五）按决策的主体划分①个体决策 决策的整个过程由一个人来完成的。 ②群体决策 决策的整个过程由两个人以上的群体完成。 群体决策与个人决策比较由什么优缺点？ null群体决策的形式：领导群体决策和群体参与决策 领导群体决策——是指一个领导集体共同进行决策，即最高管理层集团在一起拍板。如公司的董事会 群体参与决策——是指较低层次的群体成员参与较高层次决策的情况，集中表现在群体成员参与领导决策的过程。 群体决策与个人决策比较：群体决策与个人决策比较：差佳差佳低高佳差佳一般名家谈管理决策名家谈管理决策宝硕集团董事长周山：宝硕集团再作出重大决策慎之又慎。公司专门组织了员工38人的决策委员会。由著名专家、科研技术人员、老技术工人、财务人员等方面的技术人组成，每次重大项目的决策时，都要充分听取决策咨询委员会的意见。 新希望总裁刘永好：民营企业再发展初期，投资者、管理者、操作者三位一体，大大小小的事都要亲自出马。但随着企业高明的变大，原有的格局显然不合适了，没有精力既做投资者又做管理者，还做操作者，有可能首先丢掉操作者的身份，然后丢掉管理者角色，指负责投资与战略决策。同时，做事要发扬民主，发挥团队作用，避免决策失误。理性决策与非理性决策理性决策与非理性决策理性决策——是指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。 非理性决策——指随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么影响，完全凭决策这自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。 西蒙有限理性模型，认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。 第二节 决策的程序第二节 决策的程序 ① 确定问题和目标 ② 搜集信息 ③ 确定决策标准 ④ 拟订可行方案 ⑤ 分析方案 ⑥ 确定和实施方案 ⑦ 评价决策效果 null确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。管理者对问题的观察和判断要仔细和全面。 确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。 决策目标的基本要求： ①针对性：针对所存在的问题； 　②具体明确性：尽可能量化 　③可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。 　④可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。null坐出租车坐出租车大家一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：“去那里？”你就说：“你自己看着办吧！” 你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到"你想去的地方"。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。 这两个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理： 目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。 确定决策标准确定决策标准确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。 按照确定的目标和问题，把目标分解为若干层次的确定的价值，同时指明实现这些指标的约束条件，这些指标实现的程度就是。在决策时，可按照确定的评判方法和标准，给每一个可行方案进行打分评比，并按每一方案的得分高低进行排列，这样会为决策工作的顺利进行奠定基础。拟订可行方案拟订可行方案拟订方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。 拟订各种不同类型的可行方案，可运用头脑风暴法、数学模型等方法。 如：我国南水北调 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。 制定了东线、中线、西线三个方案。null西线中线襄樊 丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价方案评价1.东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。 缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。 2.中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。 缺点：需挖掘输水渠，工程量大。 3.西线优点：线路短，水质好 缺点：地势复杂，挖隧洞。工程量大。 案例：决策分析过程案例：决策分析过程小王是一位5年还没有得到晋升的中层管理者。最近，另一个比他晚几年进入公司的中层管理者却得到提拔。这使他很不安，他开始搜集公司有关晋升政策的信息。他发现公司管理者晋升的平均时间为3年。而自己5年还未得到晋升，这说明确实存在问题。进一步搜集信息，归纳出自己得不到晋升的可能原因： 人际关系没搞好，群众对自己意见较多； 直接领导对自己无好感； 公司中已无适合于提拔他去担任的职位。 据所掌握的情况，他最后确认，同直接领导关系没搞好是问题的原因所在，怎么办？他提出了解决问题的备选方案：①马上辞职，到其他地方谋职；②在找到另一工作前继续留在公司；③同直接领导及上层管理者好好讨论自己的问题；④告知直接领导和上层管理者，近期得不到晋升，他就辞职。null对各方案进行分析后，小王排除了第四方案，因为进行这种威胁可能会使领导更倾向于解雇他；马上辞职风险太大，现在找工作也比较困难，万一在其他地方找捕不到工作，就会陷入很为难的境地。最终小王决定采取与领导交换意见的方式。为此小王进行了一番计划，确定了谈话的时间、方式等，并与领导进行了交谈。经谈话，小王得知，他未能找到问题的原因，事实上他根本不要指望在这里得到重用。加工具反馈，小王制定了员工权变计划：着手在其他地方找工作，在没有找到工作前仍然留在原公司继续工作。第三节 决策的方法第三节 决策的方法一、主观决策方法 主观决策方法是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。 （一）主观决策方法的优缺点： 优点 方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于非程序决策。 缺点 因主观决策方法建立在专家直观基础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；参与决策的专家人选是由决策组织者挑选决定的，故专家的意见容易受决策组织者个人倾向的影响。 （二）主观决策方法的主要形式（二）主观决策方法的主要形式1.德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 优点： 既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。 缺点： 太耗费时间，不利于快速决策。 2.头脑风暴法2.头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。 原则： 独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见 3.具名小组法3.具名小组法 具名小组法是在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表述与口头交流相结合的方式进行，要求各人独立地写下自己的意见，经组织者记录并公布后，再集体逐条地讨论，弄清楚各成员的想法及提出其意见的依据，然后再以投票方式尝试性的集结每个人的意见，接着集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。二、计量决策方法二、计量决策方法 计量决策方法是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。 （一）确定型决策——盈亏平衡分析法（一）确定型决策——盈亏平衡分析法 研究决策方案的产销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法： ① 盈亏平衡点产量： Q0=F/（P-V） ②盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0=F/（1-V/P） S=PQ S—收入，P—单价，Q—产量 C=F+VQ C—成本，F—固定成本，V—单位变动成本null盈亏平衡点——企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。 固定成本——在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。 变动成本——随产销量的增加而同步增加的成本。例题：例题：某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少? 解（1）Q0=F/（P-V） ＝1800/（0.12-0.07）＝36000(台) （2）R＝PQ－（ F+VQ ）＝Q（P-V）－F ＝50000（0.12-0.07）－1800＝700（万元）null销量金额固定成本总成本收入Q0Q1Q2保本点案例：案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出200元的价格订购5只。 请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？边际贡献边际贡献边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（P－V）＞0 边际贡献＞0说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。 null（1）当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。 （2）当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。 （3）当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。 因此，品种边际贡献的实质所反映的就是产品为企业盈利所能作出的贡献大小，只有当产品销售达到一定的数量后，所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额，为企业盈利作贡献。 （二）风险型决策和决策树法（二）风险型决策和决策树法决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。 决策树法有利于决策人员使决策问题形象化； 把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上； 以便计算、研究与分析； 同时还可以随时补充和修正。 null① 决策树的构成 决策点 方案枝 状态点 状态枝（概率枝） ② 决策树法的步骤 画出决策树 计算各个方案的期望值和净收益 方案选择或剪枝 例题1例题1某公司有一笔扩建资金，准备加以利用。经领导小组成员研究分析，认为有三种可行方案：方案一，收购竞争对手一家企业；方案二，扩建现有设施；方案三，把钱存入银行，但各种方案的收益还取决于未来的经济形势。该公司的相关资料见下表，请问该公司应该作何决策。 单位：万元null第一步：画决策树方案1方案2方案30.30.50.20.30.50.20.30.50.2159310124966null第二步：计算期望值方案1：15×0.5＋9×0.3＋3×0.2＝10.8万方案2：10×0.5＋12×0.3＋4×0.2＝9.4万方案3：9×0.5＋6×0.3＋6×0.2＝7.5万第四步：方案选择——方案1null案例2：案例2：假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：null单位：万元nullnull 解： 点①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元) 点②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元) 点④：95×1.0×7-200=465(万元) 点⑤：40×1.0×7=280(万元) 由于280＜465，故 点③：[0.7×40×3＋ 0.7×465＋ 0.3×30×10] －140=359.5(万元) 注；这里没有考虑资金的时间价值。（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法①乐观原则决策法 首先，找出各方案在各种自然状态下的最大收益值； 然后，再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。 该方法又叫“大中取大法”。 ②悲观原则决策法 首先，找出各方案在各种自然状态下的最小收益值； 然后，再从这些最小收益值中选择一个收益最大值。 该方法又叫“小中取大法”。 例题例题某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、中、小三种投产方案，其在三种状态下的损益值见下表，决策者应该作何选择。 投产方案损益值表（单位：万元）20011050null投产方案损益值表（单位：万元）null ③后悔原则决策法 后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案，实际就放弃了其他可增加收益的方案，就会感到后悔。即应采用的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。 首先，计算各方案在各种自然状态下的后悔值； 然后，找出各种方案的最大后悔值； 最后，选择最大后悔值中的最小值。 例题：（见例题2 ） null决策矩阵100015030070502525050100150阅读材料阅读材料《大败局》吴晓波著，浙江人民出版社，2001 “希望"的希望 参考书目参考书目《管理学——构建竞争优势》托马斯·贝特曼著，北京大学出版社，2004 《管理学：现代的观点》芮明杰主编（第二版），上海人民出版社，2005 《管理学原理》（第二版）杨文士等编著，中国人民大学出版社，2004 《管理学》顾锋主编，上海人民出版社，2004 《管理学》（第二版）王凤彬等编著，中国人民大学出版社，2003 《管理学》（第三版）邵冲编著，中山大学出版社，2005思考题与作业题思考题与作业题1、何谓决策？决策有哪些特点？ 2、决策过程包括哪几个阶段的工作。 3、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？ 4、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？ 5、如何应用德菲尔法做决策。 思考题与作业题思考题与作业题6、某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表： 思考题与作业题试做决策损益表（万元）思考题与作业题