《惠普：文化的常青藤》

第一章 惠普回眸 惠普：文化的常青藤 新加坡华新世纪企业管理研究院 方晓军 贾萌 编著 目录 TOC \o "1-2" \h \z 第一章 惠普回眸 1 一、从车库走向辉煌 4 二、惠普领袖 9 第二章 惠普的企业文化 12 一、惠普文化——惠普之道 12 二、惠普之道的内涵 13 第三章 惠普企业文化故事 23 故事1 永不停止的产品追求 23 故事2 比赛和牛群的启示 28 故事3 陈翼良的面试经历 29 故事4 6比1工程回报 30 故事5 昂贵的HP35 错误！未定义书签。 故事6 奖励坚持吃螃蟹的人 30 故事7 戴帽子过程 31 故事8 非撞击式“彩色”打印机 32 故事9 分享公司的成功 33 故事10 目标管理 错误！未定义书签。 故事11 开放式管理 36 故事12 参与社会活动 39 故事13 激流勇退，主动让贤 42 故事14 “首先是管理者，然后才是女人” 44 故事15 伟大的变革 46 故事16 创新的故事 50 故事17 沟通的智慧 52 故事18 “只有抓住速度，才能进入竞争的门槛” 53 故事19 从“走动式管理”到“咖啡谈话” 54 故事20 人才战略 55 故事21 “世界最受赞赏的知识型企业” 57 第四章 华新世纪文化点评 60 天堂与地狱：分享与自私 61 溪水与桥：沟通的作用 62 狼群的启示：团队精神 62 北风与太阳：管理的策略 63 跳蚤与牛：认同与感恩 64 泰国大象自我束缚：超越自己 64 牧师与儿子：人与世界 65 猎豹与羚羊：速度的竞争 65 惠普：文化的常青藤 66 主题链接 68 一、弹性与控制——孙振耀理解的“惠普之道” 69 二、“深信自己的文化会成功”——陈翼良理解的“惠普之道” 73 三、“先人后事”、“第5级领导人”与“额外度” 75 四、惠普之道：惠普的核心竞争力 76 五、苹果与惠普的文化差异比较 78 六、惠普之道：在变革中寻找机会 81 七、从惠普之道透视企业文化的构建 83 参考资料 87 第一章 惠普回眸 “这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念就是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。” ——比尔·休利特 如果要在效率和成就方面实现最终目标，人们就必须一起合作向共同的目标前进，尽量避免目标不一致的情况。” ——大卫·帕卡德 一提到惠普，人们就会联想到在企业界传为佳话的“惠普之道”（The HP Way）。1939年，美国加利福尼亚州帕洛阿尔托的一间车库里诞生了惠普这一长青的传奇企业，这个车库不仅成就了惠普，还成就了硅谷，更直接影响和改变了全世界人们的生活方式，“惠普之道”也永远成了人们心目中的经典。 一．从车库走向辉煌 1937年，两位年轻的发明家——比尔·休利特(Bill Hewlett)和大卫·帕卡德(Dave Packard)在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄的车库里开始了创业之路。 1939年元旦，休利特与帕卡德签定了非正式的合伙企业 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，并用掷硬币的方式决定将谁的名字放在前面。结果休利特赢了，于是合伙企业被注册为Hewllet-Packard（休利特—帕卡德公司），简称HP公司，即惠普公司。这标志着惠普的正式创立。 从创业初期的零雇员、单一产品开始，到2002年与Compaq计算机公司合并铸造了一个拥有14万员工、可以在178个国家用40多种货币及十几种语言进行商业活动的强大且具有生命力的团队。这两个合并的公司在到2002年10月31日为止的那个财年创造了720亿美元的收入，并在2004年《财富》杂志最新评选的全球500强企业以730.6亿美元的销售收入位列第24位。 同年，原惠普公司被拆分为两大跨国公司，即研制开发测试测量设备及专注于生命科学的安捷伦科技公司和以生产、销售计算机及打印设备而闻名的新惠普公司。2001年，惠普以换股方式收购了著名电脑制造商——康柏公司，成为业务更为广泛的电脑、软件和服务供应商。 长久以来，惠普之所以成为最受美国人仰慕的公司，主要源于其独特的经营理念和管理方式——“惠普之道”。“惠普之道”如今已经成为业界成功的管理模式和学习典范之一。伴随着经济形势的不断变化与企业的发展，“惠普之道”在保留其文化精髓的同时，注入了新鲜血液，继续指引着新惠普的发展航向。 （一）创业的冲动 惠普公司的创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德都是被称为“硅谷之父”的美国斯坦福大学著名无线电专家弗雷德·特曼教授的学生。 早在1930年秋天，还是斯坦福大学一年级的学生的休利特与帕卡德就已相识，并选择了许多相同的数理课程。由于参加特曼教授研究所课程的学习,休利特、帕卡德与波特、奥利佛四个人很快成为了好朋友。日后，这个小团体就演变成了惠普的管理团队。 大学三年级的时候,休利特与帕卡德发现他们拥有对户外活动的共同兴趣，此后，他们多次结伴上山旅行。共同的志向、爱好增进了他们的友谊，使他们成为事业与生活的挚友，帮助他们建立了对彼此的了解和尊敬。这种长达半个多世纪、以互相尊敬与理解为基础的友谊和伙伴关系，被休利特与帕卡德视为长期经营成功的核心。 特曼教授点燃了休利特和帕卡德对电子学的热情。当时，特曼教授敏锐地感觉到处于发展中的无线电工业充满机会，便对他们说:“你们可以看到，大部分成功的无线电公司都是由一些受教育不多的人所创立的。对于具有良好理论基础的人而言,这种事业机会将会日益扩大。” 大学的最后一年，在特曼教授的鼓励与帮助下，休利特、帕卡德、波特和奥利佛开始拟订毕业后独立创业的试验性 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，以便毕业之后能抓住刚刚起步的无线电产业的机遇，开拓自己的事业。 当时，美国的经济尚未从二十年代末爆发的世界性经济大萧条的困境中摆脱出来，就业机会非常少。1934年毕业时，他们没能将创业计划付诸实践——帕卡德进入通用电气公司工作，参与军用无线电和真空管的研制；休利特则继续读研究生，在斯坦福大学和麻省理工学院获得硕士学位。但是，他们对于共同开创事业的信念却始终没有动摇。 （二）车库创业 1937年8月，休利特和帕卡德在帕洛阿尔托重逢。他们拟订了《创业计划的初步组织规模规划和初步工作纲要》，讨论了产品构想，开始了艰难的车库创业。 公司的第一项产品是震荡器。1939年底，惠普公司震荡器的销售额达到了5 5,369美元，利润为1 1,653美元，并拥有了500美元的现金，没有债务。虽然当时有相当一部分收入来自带有照顾性质的项目，但企业毕竟迈出了第一步。 （三）逐步壮大 惠普的产品渐渐地受到了工程界和科学家的普遍欢迎，公司也逐渐壮大。1941年，珍珠港事件爆发时，惠普已拥有了17名员工，年销售额达到了10万美元。 1942年，休利特应征入伍，担任陆军通信兵军官，还曾任美国陆军总信令官及作战特别参谋部新装备开发分部电子处的指挥官。在此期间，他网罗了一批军中电子开发人才。战后不久，休利特随美国特别工作组考察了日本的工业状况，为惠普后来成为首家在日本合资的电子公司打下了基础。 二战时第一次大量使用了电子产品，对电子产品的需求猛增。惠普在二战期间，业绩飞速成长。1943年，惠普为海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入了微波设备制造领域。同年，惠普成为荣获加州制造业中陆海军“E”奖励的三家公司之一。 1947年，惠普第一次发行普通股股票，公司由合伙制转为股份有限公司。 1949年，惠普开始发行名为《惠普杂志》(HP Journal)的月刊，主要刊登开发新产品所使用的新科学和新技术。 到20世纪40年代末，休利特和帕卡德已经完成了成为出色的商人所必需的历练。 （四）高速发展 50年代初期，随着朝鲜战争的爆发，加之公司已具有的良好基础——产品品种达到100种以上、拥有良好的管理队伍和员工，公司得以迅速发展。在整个20世纪50年代，惠普的年增长率一直保持在50％-100％。 1952年，随着产品数量的迅猛增长，惠普改进和扩充了制造作业流程。在艾瑞德的领导下，业务代表的销售网络愈来愈富有效率和生产力。从1950年到1951年，销售额增长一倍； 从1951年到1952年，销售额又翻了一番。 1957年对于惠普来说是具有历史意义的一年： ​ 1957年，惠普股票公开上市。休利特与帕卡德分别将自有股票的10％、计300万股的股票公开发售，并分配了6万股新股作为员工的红利和5万股用于员工股票期权。后来，惠普通过购并活动将产品的触角延伸到了产业的关联部门。 ​ 1957年罗马条约签订时，惠普的出口业务占总销售额的11％。此条约签定后，欧洲共同市场产生，并成为电子产品的大市场。休利特对共同市场很关心，曾去欧洲进行考察，并迅速开拓海外市场。1959年4月，惠普在瑞士日内瓦成立办事处，后来成为惠普的欧洲总部。7月，惠普在西德筹备营业部，9月在靠近斯图加特的波布尔根市（Boblingen）成立了一座小型的仪器装配工厂。到了1994年，欧洲的营业额已经超过了惠普总营业额的三分之一。 ​ 1957年，在旧金山北边约70英里的所罗玛传道酒店（Sonoma Mission Inn），休利特与帕卡德带领公司的20多位经理举办了第一次资深经理人员的厂外会议。会议讨论了休利特和帕卡德预先起草的一份公司宗旨和目标。这些目标与企业价值共同奠定了惠普企业文化——“惠普之道”的基础。随着时间的推移和商业的变化，“惠普之道”历经了多次修改和完善，但其基本核心——“客户第一，重视个人，争取利润”却始终保持不变。 ​ 1957年，惠普已经拥有了300种以上的仪器产品，年营业额近3 000万美元，工程师人数达90人。随着企业的快速成长，公司组织管理上的一些缺陷也日益暴露出来。对此，休利特和帕卡德决定进行结构调整，实行产品部制。为了更好地致力于产品开发，公司将工程师们分成更小、更有效率的四个产品开发组：音频、微波、计算机和示波器。每一小组分别在一位资深工程师的领导下专注于一组相关的产品的开发。全部工作则由研究开发副总裁奥利佛负责。每个产品部门都有其销售、生产和研究人员以及利润指标。 （五）步入成熟 60年代，惠普在测试与测量领域保持稳健增长，并积极涉足其他领域。公司先后推出了电子仪器、科学计算器、打印机和个人电脑等产品。 1962年，惠普首次进入《财富》杂志评选的美国企业500强，名列第460位。 1966年，惠普的中心研究机构——惠普实验室成立，成为世界著名的电气研究中心之一。惠普公司在德国波布尔根市的工厂率先推出弹性工作制的概念，被惠普公司的全球生产厂家所采用。 1964年9月，惠普推出第一台电子计算机——HP2116，不久便发展为HP2110系列电脑产品。这个攻关小组的技术骨干，后来也成为设在硅谷库帕蒂诺的惠普计算机分部的核心成员。 在惠普“当地分权化”和集团化管理下，惠普得到了持续发展。1970年，净收入达到了3.65亿美元，雇员1.6万名。 80年代，惠普在电脑的各个领域都获得了巨大成功。在约翰·杨任职期间，公司于1980年推出首台个人电脑HP85。1982年，惠普带头发动了打印机更新换代的革命，推出它的第一台激光打印机HP2680。1985年，惠普净收入达到65亿美元，雇员8.5万人。 1992年，普利特接任惠普总裁和CEO后，在面临机构臃肿、组织瘫痪、股价跌落的危机中，对机构进行了大刀阔斧的改革，解决了上述的种种危机，使公司得以继续健康发展。1998年，惠普在《财富》全球500强企业排行榜上已攀升至全美第14位和全球第42位。 但是，在竞争日趋激烈的电脑市场中，惠普反映比较迟钝，增长缓慢。1999年3月，普利特宣布实施战略性重组，将惠普公司一分为二，即研制开发测试测量设备及专注于生命科学的安捷伦科技公司和以生产、销售计算机及打印设备而闻名的新惠普公司。 1999年7月17日，卡莉·菲奥瑞娜（C.Fiorina）担任惠普公司总裁和CEO。2001年9月4日，惠普通过换股方式以190亿美元的价格收购了著名电脑制造商——康柏（Compaq）电脑公司。合并后的新公司总部设在原惠普公司总部所在地——美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托，由卡莉担任新公司董事会主席兼CEO。这项并购使两家电脑、打印机和电脑服务器巨头合二为一，新惠普转变成业务更为广泛的电脑、软件和服务供应商。 成为惠普掌门人后，卡莉密切关注着惠普的增长速度，宣布了“e-service”战略，力争使惠普拥有更大的创新力和创造力。 从创业初期的零雇员、单一产品开始，到2002年与Compaq计算机公司合并铸造了一个拥有14万员工、可以在178个国家用40多种货币及十几种语言进行商业活动的强大且具有生命力的团队。这两个合并的公司在到2002年10月31日为止的那个财年创造了720亿美元的收入，并在2004年《财富》杂志最新评选的全球500强企业以730.6亿美元的销售收入位列第24位。 近日，首次针对全球范围内100大公司的一项最新的社会责任评比(Accountability Rating)公布结果，惠普排在第8位。此次评比重在考量企业对社会和环境的贡献。惠普是惟一一家排在前10位的美国公司。 在企业文化方面，卡莉在保持“惠普之道”核心价值观的基础上，根据新环境、新战略的需要进行了革新，明确提出了“车库法则”。 二．惠普领袖 （一）比尔·休利特和大卫·帕卡德 1．比尔·休利特 比尔·休利特于1913年5月2日出生在密执安州的Ann Arbor市。虽然他小的时候患有“阅读障碍”症，但却学会了如何聆听、如何运用有条理的方式整理思想和信息，并有效记忆。 休利特曾就读于劳威尔中学，后来进入斯坦福大学。在斯坦福大学期间，在特曼教授的热心指点下，他表现出对电子学的浓厚兴趣。 1930年秋天，休利特与帕卡德相识并成为挚友。1939年，他们合伙创建了惠普公司。珍珠港事件爆发后，休利特应征入伍。 1947年，刚返回帕洛阿尔托市不久，休利特就被任命为惠普公司副总裁。在1957年和1964年，他分别当选公司执行副总裁和公司总裁。1969年，他被任命为公司的首席执行官。1977年，他辞去了总裁职务，并在1978年辞去首席执行官一职退休。随后，他就任惠普公司执行委员会主席。1983年，他担任惠普公司董事会副主席。 一直到1987年被授予荣誉退休董事，休利特一直活跃在惠普的管理第一线上。 2．大卫·帕卡德 大卫·帕卡德于1912年出生于科罗拉多州普韦布洛（Pueblo）市。父亲是律师，母亲是高中老师。 普韦布洛市的北区与大草原为邻，北边约50英里是派克峰(Pikes Peak)，西边约30英里是威特山脉(Wet Mountain Range)。这样的生活环境使少年时代的他热爱大自然、热爱农耕与畜牧。 1930年的春天，帕卡德不顾父亲期望子承父业从事法律工作的愿望，决定完成早在中小学时期就想成为工程师的心愿，申请进入了斯坦福大学。1934年，他获得文学学士学位；1939年，又取得该校的电子工程硕士学位；同年，与休利特合伙组建惠普公司。 1947年，公司由合伙制改制为股份制后，直到1964年，帕卡德都一直担任惠普公司总裁。后来当选为公司董事会主席兼首席执行官。 1969年到1971年，帕卡德就任尼克松第一届政府的国防部副部长一职。为避免公务与私务的利益冲突，他辞去了惠普的职务。 1971年，帕卡德返回加州后，再次获选惠普公司董事会主席。自1993年9月辞去董事会主席职务后，直到1996年3月26日去世前，他一直担任惠普公司的荣誉退休董事主席。 （二）约翰·杨 约翰·杨（H.Young）是斯坦福大学毕业生，1977年成为惠普公司总裁，并在1978年接任了首席执行官。在他执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速——约翰·杨做总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元。 （三）维斯·普利特 普利特（L.Platt）于1941年出生，先后获得机械工程学士学位和工商管理硕士学位。普利特于1966年加入惠普公司。1992年，就任公司总裁及首席执行官，并进入公司董事会。1993年9月17日，惠普前任董事长帕卡德宣布退休离任，董事会一致推举普利特继任。 1995年，普利特被美国总统克林顿任命为贸易政策谈判顾问委员会（ACTPN）委员，并担任其三个特别工作组之一的世界贸易组织特别工作组的主席。 在普利特掌门期间，惠普的营业收入飙升至1998年的471亿美元。 （四）卡莉·菲奥瑞娜 卡莉·菲奥瑞娜（Carly Fiorina）是惠普公司的现任总裁和首席执行官。她于斯坦福大学获得中世纪历史和哲学的学士学位，在马里兰大学的Park学院获得Robert H. Smith商业教育的商业管理硕士学位，还获得麻省理工学院斯隆学院的理科硕士学位。 卡莉于1999年7月17日成为惠普的总裁和首席执政官。1999年7月23日，她被选入公司的董事会。2001年9月，惠普收购康柏公司之后，她就任新惠普的董事会主席兼CEO。 第二章 惠普的企业文化 一．惠普企业文化内容——惠普之道 （一）企业价值 ​ 我们信任并尊重个人 ​ 我们关注高层管理的成就和贡献 ​ 我们坚持诚实经营、毫不妥协 ​ 我们通过团队精神来实现共同目标 ​ 我们鼓励灵活性和创新精神 （二）企业目标 ​ 客户忠诚 ​ 我们的不断成功依靠提高客户的忠诚度。 ​ 注意听取客户意见以真正了解客户需求，然后提供转化为客户成功的解决方案是赢得客户忠诚所必需的。 ​ 有竞争力的总拥有成本、质量、创造性、以及我们开展业务的方式都会提高客户种程度。 ​ 赢利 ​ 赢利是所有人的责任。 ​ 长期和短期目标的平衡是赢利的关键。 ​ 赢利让我们可以再次向新生的商业机会投资。 ​ 赢利与现金的产生紧密相关，这让企业可以用最低的成本获得最大的灵活性。 ​ 赢利可以让我们实现共同目标。 ​ 市场领导者 ​ 我们可以贡献的领域比我们将能够贡献的领域更多：我们必须集中精力。 ​ 在市场中保持平均水平并不够好，我们必须赢。 ​ 在我们所选择的领域我们必须是第一或第二。 ​ 增长 ​ 增长来自于根据行业状况精明地承担风险——这需要在研究发展趋势的同时还要考虑行业变化因素。 ​ 我们的大小（以及业务多元化）让我们能够安全度过经济周期并将其变成有利于我们的环境。 ​ 员工承诺 ​ HP 的成就开始于具有动力的员工；他们的忠诚是关键。 ​ 我们相信我们的员工在做正确的事情并且与众不同。 ​ 每个人都有所贡献：这无关头衔、级别或任期。 ​ 令人振奋且具有刺激性的工作环境对于发明创造来说至关重要。 ​ 不同的劳动力赋予我们具有竞争力的优势。 ​ 员工有责任毕生学习新知识。 ​ 领导能力 ​ 领导者激发和鼓励合作，并将计划和策略转变为具有明确目标的实际行动。 ​ 有效的领导者获得、传递好的和坏的消息，并给于切实可行的反馈。 ​ 领导者要表明接受反馈和不断发展的自我意识和意愿。 ​ 领导者的言行要保持一致，并努力消除工作繁忙情况。 ​ 重要的是要根据他们获得的实际成果（而不是他们帮助创建的目标）进行评估。 ​ 世界公民责任 ​ 最高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的诚实和正直对于发展客户和股东忠诚度来说至关重要。 ​ 社会的改良不是几个人的事情；这是所有人共同承担的责任。 ​ 此目标是实现品牌承诺所必需的。 （三）经营策略及管理方式 ​ 走动式管理 ​ 目标管理 ​ 开放式管理 ​ 公开交流 二．惠普企业文化内涵 （一）企业价值 ​ 我们信任并尊重个人 “我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。” ​ 我们关注高层管理的成就和贡献 “客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。” ​ 我们坚持诚实经营、毫不妥协 “我们希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。” ​ 我们通过团队精神来实现共同目标 “我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。” ​ 我们鼓励灵活性和创新精神 “我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。” （二）企业目标 ​ 客户忠诚 要向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值以赢得他们的尊重和忠诚。 “谈到同客户关系的观点，惠普有两个基本信念。首先，我们认为惠普存在的原因就是满足客户的真正需要。其次，我们认为只有公司中的每个人都积极参与并且为之努力，客户的需求才能完全得以满足。我们需细心倾听客户的意见，理解他们的需求并且对此做出反应，预测其将来的需要。 客户满意的本质在于对质量的承诺，是对我们业务中每一步骤的承诺。产品必须能提供高性能以及长期、安全、无故障的服务。必须和供应商保持密切联系，我们才能保证以合理的价格和稳定的供给购买到高质量的原料和组件。一旦投入生产，我们的产品就必须在成本价格上具有竞争力并具有高超的工艺品质。认真挑选我们的供应商和生产合作伙伴十分重要，这样能保证他们和我们一样能对产品的质量、安全性能以及环境保护做出承诺。 对产品的高度重视不仅能使我们的产品满足甚至超过客户的期望值，且对运作成本和收益率也会产生直接而重大的影响。做一项工作，从开始就要正确而持续地进行下去，这就要求我们使用更少的设备、更低的成本以及有效地提高生产率和收益率。这一点应该应用于我们经营的各方面，从研究和发展到完成定单以及技术支持。每一个人都须尽其所能为提高产品质量和生产效率做贡献。 提供新型、可靠的产品和服务是满足客户需要的关键，但也有其他的一些重要因素。惠普向广泛的客户提供多种产品和服务。有一点是必须的，这就是我们推荐给特定客户的产品和服务必须能最好地满足客户全面、长期的需求。这就要求我们的销售人员、技术支持人员、庞大销售网中的代理商和分销商、以及其他方面的合作伙伴与客户密切配合，并共同决定如何合适、有效地满足他们的需求。这也要求我们的产品能以客户最愿意的方式方便地定购和配置，并提供快捷的技术支持和有效的服务，以完善产品的使用性能。当出现问题时，我们必须把快速而有效地解决问题看成是自己应尽的职责，这样才能增强客户的忠诚和信任。 我们的基本目标是和客户建立长期、积极的关系。这种关系是基于相互尊重，相互坦诚的，对客户的需求和利益给予礼貌一致和周到有效的反映。慎重承诺为其提供优质优价和最有用的产品和服务。” ​ 赢利 要获得足够的利润来支持我们的公司发展、为我们的股东创造价值并提供资源，我们需要实现其它的共同目标。 “从工作中产生的利润是我们繁荣和发展企业所需资金的最终来源。我们认为收益率不仅仅反映了销售情况，尤其重要的是，还反映了产生利润的资产价值。在单项交易中，这些收益率的估计会有所不同，但却是公司长期业绩的最基本指标。只有持续不断地赢利，我们才能实现公司的其他目标。 我们的长期策略是将大部分利润进行再投资，并依靠这种再投资加上雇员购买股票的资金，以及其他现金流项目的资金来资助我们的发展。有效的资产管理对于资金自给发展的能力来说是十分关键的。有时我们会利用债务抵作一部分少量的现金流通和税收管理项目，或者为喜欢租借（而非购买）我们产品的客户提供资金来源，但不作为资金发展的主要手段。 我们的发展速度逐年不同，这反映了经济环境的改变以及产品需求的变化。解决这种波动，持续赢利是很重要的。每当业务缓慢增长时，我们都要进行现金储备的积累以便用于将来的投资。相反，在快速增长阶段，我们则把这些储备金用于增加利润的再投资。 实现我们的利润目标要求每一个惠普产品和每一项惠普服务在得到客户好评的情况下，我们的价格仍然包含足够的利润。要保持这种市场竞争力，要求我们要重视那些能为此做出贡献的业务，而且我们在进行科研发展、生产、市场营销、技术支持和管理活动时要尽可能地节约。 利润是不可拖延到明天的，它必须在当天获得。这意味着众多工作要准确而有效地进行。每一个人的日常操作都表现为增加或者减少我们的利润。赢利是所有人的责任。” ​ 市场领导者 通过不断向我们所服务的市场提供具有重要意义并且有用的产品、服务和解决方案来获得增长——并扩张到取决于我们的技术、能力和客户兴趣的新领域。 “公司成长主要得益于在电子技术、计算机技术研究和发展方面所做的贡献。这种成长伴随着新产品和新服务快速投入我们已有的市场，并且扩充到根据现有技术、能力和客户需求确定的新领域。此外，我们还在和我们所从事的相关领域中积极追求机遇以便很好地定位我们的服务方向。 惠普的基本目标是促进知识的发展，并根本上改进个人和公司间的效率。我们提供的产品和服务能协助顾客获取、显示、分析、交流、存储和管理信息。客户对信息的需求可通过和其他公司相互合作才能得以解决。因此，我们的设计目标就是提供功能强大、交互式的硬件和软件，这样就能使惠普同其客户和其他企业的产品进行轻松集成。 在所关注的广阔领域中，惠普有从事各种业务的众多机遇。在评估它们时，我们更倾向于采用那些与现有技术、客户相互关联、相互补充或者建立在已有的基础之上的机会（比如已经有了关键的销售渠道）。另外，我们评价这些业务的根据是潜在利润、长期稳定性、获得重大成果和市场领导地位的能力，符合惠普经费自给时现金流动的可能性这几个方面。” ​ 增长 将市场的变化视作增长机会；用我们的利润和能力开发和生产具有创新意义的产品、服务和解决方案以满足最新出现的客户需求。 “惠普认为就公司而言，规模大并不重要。但是，至少有两个基本原因是我们创造股东价值和实现其他目标的条件，那就是销售和利润的持续增长。 我们是为动态、快速增长的技术社会群体服务的。停滞不前就会导致溃败。没有持续的利润增长，我们就不可能在此领域保持强大及领先地位。 公司成长对于吸引和留住优秀人才也是十分重要的。只有公司为这些人才的个人发展提供良好机遇，他们才会把自己的将来和公司的前途息息相联。一个不断成长的公司，机遇会更多，在此工作更具挑战性。 日趋激烈的全球性竞争和在世界范围内技术产品需求的增长要求我们需成功的落户于世界的各个角落。为了有效地提高竞争力，我们必须和客户们保持密切联系。由于规模经济效益的重要性，我们必须根据规模和全球分布情况进行资产运作，以便充分利用我们所能获得的众多技术和资源。” ​ 员工承诺 帮助 HP 员工分享他们使其成为可能的公司成功；根据表现提供就业机会；和他们创建一个可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境，使他们能够体现个人价值并认可他们的贡献；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。 “我们因公司员工而感到自豪，他们的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度都令我们感到骄傲。公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。 公司内部关系依赖于个人和团体之间的合作精神、团队精神以及部门领导对其成员的信任和理解。只有员工们忠诚于这个信念，并与同事、管理人员和公司团结一致，这种关系才能处理好。 有时，员工遇到的个人问题会暂时影响工作表现，在此情况下，周围人给予理解是十分重要的，这样问题才能得到解决。 惠普选择和管理业务的目标是为其员工提供长期的个人成长和发展的机会。作为回报，惠普的员工需达到一定的工作业绩标准，必要时根据任务、时间安排和工作环境的变化调整自己，并乐意学习新知识和愿意被安排到最需要他们的地方。当今科学技术的快速发展和日益激烈的全球竞争迫使所有人不断探索更好的工作方式，这种灵活性对我们行业尤其重要。 惠普人事政策的另一个目标是使惠普的员工共同分享公司的成功。这反映在一套完整的补偿措施上，即薪水和福利，这使我们在同行业中处于领先地位。 得益于各个方面的多样性，惠普也高度重视创造一个全面的工作环境，注重个人意见，并使惠普所有人能最大限度地得到个人发展并做出贡献。惠普积极支持或创建顶级项目，这样扩充了可供雇佣和晋升的人才库。通过在各种不同的工作种类中吸引人才和收集想法来扩展公司知识库、增强技能和理解力，并对客户的需求变得更加敏锐，这样就增强了全球竞争力。 前进的内因是基于个人的主动性、能力和所实现的成就上的。由于我们一直依靠内因前进，所以各级管理者必须关心他们员工的正确发展。惠普管理者应针对客户进行预测，并了解他们的业务发展趋势，考虑这种变化对未来知识和技能的影响，并将这些要求及时传达给员工。他们还应为员工提供充分的富有挑战性的机会，并不断为之提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做自我准备。 ​ 领导能力 在每个阶层都发展负责完成业务目标并例证公司价值的领导者。 好的领导者才能带领企业走向成功，每一个部门的领导都会对部门的成员产生深远的影响，领导者激发和鼓励员工合作，将计划和策略转变为具有明确目标的实际行动。领导者对于下属员工的意见和看法应该给予切实可行的反馈，并将这些信息进行加工整理，并将这些信息传递到上级，并在自己的实际工作中加以改进。领导者要表明很乐于接受这些信息，并在实际工作中加以执行。 惠普的领导者永远不应该妥协自己的正直，并言行一致，鼓励员工在工作的时间内完成自己的工作，从而尽量消除工作繁忙的情况，制定有效的工作计划尤为重要，这会提高工作效率，并便于考核。 领导者评价自己的员工，应该从员工的实际工作效果出发，避免任何形式的偏见和歧视。 不看目标，看结果，以实际工作效果作为评价员工的惟一标准，进行客观真实的评价。 ​ 世界公民责任 好公民才是好企业。 我们通过成为我们开展业务的每个国家和社会的经济、知识和社会资产来实现我们对社会的责任。 “我们中的所有人应该为改善我们所生活的这个世界而奋斗。作为一个在世界许多不同地区都有业务的公司，我们必须保证这些地方因为我们的存在而变得更好。这意味着我们和这些地区之间利益的确定；意味着以最高标准的真诚和正直对待我们同这些个人和团体的关系；意味着创造良好的工作机会，创造出口和税收；意味着建立可以使这个地区引以为荣的漂亮的工厂和办公室；意味着设计和提供可安全使用的产品和服务，这些产品的制造、运行和分解都不会破坏环境；意味着把人才、时间和资金投入到有价值的公共项目上。 每一个社区都有其特定的社会问题。作为该社区的公民，惠普的员工通过个人的工作，或者通过慈善机构、教育机构、公共机构、宗教机构，尽其所能来改善它。从更广泛的意义上来说，惠普的‘社区’也包括一些商业和专业组织，他们有着相似的利益。这些也是值得我们资助和参与的。在任何情况下，惠普的管理人员应该鼓励员工们在这个社区内来实现个人目标和愿望，就像在惠普内实现自己目标一样。 从国家和世界的角度来说，公司应成为每个所在社区中的优秀企业公民，这一点是最基本的。这意味着寻找新方法，用技术解决社会问题；意味着把惠普的产品和技术支持贡献给那些致力于社会短期或长期需求的福利项目。此外，应该鼓励我们的员工发挥他们的知识和才能，帮助解决国家和国际问题。改善社会不是少部分人的事情；它应该是每个人的责任。” （三）经营策略及管理方式 ​ 走动式管理 这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。 走动式管理的特征： •​ 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。 •​ 员工在公司中的横向联络。 •​ 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。 ​ 目标管理 公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。 目标管理表现为： •​ 指导和制定企业内部责任的书面计划。 •​ 协调工作、相互配合，达到一体化。 •​ 共同认可为之努力的工作计划和目标。 ​ 开放式管理 确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。 开放式管理可用于： •​ 以积极的方式分担员工的感受与挫折。 •​ 更好地了解不同的解决办法。 •​ 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。 ​ 公开交流 公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。 公开交流可以达到： •​ 惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。 •​ 加强成就和奉献精神。 •​ 建立在信任和尊重基础上的客户关系。 2001年9月，惠普收购康柏之后，卡莉将惠普之道的精髓——“客户第一，重视个人，争取利润”予以保留，而将公司具体经营策略和某些经营方式加以调整。原惠普之道演进成为新惠普之道： “我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。” （四）惠普文化之美 是什么促使惠普在长达半个多世纪的经营中一直风骚独具呢?美国出版的一本书《Build to last》一语道破天机：公司向员工灌输一种核心价值观，由此建立的持久有力的企业文化是惠普参与全球竞争的制胜法宝，换句话说，是惠普文化促成了公司的持久发展。 惠普之道是惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普之道由三大核心内容组成：企业价值、企业目标、高效的经营策略和管理方式。其中企业价值又是惠普之道的重心，企业核心价值观从惠普之道产生之日起，虽历经各种变故仍恒久不变；植根于核心价值观基础之上的经营理念变化也不是很大；而具体的经营策略和某些经营方式则变化很大。正是这种既持久稳定又能适应变化的企业文化促成了惠普“长青”。具体来说，惠普文化之美体现在三个方面： 1.惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。惠普文化的和谐美可从内部和外部两个方面进行描述。从内部看，惠普公司气氛友善、随和，压力很小，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力，只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普员工对他们自己以及他们的工作是如何满足。1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”从外部看，惠普文化的和谐之美反映在公司与外部环境的协调上。惠普坚持在经营活动中保持诚实正直，与外部客户坦诚相待，唇齿相依，同时坚持回报社会。正由于惠普文化与外部环境保持了协调一致，惠普文化的美誉度不断提升。 2. 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上6点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10万美元去培训一个员工而不附加任何条件；惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你!惠普文化中这种以人为本的亲善美使惠普在60多年的成长生涯中一直魅力四射，同时也使惠普赢得了广泛的“人心”基础。 3. 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中，5年后大概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。事实上，惠普不仅培养对惠普有用的人，同时由于惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)，客观上也为其他企业培养了很多优秀的人才。当然，从客观上说，惠普母性般的无私确实也使惠普丧失了一些眼前利益，但从长远看，惠普的这种文化却使惠普赢得了内部和外部的广泛尊重，1998年，在美国《幸福》杂志评出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分别名列第5和第10名。 惠普因为惠普文化而成功，惠普文化则因为惠普成功而愈发迷人，不管原因是什么，人们似乎已经习惯于接受惠普文化，并努力把它当成自己的一部分，文化使惠普基业长青。 第三章 惠普企业文化故事 故事1 永不停止的产品追求 文化链接： 企业目标：关注的领域 参与那些我们关注的领域，它们基于我们的技术、能力和客户的爱好之上，为我们持续发展提供机遇，并为满足客户需求和赢利做出贡献。 1937年，休利特和帕卡德在帕洛阿尔托举行了第一次“正式”创业会议，拟订了《创业计划的初步组织规模规划和初步工作纲要》，讨论了产品构想，把目标定在电视(当时最新的科技发展)以及高频接收器和医学仪器上，并且建议新公司的名字是“工程服务公司”。 第二年，休利特和帕卡德将加利福尼亚州爱迪生街上只能容一个车位的简陋汽车库改造成为他们的车间（1987年，加州政府将这个车库定为加利福尼亚州历史地标，并被确认为惠普公司的发祥地和硅谷发展的里程碑），依靠仅有的一台二手卢别克（Roebuck）钻床、一张工作台、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和买来的若干电子零件迈出了车库创业的第一步。 创业初期，他们曾用休利特开发的音频振荡器为摩斯里（Dalwo-Victor公司的创办人兼总裁）的口琴制造调音器；也曾为位于汉米尔顿山顶的梨克天文台（Lick Observatory）设计和建造多频马达控制器，以使望远镜作更准确的追踪；也曾为当地一家保龄球馆设计信号器，用来指示保龄球的出界球。 早期的这些发明创造最终没有成为日后惠普的核心产品，但是这些不同工作的经历增强了他们对自己、对共同事业的信心。 1938年春天，休利特运用负反馈原理设计出新产品——阻抗稳定音频振荡器，是第一次以实用而且低成本的方法生产高质量的音频信号。那一年的下半年，特曼教授安排了国际电话电报公司研发副总裁巴特纳来观看休利特的振荡器，并提供了500美元申请国外专利权。 当年11月，他们制作了一个音频振荡器的原始模型，并带到俄勒冈州波特兰的无线电工程协会研讨会上进行展示，反应相当不错。一位名叫巴德·霍金斯（Bud Havkins）——沃尔特·迪斯尼制片公司的音效总工程师，以每套71.5美元的价格，向他们订购了8套设备——200B。 圣诞节前夕，他们制成了一个成品，命名为200A，以便让客户看起来像一家经营已久的公司，并把纬度54度40分（这是1844年喊出的口号，以拥护美国在太平洋西北部建立北方边界）作为产品的定价。虽然这样的价格低于成本，但由于竞争对手——通用无线电公司（General Radio）生产的振荡器价格为400美元，因此日后他们具有相当大的提价空间。之后，他们为200A拍照，并制作了一份两页的销售说明书，寄给特曼教授提供的大约25位潜在的客户。 震荡器产品的销售使这个以车库为总部的新公司的资产翻了几番。到1939年底，惠普公司的销售额达到了5 369美元，利润为1 653美元。 二战期间，电子产品具有大量需求。虽然惠普并不是专为军方设计、制造设备的国防部签约商，但因大部分的产品都被军方单位和国防部签约商所购买，所以在战争期间，业绩飞速成长。面对 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 产量和交货期限的压力，帕卡德竭尽全力采取了两班制生产作业流程，使公司满足市场突来的大量需求。 战争期间，惠普向海军争取到制造微波信号发生器的机会。当时，身为仪器公司的领导厂商－－通用无线电公司，并不认为微波测试设备会有多大前途，这就使惠普减少了一位威胁其微波业务能在市场中占有重要地位的有力竞争对手。 1950年，惠普买下贵恩实业公司的小规模导波管事业部，将其合并到微波产品部门。 1958年，惠普收购F.L.Moseley——加州一家图形记录仪制造公司，闯进绘图仪行业；1961年，惠普收购Sanborn公司跻身于电子医疗设备领域；1965年，收购了宾夕法尼亚州F&M科技公司而进入分析仪器领地。 60年代中期，计算机产业是IBM和DEC公司的领地。帕卡德曾造访过DEC公司和王安电脑公司，也曾想买下DEC，但因种种原因没有成交。 1964年，工程师凯·马格尔比和保罗·斯托夫特向帕卡德建议说，可以设计一种控制器，把惠普的电子测试仪器与打印机、绘图仪连接起来，实现自动化操作。于是帕卡德委任马格尔比组建一个攻关小组。当年9月，惠普推出了它的第一台电子计算机——HP2116，不久便发展成为HP2116系列电脑产品。 虽然HP2116电脑是电子仪器的控制器，但惠普的销售人员发现，许多客户仅单独购买HP2116。休利特和帕卡德马上领悟到这一信息的重要性——惠普必须跟上潮流，重新布署企业战略，以技术创新的姿态，大步跨进电脑时代。 惠普的工程师迅速研制出了一种32位计算机原型。休利特审时度势，觉得若立即开展这个被命名为“奥米加”的项目，意味着与IBM发生正面冲突，因此他决定暂时取消这一项目：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己强大时，更不要轻举妄动。”但是，几位主要经理和工程师将目标调整为研制16位机型，瞒着老板在密室里继续工作。1972年，他们“私自”完成的HP3000小型机，作为惠普公司第一台多功能电脑推向市场，受到广大客户的青睐。 惠普公司在个人计算工具领域最大的贡献是率先研制出科学计算器。 1968年，休利特和帕卡德发现了HP9100A台式计算器的商业前景，马上委派一个研制组与其发明者奥斯本进行合作。由于当时还没有大规模集成电路，HP9100A的设计异常复杂，仅印刷电路板就有14层之多。HP9100A完成后，休利特将HP9100“缩小”到可以放进衬衫口袋中。“缩小”后的袖珍机，仍具有计算三角函数、对数函数和双曲函数等功能。 1972年，惠普推出第一个便携式式计算器HP-3，重255克，有35个按键（即被命名为HP35的原因），可以快速方便地完成计算尺所能做的一切运算，售价仅395美元。产品推出三年就售出30万台之多。 1973年，惠普公司推出的小型多功能电脑系统是该行业的第一个商用数字处理系统。1974年，惠普又推出第一个基于4K的动态内存半导体（DRAMS）为部件的第一代微型计算机。1975年，惠普开发的标准接口简化了仪器系统——电子行业采用惠普的接口总线HP-IB作为国际接口标准，从而使多台仪器能方便地与电脑连接。1978年，惠普开发出一种新计算机语言，称作ECG标准语言(ECL)。1979年，推出第一个集成微处理器开发系统，集软件与硬件工程师所需的所有工具于一体。 80年代，惠普在电脑各领域都获得了巨大的成功。继1980年推出首台个人电脑HP85之后，1982年，惠普带头发动了打印机更新换代的革命，推出它的第一台激光打印机HP2680。同年利用32位“超芯片”技术研制出HP9000计算机。1984年，推出领导喷墨打印技术潮流的HP THINKJET打印机。 1986年，惠普推出基于革新技术RISC之上的一系列电脑系统。1988年，推出集高频、高精确度和高分辨率电压测量仪于一体的数字式万用表。1989年，推出测试与测量系统语言(TMSL)，从而开辟了一个新的工业信息传送标准。1990年，惠普又推出售价低廉的激光打印机LaserJet（LaserJet已是激光打印机的代名词，被业界公认为世界标准）。截至1993年，已售出的各类打印机总数则超过2000万台。 90年代，公司的技术创新不断地涌现出来，使得惠普在测量仪器领域占有主导地位，并成为世界第三位的计算机制造商。1992年，公司推出首个蛋白质排序系统光谱分析仪、新型组件式示波器并推出公司商务系统，即HP3000和HP9000电脑系统。1993年，推出HP OMNIBOOK 300型“超级便携式”个人电脑、AcceSS7网络监测系统、HP3D表面张力电泳分析系统、HP 83000等等。1995年，惠普开发出同步时钟系统。1998年，惠普在技术上不断取得突破，产品继续推陈出新：革新的HP3070系列电路板测试系统、The HP 95000 HSM 型高速存储测试系统、数据业务测试仪等。 2001年，惠普收购康柏，成为业务更为广泛的电脑、软件和服务供应商。 故事点评： 产品是企业的生命，惠普产品多年来的演变与发展体现了其对利润及所关注的领域的不懈追求。 某些表面上看似无关的产品，被坚持不懈的惠普文化有机地贯穿在一起，成为不断创造利润的源泉。 可见，在文化主线的穿引下，即使是散落的珍珠，也能够成为贡献利润的项链。 故事2 比赛和牛群的启示 文化链接： 企业价值：我们通过团队精神来实现共同目标 帕卡德很喜爱运动，曾参加过许多运动赛事。这些经历为他以后的管理提供了很大的启发：大部分争霸的两队，往往都拥有同等优秀的队员，这时，团队精神就显得无比重要。如果两队具有同等优秀的队员、旗鼓相当的团队精神，那支拥有强烈求胜意志的队伍将会获胜。帕卡德从中深受启发，并形成了经营惠普的一项原则，即集结最好的人才，强调团队精神，然后燃起他们必胜的信念。 1952年，帕卡德与休利特买下旧金山湾南方的圣斐利培（San Felipe），合伙成立牧场。担当牧场主人的经验，也使得他们从中得到许多心得，对以后的管理生涯益处颇多。 例如，他们发现要把牛从放牧区赶进畜栏内，就要在畜栏门口引领它们通过栏门。如果施压过重，牛就会惊慌，四处奔窜；如果完全放任不管，它们就会走回吃草的老地方。因此，必须从牛的后面，沉稳温和地施加压力。只要一头牛决定通过栏门，其余的牛也会很快地跟进。 故事点评： 企业的成功，不仅依赖于个人的成就，更多的依赖于团队的整合效应。 惠普领导人从体育比赛与牛群放养这样的生活小事中悟出的是管理的真谛。 故事3 陈翼良的面试经历 文化链接： 企业价值：我们信任并尊重个人 企业目标：我们的成员 惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。 当刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。 20多年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场，从底层员工到基层管理人员，从1992年就任美国总部业务发展部经理，到1994年4月任中国惠普财务暨管理总监，再到1997年11月任中国惠普总裁，他亲眼目睹和感受了惠普文化的点点滴滴。在诸多事件中，当年的面试经历是他一生中最难以忘怀的。 第一次接触惠普时，陈翼良的感觉是——特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其他大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠