工作与生活(零和游戏)

工作与生活：零和游戏的终结 工作与生活：零和游戏的终结 摘要 大多数企业都将员工的工作与私人生活视为零和游戏（zero-sum game）中对立的两方，认为工作与家庭生活难以兼顾。公司主管常以这种传统角度决定下属如何分配工作与私人生活，并常常将促进生活与工作平衡的计划视为企业提供的福利。但是，有些新主管想开始改变这种观念，他们认为主管和员工应该分工合作，共同达成企业与个人的目标。 这些主管依循三项原则。首先，他们将企业的发展重点清楚地告知员工，并鼓励员工也对自己的人生设定同样清楚的目标；第二，他们视员工为「完整」个体，除了办公室工作以外，还支持员工经营自己的生活；第三，他们会不断实验、力求改进，看看是否可用不同 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 完成同一件事，以提升组织绩效，并让员工追求工作以外的人生目标。 遵行上述三项原则的主管发现，工作和私人生活有所冲突时，反而让大家有机会检讨工作绩效不彰的问题。比方说，有位经理就和员工共同想出一个方法，让他们不但能如期完成指挥中心全天二十四小时不断增加的工作量，还能获得更集中的私生活时间。 至目前为止，采取上述三项原则的主管都是在缺乏公司支持的情况下进行改革，但由于他们的作法已收到经营上的成效，作者预测，未来会有愈来愈多公司向他们看齐，视他们为企业变革的先驱。 @内文:工作与私人生活难以两全的问题，一直困扰我们。很多上班族都得照顾小孩或父母，也想发展个人兴趣或参与社区活动，而这些都需要时间。过去，公司主管面对员工这一类需求的态度都很类似：「我们只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，与公司无关。」大家也预设员工会把公司的利益摆第一，而工作与家庭就是一场零和游戏，只有一方是赢家。 现在情况有所改变了吗？很难说。一方面，人口结构上的巨大改变，例如职业妇女数量增加等等现象，迫使很多妇女面临如何在工作与家庭之间取得平衡的问题；此外，企业面临全球化竞争等新经济力量时，为寻求精简而缩编组织之后，员工的忠诚度也难免会下降。另一方面，绝大多数主管到现在还深信，每次员工的个人利益「获胜」时，组织一定得在营业所得上付出代价。所以，他们把员工在家庭与工作间的问题交给人力资源部门，希望透过弹性工时和育婴假等零零星星的方式处理员工的个别需要。然而，这些作法无法真正协助员工在工作与家庭之间取得长久且有意义的平衡，因为替员工着想并非企业文化的一部分，而主管的管理方式也还没有重大的变化。 接受雷达侦测 然而近年来，我们发觉有愈来愈多主管会在公司允许的范围内，以不同方式面对工作与生活难以兼顾的问题。这些主管认为工作与私生活并不冲突，反而是互补的。简言之，他们采取了双赢策略。到目前为止，这些主管的确走对方向，因为我们可从研究个案中发现，新策略不论对组织或员工个人而言，都能产生具体成效。 这些主管掌握了三大相互强化的原则。首先，他们会向员工阐明公司的重要目标，并鼓励员工对个人兴趣和目标有同样清楚的认知，让员工明白在生涯规划中，工作有多重的分量。此项原则的目标，是让员工清楚认识企业与个人的目标后，再建立完成各项目标的计划。 此外，这些主管体认到员工是「完整的个体」，也庆幸员工下班之后能有自己的生活和角色。他们知道，员工的技能和知识可以在不同角色间转换，而不同角色之间的界线的确有必要存在。 这些主管还愿意精益求精、不断改善作法，以增进组织绩效，并为员工节省时间和精力，协助员工追求个人目标。 依循这三项原则便能形成良性循环：由于主管愿意协助员工平衡工作与私生活需求，员工对组织更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也会更多，工作绩效自然因此提高，使组织受益。主管看到这样的良性循环后，便会继续守着这些原则，协助员工兼顾工作与私人生活。 接下来，我们要进一步探讨这三项原则， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 主管该如何应用。稍后引用的案例皆来自我们的研究，研究对象是数十家美国各产业里规模不等的企业，而我们在「华顿工作／生活圆桌会议」的研究同仁也针对这些企业进行一百场以上的面谈，分析访谈结果。我们在每个案例中发现，协助员工在工作与生活之间取得平衡不仅是主管的责任，员工也必须和主管共同合作，才能达成这个目标。不论哪一种策略，都需要双方诚心沟通、持续不断努力，变革才能永续。 回上层 阐明重点 大多数组织里的员工都不习惯和同事谈论重要的个人目标，比方说，员工可能怕公司认为他们对工作不够专心，而不敢让公司知道自己喜爱参加歌唱活动。这种恐惧并非危言耸听，因为绝大多数经理人都相信，或希望，工作是员工一生中最重要的事。对某些人而言，工作的确是最重要的；但是对某些人而言，工作只是达成其它人生目标的手段罢了，他们常常得假装自己最在意的是与工作相关的事，而实际上工作对他们而言只居于次要地位。 能够和员工共同达成工作与生活平衡的主管，会明示各项目标有多重要。他们会以「生产力」或「绩效」为评量方法，将工作目标订得一清二楚，要求员工想清楚工作之外的重要目标。有人也许需要照顾年迈的母亲，每个月要到医院三次；有人也许希望能拿到花式滑冰的「金星」（Gold Star）奖章；也许有人现阶段最重要的目标是在职场上经营成功的事业。 只有在互信的环境中才可能激发此类讨论，而与员工共同达成工作与生活平衡的主管一定明白这一点。把工作视为次等重要的员工，或把个人目标和工作视为同等重要的员工都不会遭到惩罚，主管也不会试图要他们放弃工作以外的兴趣，反而会根据他们对员工的了解，带领大家迈向同一目标，使事业成功与个人愿望得以实现。 前文曾提到，主管会以绩效定义员工是否完成工作，而这正是关键，因为对这些主管而言，结果重于过程，他们会给员工十分确切的目标，只要员工能达到预定绩效，他们也乐于给员工自我发挥的空间。如此一来，假如有位女性员工想要在花式溜冰赛中赢得金星奖，她可以利用早上练习，因为早上溜冰场比较空旷，费用也较便宜，然后中午后进办公室待到五点。如果工作无法及时完成，她可以带回家利用晚上做完。对她的主管而言，只要她能够如期完成分内工作，这样的上班时间是可接受的。 再看另一个例子。史帝夫是一家国际银行的资深营运主管，从他身上我们也看到了企业与个人目标并行的好处。多年以来，史帝夫一直是事业心很强的上司，每天早上七点固定与员工吃早餐，且希望公司的高阶主管能够加班到和他一样晚，有时将近十点才下班。 史帝夫手下有位副总，叫吉姆。刚开始吉姆很配合史帝夫的期望，他用「以公司为家」形容那段时间的生活。可是就在某个周末，吉姆的小儿子不小心摔伤了膝盖，而且不让吉姆靠近他，这不但让吉姆吓了一跳，也让他很难过，原来儿子把他看做陌生人。这对吉姆而言是个转折点，他鼓起勇气告诉史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，没有和儿子培养亲密感情。他对史帝夫说：「请以我的工作能力来评估我的绩效，而不是以花在工作上的时间评估。」 这项要求让史帝夫十分为难，但由于他很看重吉姆，便同意以工作绩效而非工作时间来评估吉姆对公司的贡献。从那时开始，两人都要改变工作方式，他们会一起计划工作时间，态度比以前更谨慎；两人的会议议程也更着重效率，降低了往来的报告和备忘录长度、数量，并在沟通当中直接说重点。两人达成协议之前，吉姆在每天早上七点的早餐会议前都要花半小时协助史帝夫准备，但新协议成立之后，吉姆会在前一天对史帝夫做完简报。不久后，吉姆常常无法出席七点的会议，却不会对会议造成负面影响，不但如此，他几乎每天能在五点钟准时下班。 史帝夫发现吉姆工作时不但更有精神，也更专心。吉姆将事业和生活计划清楚告诉老板后，上班时便能更专注在重要议题上，工作绩效因而显著提升，连续得到几次升迁的机会，迅速登上公司的重要职位。 后来，吉姆转而经营一家大型信用卡公司，现在则是一家重要制造公司的高阶营运主管。在吉姆的职业生涯里，向员工清楚表达各项事件的优先级便是他的管理风格。其实，在吉姆的公司里，大家都知道他规划自己或员工的时间时，一定会考虑家庭与个人的需要。 史帝夫最近退休了，他在告别演说里特别指出，与吉姆共事是他担任领导人过程中的重大事件。从吉姆身上，他了解在员工努力达成企业目标时，同时允许他们追求个人目标有多么重要。领导人应该扮演的基本角色，就是在讨论如何成功之际，把所有轻重缓急的事项都纳入讨论范围。 回上层 鼓励员工全人的发展 大多数主管对员工的私人生活都有某些程度的了解，他们可能知道某位员工有三名子女、某位员工可能快要步入结婚礼堂了等等，有时他们也知道员工的嗜好或参与的社区活动。但上述想协助员工兼顾工作与生活的主管不满足于这类片面认知，他们采取的第二个原则会让他们对员工的认识更深、更仔细。这些主管除了知道与员工相关的事实和员工关切的事之外，还体认到「全人」发展的重要性，并支持员工积极扮演生活中的各种角色。例如除了担任父职、母职之外，他们还鼓励员工担任义工、协助自闭症儿童、下班后担任乐团钢琴伴奏或勤练高尔夫。 这些主管为什么关心员工下班后的生活呢？首先，真诚关心员工的私人生活可以建立主管和员工之间的凝聚力，进而让员工更加信任，许多主管都明白这些对组织多有帮助。其次，主管如果知道员工扮演的各种角色，就可以进一步善加利用员工的才能。第三，人与人应该了解彼此的角色有什么相关，知道他人和自己什么地方类似、什么地方不同，才能拿捏界线，进退得宜。人我界线建立之后，我们才能更专注在眼前任务上，不会分心。最后，如果主管想让工作与生活平衡的第一个原则奏效，一定要了解员工个人的生活，以根据自己的认知制定策略，使企业和员工的目标并行不悖。 在工作场合中，员工通常不会主动把个人关心的事告知他人，也不会让旁人知道自己担任的各种角色。这确实是现今许多大公司的企业文化，因此，采取这项原则的主管必须身体力行，让属下看到他们「全人」的发展。这些主管会公开讨论自己下班后的角色，以及这些角色的需求和好处。比方说，某家制造业公司有个十五人工作小组，组长是位女性，她常常和大家讨论身为大家庭一份子的辛苦。她要照顾八个孩子，其中六个不满十三岁，是她前一次婚姻和她现任丈夫前两次婚姻所生的，大家都住在同一屋檐下。她会把家中解决冲突的经验应用到工作小组，以化解大家的歧异。她说：「我的协商技巧都是在家里学的」。这位主管很坦白，员工都知道她身为母亲和继母两种角色，同理，员工也不会隐瞒自己的私生活。 另一种支持员工过全人生活的方法，是重视他们从私人生活经验中带来的知识和技能。我们由研究中发现，有一家公司的经理叫荷西，他注意到莎莉这位业务代表十分投入母校的活动。莎莉毕业于美国排名前十名的大学，平时就非常积极为母校募款，常常利用空闲时间接触当地的高中毕业生，希望他们能就读自己的母校。 荷西知道了这件事并获得莎莉的允许之后，打电话给公司的招募主管。他说明莎莉对该所大学十分投入、了解，想问问有没有可能派她为公司在该校招募的联络人。当时公司在那所大学的校园征才活动不是十分顺利，而负责招募的主管也一直想提升公司在该校的知名度，以招募更多毕业生至公司工作，业务部门特别需要人才。听了荷西的介绍，招募主管希望有机会和莎莉谈一谈，所以两人很快就见面了。 招募主管见到莎莉之后，非常欣赏她的活力与想法，很高兴她与学校之间已经建立良好关系。他要莎莉取代另一个与学校没有个人关系的业务代表，接手联络人的工作。这份工作约为期半年，将占据莎莉五分之一的上班时间。她将这份工作机会告知荷西，荷西虽知道她接受新工作后，为老客户服务的时间会减少，但他也知道莎莉可以为组织创造新的价值，由母校招募更多有潜力的业务代表。 荷西为什么答应莎莉接受新工作呢？首先，他知道莎莉对母校的感情特殊，一定可以胜任，让公司征才的努力开花结果。第二，他知道莎莉即使要拨出一些时间处理新任务，短期内也不会对现在的工作造成太大影响，因为她本来就有习惯花时间参与学校活动。最后，荷西推想，莎莉若有机会结合兴趣与工作，一定会心生感激。果然，莎莉十分感激荷西给她这个机会，她告诉我们，自从接下联络人的职位，她对公司的向心力也增加许多。所以，主管如果能注重并支持员工全人的发展，受益的将不只是个人，公司也是赢家。 回上层 不断实验新方法 现今的商业环境变化万千，主管都知道找寻方法增加效率与生产力有多么重要。至目前为止，新方法与各种不同的想法就算不具威胁，也可能令人心生恐惧，但笃信第三项原则的主管却喜欢实验各种做事方法。他们认为，对不同的工作流程进行实验，或许是改善组织绩效与员工生活品质的大好机会。他们发现，工作与私人生活间的冲突其实能刺激员工找出工作绩效不彰的原因，若非如此，我们可能无法发现效率低落或其它棘手问题。采取新的思考方法可以让我们质疑行之已久的方法到底对不对，进而思考改变的必要。 相信这项原则的主管会鼓励员工质疑一些基本假设。拿大家信以为真的客户服务宗旨打个比方：「如果对客户有心，就该随时待命」？他们会质疑：「真是这样吗？我们必须随时待命不可吗？是不是可以用更有创意的方式表达我们对客户的重视？」主管也会鼓励员工在尝试与错误中不断学习，看看有什么新方法可改掉既有的行事原则。 很多方法都是传统工业模式下的旧习，例如员工必须在「一般」上班时间里待在办公室才行。但是，强调工作与生活平衡发展的主管十分明白，利用电子邮件、语音信箱、视讯会议及计算机网络等新兴通讯工具，能让工作的人、地、时享受更大弹性。此外，这些主管也愿意探索新的工作安排，像是职务分工等等，看看「松绑」员工的时间之后，是否能提升组织绩效。 海莉是一家食品服务公司的部门新主管，为了因应营运需求与员工个别需求，她改良了组织内的工作方式。她得知部门里有位名叫莎拉的资深员工，担任行政助理，莎拉不但工作态度不积极，而且常常冷嘲热讽。其它员工告诉海莉，莎拉的态度对他人的工作士气有很大的杀伤力，希望海莉解雇莎拉。 和莎拉第一次会面时，海莉发现莎拉喜欢与数字相关的工作，但因为她不会用计算机，公司不准她做财务方面的事务。海莉也发现莎拉除了工作外，还要照顾重症末期的母亲，母亲病况恶化后，她必须早上和中午都到母亲家一趟，照顾母亲并打理家中一切。此外，莎拉还要照顾自己的家，处理杂事、打扫庭院、负担一切开销等等。 海莉知道后，可以问自己「我该怎么摆脱这个问题员工」，但她没这么做，反而问自己：「我们该用什么新方式，才能提升部门绩效，同时不伤害莎拉的自尊？」 海莉和莎拉一同寻找答案，找出工作程序中绩效不彰的地方，包括莎拉的工作在内。这个部门是最近由几个不同的小组整合起来的，而莎拉的工作却是处理个别预算与存货控制系统──其实应该全数整合，才能简化数据搜集与分析的工作。 海莉知道莎拉对财务有兴趣，便安排她学习Excel等预算系统及基本分析，让她更能掌控部门的财务。这项改变旋即产生很好的效果，莎拉现在会以更精简、符合逻辑的方式搜集相关数据，让主管解读信息时更快速、正确；处理数字亦使莎拉对工作的兴趣大增，士气和绩效都有显著进步。以计算机为工具的结果，使莎拉照顾母亲更容易，如果她母亲需要进一步的照顾，她甚至可以在家里工作。由于工作内容改变，加上弹性大，莎拉面对母亲日益恶化的病情时，至少不会太辛苦。 回上层 相互强化的体系 上述三项工作与生活兼顾的原则可以单独实施，但实务上常三者并进，因为它们不但能交互强化实行效果，而且功效上有些重迭。比方说，鼓励员工清楚表达个人重视的事，是注重、支持全人发展的要素；实验不同工作流程时，也必须评估生产力高低。主管必须重视目标大于手段，意即只要员工完成任务，就无须斤斤计较以何种方式达成。我们再看看更多例子，说明三项原则并用的效果。 首先来看看山姆的例子。山姆是一家制药公司最大厂中，二十四小时指挥中心的主任。该厂有八千名员工，由三十人小组指挥、监督该制药厂一万处以上「要点」，包括火警警报器、废水处理站，与一段高危险的制造过程。例如，指挥中心负责监督数间储藏室，里头储存的化学物质须储存在华氏负七十度以下，在这些储藏室工作的员工必须穿戴特殊的安全服装，而且一次只能在里面停留十分钟，假如有员工停留十分钟以上，指挥中心会视其为紧急状况，采取因应措施。这类意外并不少见，你或许想象得到，在指挥中心工作的压力有多大。 由于指挥中心必须二十四小时有人看守，排班始终是个问题，尤其午夜至早上八点这个时段，山姆常常找不到人愿意轮班。除此之外，每周有二十一梯轮班次，交班人员之间的信息交换也很麻烦。更糟的是，一年内指挥中心将有更多任务，监督要点将增加至一万五千处，甚至可能在两年之内倍增为两万处。 山姆大可以把指挥中心不断增加的工作量视为营运问题，设法寻找商业上的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。他该如何解决排班问题、减少员工加班机率，并确定信息交流迅速确实？山姆明白工作量增加势必影响员工的私生活，而公司财务却不容聘雇更多员工，使现有员工必须在压力更大的情况下增加工时。假如山姆没注意这些事实，则不论他想出何种解决方案，都无法长久施行。况且，员工不是机器，而是拥有丰富私人生活的个体，商业利益纵然重要，但员工的个人需求和考量也不能不顾。 山姆的第一步是召集所有员工，清楚说明指挥中心的营运目标。他提及全体的工作对厂房的安全非常重要，而重要的研究和制造过程也不容闪失。他还告诉大家，指挥中心的工作量一定会增加，但他们不可能聘请更多人力。 山姆当时有一项愿景，希望指挥中心以客户为中心，能主动预估制造厂的营运需求。比方说，他向员工说明必须改善生产线因维修而停工的状况，强调及早预测工作量的重要，而不是等紧急状况发生才临时调动人员。山姆告诉大家，如果要达成这个目标，每个人都要更注意指挥中心客户的反应，且因为眼前工作只会更加困难，进阶职业训练也有必要。他同时指出，工作量增加之后，员工的私人生活可能会受负面影响，所以他要员工对他、也对其他同事说明，排班对他们可能产生哪些负面影响。 讨论结束后，山姆开始针对指挥中心的运作进行大幅度实验。他要所有员工 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 解决排班问题的方案，方案不只要符合公司的经营目标，也要兼顾员工的个人生活。山姆和其它遵行三大原则的主管一样，他告诉员工，只要解决方案可以达成双方目标，没有不可行的道理。他还告诉大家，指挥中心的问题可以不必一次解决，而是一步步测试可行的计划，从经验中学习哪些可行、哪些不可行。 山姆的员工在几周之内便发展出一套全面的新排班方案。驻守指挥中心的人员以十二小时为一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，两周内的工时是八十四小时。虽然比起过去两周的工时多出四小时，但排班固定、上班时间集中、休假时间也集中，大家都觉得这个方案值得尝试。 这个方案进行至今已有两年多，成效出奇地好。新的排班方式比原来轮班次数少七次，表示交班员工交换信息的次数也少了七次，因而降低换班造成的错误和疏失。排班固定大大降低加班机率与员工请假天数，此外，新的排班时间使组长培训更为方便。以前只要排班出问题，无人值班，组长就得填补空缺，然而夜间值班时往往只有自己一个人，学到的经验很少，也可能无法完全掌握制药厂的安全。但经过有系统的安排，组长也轮流值班指挥中心，以对整个流程、系统和安全程序有进一步的认识。 山姆非常高兴，新的轮班方式使指挥中心成为他预期的理想工作团队，不但积极，还能以客户服务为宗旨。此外，员工依据固定的排班时间工作，不必在混乱中填补排班空缺，便有更多时间协调、改善流程。比方说，有一次新药上市后销售量激增，比原本预期多出三倍，可是这项新药的生产线正好要停工进行六天的维修，指挥中心便和制造与维修组长沟通，让停工时间缩减到两天。 另外，由于排班表非常稳定，大家都可以接受，员工之间的争吵减少，员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说，工作士气提高、压力降低，生产力当然也跟着提高。 在员工的私生活方面，新的排班制度使他们有机会满足个人需求，而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下，利用白天空档完成硕士学位，另一位也利用休假进修，获得文凭。很多员工告诉山姆，由于工作时间固定，他们在家里休息时也比较放松，可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到，「我们这儿现在是员工内部调职与新员工最想工作的部门。」 我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里，资深高阶主管急着想找出最好的办法，让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划，该计划分为两部分，一部分是计算机仓储数据库，可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料；另一部分是个人的管理系统，每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。 这家公司成立了任务小组，成员为三男三女，负责监督、协调这项测试计划，小组负责人是当中一位女性，名叫泰芮。从一开始，小组便承受巨大压力，因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传递的方式，对竞争力的影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力，但她相信若只顾公司目标，牺牲私人生活，一定什么都做不好。她说：「为了工作牺牲私人生活，根本不切实际」。当时小组的成员都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。 小组第一次开会之前，泰芮和成员个别恳谈，讨论未来一年的重要计划，同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中，泰芮带领大家讨论公司的目标，向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务，也让大家知道小组绩效的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。 接下来，泰芮进入个人计划的议题，和大家讨论「角色」。她问了几个问题以帮助大家思考：「我们的工作的确很多，但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的？换句话说，我们执行新计划之际，你个人最重要的考量是什么？」小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事，由于之前已各自和泰芮谈过，所以描述时都很自然。最后，大家脑力激荡想办法，希望公事和私事都能圆满达成。比方说，大家决定学习彼此的工作内容，以便有人不能上班时有能力代理其职务，同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展，才不会在某些情况下感到意外，或因某位成员请假而中断工作进度。 实验计划进行的过程里，任务小组每周开会，讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作，也随时将私人生活中的新需求彼此告知。有位成员说：「我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难，因为打从一开始，我们就有彼此告知的默契。」比方说，有成员打算让孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便计划度假六周，同仁间会事先告知，并将这些事看得跟公事一样重要。 实验计划结束时，成果非常令人满意，进度不但没落后，甚至超前，成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉，有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是，小组达成了知识传递系统的研发，使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后，发现不论从哪个商业角度来看，都相当成功。 任务小组成员经过这次合作，不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼，因工作而牺牲个人大事，而且，就像某位成员所言，由于成员间的坦承与信任，「这项计划的工作环境是我最棒的经验」。计划结束后，每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如，组长泰芮就晋升了好几级，现在担任最大的区域分公司策略支持主管。 回上层 脱离现状，更上层楼 之前我们说过，采取上述三大原则的主管一般都得在公司的允许下行事，但下例则不太一样。故事主角是一位知名会计师事务所人力资源部门的经理，他利用三大原则勾勒出问题，促成公司的业务保证部门改善绩效，同时改变了一位资深事务员的生活，我们姑且称这位有抱负的小说家为「珍」。 珍在大学双修会计与英文，毕业后便到这家事务所工作。珍很喜欢这份工作，上司也认为她的工作能力很强，但是她很希望能在工作之余从事最有兴趣的写作。珍从进公司时收到的一堆资料中找到一本小册，里头说明了公司关于替代工作时间的政策。由于会计事务所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季时挪出时间写作。但是小册里对于替代工作时段的范例都与她的需求不符。虽然珍觉得向公司提出这么不寻常的要求有点冒险，但她仍然决定找所属部门的人事经理哈利谈谈。从某角度而言，除了哈利外，珍也没有其它谘商人选，因为珍的工作是以项目为主，主管常常变动。商谈结果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想办法解决工作与个人志趣难以两全的困难。 珍提议减少自己的工作量，由原来的十二位客户降为八位，这么一来，她便能在淡季时有充足的时间写作。两人一同讨论应该留下哪些客户、哪些应该交由其它同事负责，接着他们规划、安排未来一年内的预期工作量，让珍有时间照顾客户的需求，且兼顾个人兴趣。 一开始，这个计划看起来不错，但珍很快发现这个计划或许不够实际，因为她写作时常常接到中央任务部门的电话，要求她做别的工作。珍其实可以明白拒绝公司的要求，因为她已完成契约上的职务范畴，但是她担心这么做可能影响往后的职业生涯。迟疑一段时间之后，她决定再跟哈利商谈。 哈利的态度还是很好，并邀请了中央任务部门的嘉碧一同讨论。三人讨论出一个方法来登录珍的工作时数，珍完成工作后的多余时间则是私人写作时间，不接受其它任务指派。珍问他们是不是可以让她改变工作方式，利用电子邮件和传真与客户联系，而不必每次都和客户会面？哈利同意让她尝试新工作方法。 这项新安排在一年内便有显著成效。珍在事务所工作的能力有了极大突破，因为客户数减少，珍可以把注意力集中在特定客户上，工作时变得更专心、更有效率。以前她时常马不停蹄地参与一个个项目，有时还要处理不同的危机事件，但现在她可以事先规划时间，用较具创意的方式达成工作目标。她发现这是第一次有足够的精神和时间来思考该怎么用较好的方式完成项目。珍的客户也十分满意，因为珍的工作效率很好，迅速完成工作的同时，更帮客户节省了一笔开销。除了工作效率提升之外，珍还写了两本小说。 三年后，珍依然保有原本的弹性工作方式，还与其它同事同时升迁为主管。珍现在也施行这三大原则，她相信这些原则可以留住好的员工，激励工作士气。她说，找到好员工不仅成本高，而且「时常在压力下工作的人，会丧失反抗能力，以消极的态度面对工作，而不会谋求其它办法，以新的方式改进自己的成果」。此外，珍亦指出她的团队和公司其它团队的不同：「我们不必在周末加班，因为我们知道每个人的工作职责，一旦讨论过应完成的事项，就全力达成目标。」 最近，哈利和珍两人同时参与一个任务小组，要找出一个方法，将他们运用三大原则的实务经验运用得更广泛。他们正研究项目数据库的发展，以方便预测工作量，甚至分配任务。他们也希望能藉由更明确地界定工作时间，以鼓励员工新的工作态度，，让大家明白工作时间长不代表对工作投入，而是工作规画不够周全。 珍和哈利都清楚这项成果会为公司带来何种利益，但是珍更清楚这对私人生活的好处有多少。「只追求工作或写作其中之一，对我而言都没有意思。我不想成为食不果腹的作家，或为求果腹而写作，但我若不再写作，创造力很快就会消逝，工作也将只会是工作而已。以前，我总觉得工作和写作只能选其一，但现在我发现，事情并非如此。鱼与熊掌的确能够兼得。」 新品种经理 倘若这三大原则真的这么有效，为什么现在还不够普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活与工作兼顾的策略，是因为他们受到传统的束缚，只看重员工工作的表面时间。他们认为「生产力」等于「待在办公室的时间多寡」，而不是真正投资在工作上的时间。有些主管则根本不知道员工也许有能力将私人生活上的技巧和知识带到工作上。还有些主管把工作与生活平衡视为「女人家的事」，换句话说，与他们无关。 我们还发现这些主管拒绝尝试这三大原则的原因是，害怕一旦考量某位员工的私人需求之后，将造成组织内其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉与海莉这个例子。海莉允许莎拉边在家工作边照顾生病的母亲，但这些主管可能这么反驳：「假使每个人都要求某种特殊待遇，让自己的生活更方便或舒适，该怎么办？」若我们有义务协助员工兼顾生活与工作，组织可能会因为要替每个员工着想而陷入困境；若我们无法比照办理，一定会激怒其它员工，他们会觉得组织不重视他们。一定有人会问：为什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我却还要来上班？莎拉凭什么有特殊待遇？ 主管担心员工要求权利或不满的心情是可以理解的，但是，我们却在研究中发现，采行三大原则的主管很少碰到这些难题，这一点相当有趣。由于主管面对员工的问题时，都以个案处理，每个人的工作安排都会考量个人需求，从这方面来看，这些都是「特殊」待遇，因此不可能有员工不满的顾虑。员工对主管的忠诚度甚至会高于他们对权利的要求，因为主管协助员工兼顾工作与生活时，员工都会心存感激。 很多主管会犹豫是否该实践工作与生活平衡的三大原则，因为他们认为这么做不切实际，会把事情变得更复杂。每个人的生活角色和琐事那么多，一定很花时间处理，如果要为每个人设计符合工作与生活的个别行动计划，该花多少精神啊！ 但是，根据我们的研究，采纳三大原则并不比传统的管理方式花更多时间或精神。现今几乎所有主管都要负责协助员工提升专业能力，也就是说，他们都必须和下属商量他们对工作的期许，及公司对他们的期望。主管只需再多问两三个问题，双方就能聊到私人生活，而员工的答案常能让彼此了解更深，使沟通更诚实、更有效率。 有时不妨将实行三大原则的任务交给员工，让员工亲自应用或运用在同僚之间。我们看到很多人能很快进入状况，因为他们知道自己发展出来的解决方案对公司和私人生活都有益处。实践这些原则所花的精神或时间其实不比一般的管理方式多。 不再闪避雷达 每家公司或主管为平衡工作与生活所采取的方式，一定大相径庭，但是我们可以说，每个组织的作法都在可预期的范围之内。以数线想象，一端是「交易」方式，也就是工作和私人生活两者中，只有一方是赢家。数线中间是「整合」方式，即员工与主管相互合作，找寻办法完成组织与个人的需要。这个方式已愈渐普遍，因为有很多公司采用「善待私人生活」（life friendly）的政策，以网罗、留住人才。 而综合三大原则便到达数线另一端的境界：「平衡」的方式，即平衡工作与生活的作法可为组织增加价值。三大原则不仅能协助员工过更充实的私人生活，也可突显工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率。回想制药公司指挥中心的例子，员工创造出的解决方案即解决了管理问题，而这是交易或整合方式皆无法达成的目标。 有愈来愈多经理在没有公司正式允许的情况下使用三大原则，但或许当这些作法产生绩效，也为人称道时，情况能有所改变。一直以来不敢让「雷达」发现踪迹的主管，未来一定会成为大家争相效仿的模范。 回上层 从何开始 你若打算采纳上述三大原则，绝不可能一蹴可几，一定要「停、看、听」，定期评估成效，有朝一日才能看到扎实的成果。如果主管问我们应该从何开始，我们建议，先将这三原则运用在一位员工上。回想史帝夫的例子，他原本希望员工能从早上七点工作到晚上十点，当他实行这三大原则，便先从吉姆这位员工开始，协助他在生活与工作两方面取得平衡。结果，吉姆照顾到家庭的需要，也对公司贡献良多，史帝夫因此获得愉快的经验和信心，继续将三大原则应用在更多人身上，最后，这三大原则成了他个人管理风格的基础。 第二个方式是进行组织对话，讨论应该如何协助员工整合工作与私人生活的目标。主管甚至可在小组会议中带领大家建立工作与生活的宣言。我们看到有些组织会谈论很多棘手议题，例如组织对生活与工作平衡的努力到底有多少、员工不敢和他人分享的私人生活与角色问题等等，这类对话都能帮助组织施行三大原则。 我们的第三个建议是，主管把这三项原则首先用在自己身上，看看自己如何能在工作与生活之间取得平衡。主管可以问自己：「我该怎么设定自己的人生目标？我知道工作对自己有多重要吗？为了达成目标，我愿意付出哪些代价？」 主管还要考虑：「我知道自己扮演的各种角色，例如父母、人子、童军团教练等等吗？我知道这些角色何时重迭、何时应该分开吗？我知道该如何把一个角色的技巧和知识转移到另一个角色吗？我有没有在不同的角色之间建立界线？」举例来说，有些主管不会在周末听有关公事的语音留言，有些人则把工作与私人生活混合在一起。 最后，主管可以问自己，对于第三条原则「不断实验新方法」的接受度有多高。比方说，「我是否会定期问自己，在公司、在家做事的方法是否恰当？别人如何建议新方法？我该如何回应？我会采取防卫的态度，还是仔细倾听？」 自我评估非常有帮助，主管能藉此了解员工在平衡工作与生活的旅程上，会碰到哪些抉择。主管也能了解他们对员工同理心的敏感度高还是低。如果有人连家事都做不好，是否就该放弃这三项原则？不一定，但是他们一定要知道，平衡工作与生活就像有效管理的很多层面一样，需要时间、精神和心力，但是正因为这个过程太有价值，绝对值得你大力投资。 本文原载于一九九八年十一／十二月号