05招募与甄选finished

nullnull第5讲招募与甄选本讲主要内容本讲主要内容招聘的涵义招聘的涵义 企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。 本课程中，招聘包括招募和甄选两个环节。 招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程招聘的涵义招聘的重要性招聘的重要性确保企业及时获得所需人员 招聘对员工和企业影响深远 影响企业形象 影响员工质量 人员与组织的匹配性 招聘失败损失巨大 历史成本 重置成本 机会成本 竞业成本当前企业招聘实践的特点当前企业招聘实践的特点当前，由于人才竞争空前激烈，新的竞争对人员提出更高要求，因此，企业十分重视招聘过程的有效性。 目前主要特点： 重视招聘理念（如真实职位预览、营销观点、注重企业形象等） 招聘人员的专业化、招聘程序的系统化 重视甄选过程（甄选工具多样化、注重合作能力和发展潜力） 采用先进技术（计算机的广泛使用、网上招聘、心理测评等） 突出个人与组织的适合，特别是价值观的匹配影响招聘的内外因素影响招聘的内外因素外部因素 政府经济和产业政策 劳动法律 经济现状和经济技术发展 社会文化 劳动力市场 企业的地理位置 行业特点内部因素 企业战略 组织形象 人力资源政策如薪酬政策等 招聘过程公平性 招聘 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的公平性 招聘人员素质和专业性企业招聘活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施招聘非常重要。影响求职者工作选择的因素影响求职者工作选择的因素识别和把握求职者选择工作的影响因素是准确理解“顾客”需求、从而选择合适或恰当的招聘方式以吸引并获得所期望的人员。 一般而言，有三类因素影响工作选择： 客观因素 指有关工作性质和特点、企业特点等方面的因素。例如，企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工作性质、工作安排、工作自由度）、替代性工作机会（数量和吸引力）。 招聘活动 招聘人的态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如，严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越业绩的期望；同时，也传达了人对组织非常重要这样的信息。 主观因素 应聘人的背景、个性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。招聘理念招聘理念招聘理念是企业对招聘所秉持的一种 思想 教师资格思想品德鉴定表下载浅论红楼梦的主题思想员工思想动态调查问卷论语教育思想学生思想教育讲话稿 倾向或观念，在具体活动中体现。 主要理念 内部招聘与外部招聘 填补空缺与为工作与组织招聘 招聘伦理 营销观念内部招聘VS外部招聘内部招聘VS外部招聘这是招聘前首先需要作出的决策。 内部招聘是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源； 外部招聘是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得合适人员。 企业的选择 有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择，而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体招聘活动中，可能是两者结合。填补空缺还是为工作招聘填补空缺还是为工作招聘填补空缺的招聘思想 只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，出现职位空缺时，才进行招聘。 为工作招聘则 不断考察工作与现有承担者是否匹配，如果出现差距，就需要采取措施，招聘更合适的人员，即为工作寻找最好的就职者。 二者比较 前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。 目前，企业招聘中非常重视所招聘人员是否与组织相匹配。 招聘伦理招聘伦理招聘理念的转变 过去，企业为吸引优秀人才，在招聘中往往夸大宣传或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。 目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际情况，不仅展示企业工作中的优点和优势，也反映实际中的不足，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览（Realistic Job Preview, RJP）。 真实职位预览的含义 即指向工作申请人提供有关工作的确切信息，使申请人能准确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人需要与工作得以恰当的匹配。 它是80年代提出的一种招聘理念，90年代开始在企业得到广泛接受。 这种思想认为，只有给员工以真实的、准确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满意感，提高员工忠诚度，减少流失率。不仅提供正面信息，也提供反面信息，使应聘者能对照进行自我 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，从而作出更合乎现实的选择。招聘的营销观念招聘的营销观念营销观念招聘的营销观念，即把应聘者视为顾客，向他们提供积极而有价值的服务。 需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展位等进行精心设计。 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。 营销观念还能产生招聘的溢出效应 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑招聘过程与内容招聘过程与内容确定人力资源需求确定人力资源需求人员配置需求是由下列因素引起的： 现有人员配置的有效性（人—职的匹配性） 现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升） 业务量和业务性质变化的新需求 工作与技术的变化引起新的人员要求 战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入新领域） 工作分析与招聘工作分析与招聘工作分析是明确工作岗位对人员的知识、技能、能力和其他特性（如态度、主动性、合作性）要求，从而制定招聘甄选的标准。 对招聘而言，工作分析重点是工作核心任务、需要的技能以及承担工作者的角色（决策、监管等与其他岗位之间的相对关系） 工作分析：实现人—职匹配工作分析：实现人—职匹配组织分析与招聘组织分析与招聘组织分析是招聘准备中被忽略的环节。组织分析的目的是保证所招聘人员与组织的适应性。 组织分析的意义 确定工作环境因素对员工绩效的影响。工作绩效不仅仅由个人素质所决定，组织特征，例如工资政策、群体压力、管理哲学等直接影响个人绩效水平。 促进新员工与组织的适应性。通过组织分析提供相应信息给应聘者，让他们决定自己的偏好、兴趣和个性是否和组织相适应，(RJP)组织分析：促进人—组织的匹配组织分析：促进人—组织的匹配选择招募渠道和方法选择招募渠道和方法当企业确定了人员需求后 首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募来源） 利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）。 两类来源 内部现有员工 外部招聘 招聘选择内部还是外部来源，取决于许多因素，例如，内部人员可供应状况，企业所处发展阶段（相对稳定还是快速发展、扩张）、所招聘人员的性质和层次，等等。 内部招募和外部招募方法不同，考虑成本等许多因素。 招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方法，以便于根据企业特定需要进行选择。招募方法的选择招募方法的选择影响选择招募方法的主要因素： 外部环境因素 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。内部招募的优点内部招募的优点对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。 内部招聘主要优点： 使企业人力投资资本化 激励员工 保持企业政策和战略的连续性 节约相关成本 优化人员配置内部招募的缺点内部招募的缺点难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；特别是当新主管从同级员工中产生时，会造成其他员工的不满，使新主管难以树立领导声望； 容易造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。过分依赖内部资源，关键岗位和管理层都在相同的组织与文化氛围中发展起来，容易形成思维定势和行为惯性，难以接受新思想，不利于创新； 容易产生论资排辈现象，如果组织有了内部补充的惯例，员工认为若自己在企业中的资历达到一定程度，就可以得到晋升，就出现论资排辈现象；同时，如果企业由于创新需要而急需外部招聘人才时，员工会抵制，并损害积极性； 跛脚效应。即现有员工的知识、技能、能力落后于企业发展需要，同新发展阶段的工作要求差距加大。 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。内部招募的主要方法内部招募的主要方法内部招募常用的方法： 职位公告法 技能储备法 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。 发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站 主要内容： 有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 、资格要求、薪酬状况、主管情况等； 有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等； 其他信息：是否同时对外招聘等。 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避免企业盲目招聘，等。外部招募的动因外部招募的动因需要补充人员 企业开展全新业务或做出战略转变 内部招聘受到局限 人员局限—需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选 需要特别培训（如必备某种资格证书）或特别工作经验； 企业采取全新技术或战略 观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新 长期处于同一组织环境，成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以突破旧有观念和产生新思想； 高层管理人员，都有相同组织经历，熟悉现状，可能在战略上采取相似方法，难以适应变化外部招募的优点与缺点外部招募的优点与缺点优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新 减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时） 缺点 费用高 补充空缺时间长 进入角色时间长，需要一定适应过程； 外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职外部招募的主要方法外部招募的主要方法招聘广告（Advertising）招聘广告（Advertising）招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。 招聘广告适合各种岗位的招聘。 招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。 招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。招聘广告的优点与缺点招聘广告的优点与缺点优点 信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人； 相对于其他方法，成本较低； 有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。 适用于各类人员招聘。缺点 传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理； 有可能没有回应者； 国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工招聘广告的设计招聘广告的设计遵循AIDA原则 A—Attention，引起注意 I—Interest，激发兴趣 D—Desire，产生求职欲望 A—Action，让人立刻采取行动 设计步骤 确定目标人群——吸引哪类人 选择恰当媒体——聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容——传递准确信息 内容精确完整； 措辞严谨，减少歧义或误会 评估应答状况——测试效果 每份广告成本； 吸引申请人数等职业中介机构与猎头公司职业中介机构与猎头公司职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为四类： 公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担失业保险管理。 私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。 短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。校园招聘校园招聘校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。 校园招聘的一般程序 进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要； 拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准； 选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。 进行校园面试。举行招聘会，进行面试。 甄选候选人。 评估招聘。推荐与自荐推荐与自荐员工推荐 在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。 员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。 除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。 申请人自荐，即主动求职者: 主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。 对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、 网络招聘网络招聘互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘周期短、速度快、范围广。 网络或电子招聘的两种主要方式： 中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息； 初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。其他方式其他方式使用临时或短期员工、员工租赁等方式 80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。招募方法的比较与选择招募方法的比较与选择通常可以从以下几方面比较各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。 招聘收益率（yield ratio），即若干比率，包括： 接受面试人数与所有应聘人数之比； 可接受申请人人数与面试人数之比； 最终接受人数与可接受人数之比； 最终录用人数与申请人数之比。 这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员可获得性等因素影响。 员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。 招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。 80年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性不同甄选的过程与方法甄选的过程与方法甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程 甄选的意义 实现人力资源质量的预先控制 提高招聘的成本效益 为后期人力资源工作奠定基础甄选的基本过程甄选的基本过程甄选的基本过程甄选的基本过程预选（初步甄选） 这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。 面试 面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。 测试 测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。 背景调查与推荐 背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。 身体检查 通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查 经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。甄选方法甄选方法甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。 信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性）和替代或平行信度。 效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效度。 信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。主要甄选工具主要甄选工具企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。 上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。个人简历个人简历个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。 两种类型 主动求职者递交的简历； 按要求提供的简历。 简历提供的信息都是经过个人精心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。工作申请表工作申请表工作申请表（Application Blank）是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。 申请表的作用： 确定申请人是否满足所申请工作的基本要求 帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性 判断申请人是否具有潜在的问题推荐核查和背景调查推荐核查和背景调查当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进行背景调查。目的是对申请人提供的各种信息进行证实，以了解更多的信息。 主要有两种方式。 请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等； 向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。 内容 就学情况：如学历、学位 工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等 个人特性和能力：优点、与人相处的能力等 品行情况：如有无犯罪、违规、信用甄选测试甄选测试测试 是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、能力、个性、兴趣、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策提供帮助 从目的上把测试分为两类 能力及能力倾向测试 品行或不当行为测试面试面试面试 是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来获取有助于对应聘者作出评价的信息。 面试突出特点 双向沟通 获得信息丰富 完整和深入。 通过面试能获得四类信息 技术知识 自我评价 情境信息 行为描述信息面试类型面试类型根据面试结构化程度分为 结构化 非结构化面试； 从面试目的看，主要是压力式面试； 面试内容 情景面试、职位追溯面试 行为描述面试、心理面试（近年兴起） 面试组织方式： 系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群体面试； 面试问题可以分为 背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型面试中的常见错误面试中的常见错误第一印象效应 负面信息强化效应 面试人员对工作要求不了解 招聘压力的影响 身体语言的影响 对比效应 光环效应 相似性错误 集中错误评价中心评价中心评价中心（Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。 不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合 评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有： 文件筐（in-basket） 无领导小组讨论（leaderless group discussion） 管理游戏（management games） 角色扮演（role play）等。录用决策录用决策录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的决定。 所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素 即工作能力因素 工作动力因素录用决策的三种模式录用决策的三种模式根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后选择范围的方法。 补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。录用决策的方法录用决策的方法诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。 优点：简单、直接，适合招聘规模小、高级职员和特殊职位的情况。 缺点：过分依赖主观判断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。 统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。 国外研究表明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于预测的有效性、挑选的比例。影响录用决策的因素影响录用决策的因素影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。 空缺数量 在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。 工作性质 工作越简单（如操作工），越容易进行准确预测影响因素；工作越复杂（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因素 甄选方法有效性 决策人员的专业性录用决策中的两类失误录用决策中的两类失误在录用决策中，容易产生很多失误，其中比较主要的： 基本归因性错误 人们常常把导致某种行为的原因归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素 景象偏差 当不利景象和有利景象即使提供完全相同的信息时，人们也往往倾向于有利景象改进录用决策改进录用决策标准一致 采用相同的标准衡量申请人；避免仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。 决策及时 对是否录用的决策应当及时，避免候选人过于等待；减少优秀人才流失。 录用标准的灵活性 避免选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。 决策人数的合理性 过多的人只会增加混乱，直接相关的人；保密性、效率、效果。 避免错误（如归因错误） 招聘评价意义招聘评价意义 招聘评价：对整个招聘过程进行核查、评价以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。 有助于改进和提高招聘工作，为企业获得高质量的人力资源奠定基础。 为评价招聘人员的工作绩效提供参考依据。 有助于企业了解自身及劳动力市场状况。 招聘评估的内容招聘评估的内容招聘评估通常从三个方面进行：招聘成本、招聘方法、甄选效用。 招聘成本 招聘成本取决于招聘岗位的类型、招聘活动的细致程度、招聘方法的种类和数目以及招聘的人员数量等。 招聘成本的计算包括： 整个招聘过程的成本； 所使用招聘方法的成本； 各种方法所招聘到的每位新员工的平均成本； ……招聘评估的内容招聘评估的内容主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量等进行评估； 所使用方法的成本 录用人员的数量包括： 全部申请人中合格的数量所占比重 合格申请人数量与工作空缺的比率 实际录用人数与计划招聘数的比率等 录用人员的质量包括新员工素质、新员工绩效、留职率录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率等招聘评估的内容招聘评估的内容甄选效用（Utility of the selection process） 甄选效用是指使用某种甄选系统使被录用人员质量得到提高的程度。 甄选效用组成： 统计效用：某种甄选技术对申请人未来表现进行有效预测的程度。 组织效用：组织的成本和收益，部分地依赖于统计效用。 成本收益分析要对与甄选系统相关的直接和间接成本进行估计。 直接成本指各种测试的价格、工作样本测试所使用仪器的价格、支付给面试者的报酬等等； 间接成本是指在实施甄选过程中对企业公共形象引起的变化。 评估雇佣中甄选方法的其他效益：提高产出、降低缺勤率、降低事故率和离职率，等等。招聘评估的指标体系招聘评估的指标体系一般评价指标： 补充空缺的数量或百分比； 及时补充空缺的数量或百分比； 平均每位新员工的招聘成本； 绩效优良的新员工数量或百分比； 留职至少一年的新员工数量或百分比； 对新工作满意的新员工的数量或百分比。 招聘评估的指标体系招聘评估的指标体系基于招聘人员的评价指标 从事面试的数量； 被面试者对面试质量的评分； 推荐的候选人中被录用的比例； 推荐的候选人中被录用且绩效优良的员工比例； 平均每次面试成本。 基于招聘方法的评价指标 引发的申请的数量； 引发的合格申请者数量； 从方法实施到接到申请的时间 平均每个被录用员工的招聘成本 录用的员工的质量（绩效、出勤、留职等）。本讲思 考题 安全员b证考试题库金融学机考题库消防安全技术实务思考题答案朝花夕拾考题答案excel基本考题 本讲思考题招聘在人力资源管理中的地位 分析和比较内部招募与外部招募 组织分析在招聘中的作用 面试有哪些类型？面试中容易产生哪些问题？ 甄选方法有哪些？ 招聘评估的主要内容