鲍姆巴迪尔公司的发展哲学

鲍姆巴迪尔公司的发展哲学 飞机 火车和摩托雪橇 (采访董事长兼总裁劳伦特 博丁) 梅尔达A 巴格哈 斯蒂芬C 科利 罗纳德H 法默 雨果 萨拉赞 麦肯锡 鲍姆巴迪尔是如何走到今天的? 博丁 我在这公司已整整有34年了 所以这个问题很难一下子说清 概括来讲 我认 为鲍姆巴迪尔的发展变化不是突然的 而是一个循序渐进的发展过程 应我岳父的邀请 我在1963年加入公司 我岳父约瑟夫 阿曼德 鲍姆巴迪尔于1942 年创建公司 生产工业用和商用雪运工具 那时我已是注册会计师 我加入公司时任财务 总管 但在 6 7个月后 我发现我几乎任何事都干 当时我 25岁 那时我岳父发明了一 种新产品 即 ski-Doo摩托雪橇 市场火爆 公司并不怎么大 员工 700名 销售额约 1000万元 但公司是成功的 利润大约有250万元 一年后 即 1964年 我岳父去世 我妻子 的哥哥杰曼接管了公司 但由于健康原因于 1966 年离开了公司 从此我成为总经理 早期的那些 日子是学习的过程 摩托雪橇业发展迅速 我们 必须把一大批人组织起来 提供培训 激励他们 并提高效率 这批员工改变了公司的面貌 他们推动公司 迅速地发展 到1970年 我们的销售额达2亿元 我们同时获得了丰厚利润 在 1973年发生能源危 机之前 我们是摩托雪橇业的领头羊 前景看上 去非常好 在 1972年 摩托雪橇售出 50万辆 而 1974年 销售量下降至 25万辆 那时 我们 不断致力于壮大劳动队伍 丰富资源和拓展生产 能力 然而市场越来越不景气 能源危机犹如釜 底抽薪 我们被迫寻找其他出路 我们可以进入 许多行业 但我们决心进入能够很好发挥我们技 能的行业 我们意外地发现了机遇 九年前 也就是1969 年 我们收购了 Rotax公司 它是一家为我们的摩托雪 撬制造发动机的公司 由于我们实际上利用了它的所有 生产能力 同时它的发动机又是我们机械的心脏 我们觉得我们必须对此加以控制 一揽 子收购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的一部分是对Rotax的控股公司Lohner Werke公司进行收构 它在维也纳制造 有轨电车 我们实际上并不想购买它 因为那时有轨电车看上去没有前途 但我们没有选 择的余地 碰巧的是 拥有一部分公共运输业务对我们来说并不是坏事 发生了什么? 能源危机使得人们谈论交通工具的替代品和其大众化形式 已经具有有轨电车线路的 城市开始考虑扩大它们和更换老式机车 作为Lohner Werke公司的拥有者 我们对该行业 所需的技能有一些了解 大约在1974年 蒙特利尔城市正在计划为它的地铁系统购置新型 机车 一些市政官员问我们对制造机车的招标是否有兴趣 他们只有一家投标者 他们希 望有竞争 起初 我们对此并不感兴趣 但随后我们想到了我们要努力的目标 开发一种产品或 进入一个行业 能以一种与我们的主要业务摩托雪橇完全不同的方式对像能源危机这样的 事件作出反应 换言之 我们想有一些产品对我们现有的系列产品具有反周期作用 因此 我们决定前往参加投标 毕竟 我们对电车有一 些经验 并具有所需的诸如生产 组装 金属成 形和焊接等方面的技能 由于我们的主要产 品不景气 我们考虑让离开公司的人汇集在一起 成立一个特别小组 要求他们准备我们的投标 我们从法国购买了橡胶轮胎地铁机车所需的技 术 最终我们中标 我从来没有想过从奥地利购 鲍姆巴迪尔有限公司作为一家制造雪 上运输器具的公司于 1942年在加拿 大成立 此后它发展成为一家全球性 的多元化制造商 生产个人水上船 舶 公共运输系统 商业飞机和区域 飞机 它在九个国家有生产基地 共 四万名雇员 1996年的销售额是 80 亿加拿大元 在过去 10年间 鲍姆 巴迪尔的收入和每股收益都以每年超 劳伦特 博丁 买的生产发动机的企业会将我们带入了公共运输业 但结们不用关闭工厂 我们可以对摩 托雪橇经营程序加以调整 将其集中在一个厂 其余的厂则可被用于制造地铁机车 赢得这一份业务合同我们非常幸运 由此我们开创一个新业务 本质上来讲 我们走 到今天靠的是 实事求是 拥有高素质的员工 寻找适合企业发展的机会 并且敢于挑战 风险 我已经说过 我们总是力图运用我们开发的技能 我们不会进入我们不能增加价值 的领域 你们是如何将运输业融合到你们的组织中的? 不久我们就发现我们不能脱离摩托雪橇业来经营运输业 它是我们业务的基础 我向 董事会建议指定一个过渡总裁负责建立集团总部 这给了我充足的时间进一步调整摩托雪 橇业务 我们建立了一个专门管理小组负责运输业 那就是鲍姆巴迪尔多元化经营的开始 那时进入运输业的风险如何? 每个人都认为它是一种冒险 特别是当我们的核心业务遇到麻烦时 但我们知道 我们必须采取一些行动 因此当出现地铁招标时 我们在决策前进行了全面彻底的准备 我们研究了运输系统的所有方面 业务 技术 经营 以及各种成本 卖给我们橡胶轮 胎地铁机车技术的法国公司 估计该项目的成本为60007000万元 但我们估计该项目的 总成本将超过 1亿元 我们想我们可能算错了 因此核算了数目 但看来仍是正确的 在 投标中 我们以1.18亿元第二个投标 低于我们投标的价格不符合项目要求 该市政项目 规定的车钩是非常贵的 但其他投标者使用了较廉价的替代品 这第一次经验对我们来说非常有益 使我们对自己进入新行业的能力充满信心 从此 以后 我们在美国赢得了一些小的招标 在1982年 我们参与了数亿元的纽约地铁工程招 标 我们赢得了这个项目 从 1974年到 80年代早期 我们不但掌握了技术而且了解了行 业的方方面面 在你们首次尝试中 什么使得你们在蒙特利尔招标中估价如此精 确? 在60年代后期 我们针对摩托雪橇生产 开发了自己的生产工艺 从成本和制造角度 来看 我们总是对我们自己的产品了如指掌 所以这次尝试只是如何将我们熟悉的东西应 用到运输业务 原理是相同的 制造业就是制造业 开发产品 制定一份完整的原料单 了解你所有的成本 不管你涉足何种业务 这是业务的起点 如果你不了解你的成本 你 就会遇到麻烦 经营能力看来是你所从事的所有业务的核心? 是的 此外还有合适的产品 产品开发是至关重要的 但我们必须能够在一个竞争成 本基础上制造我们的产品 就像我对同事所说 我们赚钱的地方是车间 而不是办公室 如果你处在制造业 你或者有高成本效率或者必须找出最佳方法购买 它是一个连续的 价值评估过程 我们应当制造还是购买?几年来答案已经发生转变 战略管理 与鲍姆巴迪尔有限公司战略与公司事务部执行副总裁 YvanAllair博士(麻省理工学院) 的会谈 麦肯锡 鲍姆巴迪尔通过收购非相关企业获益 取得了快速的发展 大多数追求这种 方式的公司若按利润和股票业绩去衡量不是失败就是付出了很重的代价 你们是如何力图 保证成功实施这项战略的? Allair:我在公司的12年中 从开始为总裁的顾问 直至在我现在的职位上, 我观察到鲍姆巴迪尔从来没有过度地追求多种经营或急功近利 第一 在1974年进入了公共运输设备行业 12年之后才收购了 Canadair在每一次最 初进入新的行业后 我们在该行业内进行了一系列收购 加强我们的地位 第二 从主要生产工艺 采购 工程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和产品开发的角度来说 我们进入的每个新 领域 都具有一些基本的相似之处 第三 我们多元化经营的每一次举动都是由同一位董事长和总裁实施的 Laurent Beaudoin投入了大量的时间和精力去熟悉新进入的行业 他是今天鲍姆巴迪尔公司的缔造 者 他能迅速有效地管理公司的所有复杂局面 在鲍姆巴迪尔的发展过程中 有效管理是指什么? 在过去的20年中 我曾就管理事宜为许多大型的多元化公司提供咨询 我逐步意识到 当公司发展成更具多样化和复杂化时 公司面对的根本挑战是将他们公司领导方式从一般 管理转向战略管理 通过战略管理 我的意思是利用正式的或非正式的程序 公司对其各 种业务进行调整 鼓励 监督和控制 取得有效战略管理的第一步取决于领导 在公司的保护伞下 随着他带来了更多的多 样性和复杂性 他必须改变他的领导风格和思维模式 这总是一件困难事 他不必事事 躬亲 应该避免制定应由经营小组负责制定的决策 他也必须具有对经理来说 经营各种 业务的强列的自信心 同时 他必须非常相信下属的业务经理 即了解他们的业务 理解 他们的战略问题 决定他们的定位 对他们的计划和项目表现出洞察力和良好的判断力 并且时刻想到困难 鲍姆巴迪尔在这方面非常幸运 Laurent Beaudoin30多年来一直在经营建立和改造它 他知道它的每个细微之处 更重要的是 作为一位领导者 他一直走在公司发展的前列 他知道怎样能成功经营一家大型的多元化公司 他为自己和公司实行了一流管理系统所需 的严格纪律 你们的管理程序是什么 它是如何运作的? 如果要用简单的术语来描述战略管理 我认为它是在公司总部和各个业务 单元 初级会计实务单元训练题天津单元检测卷六年级下册数学单元教学设计框架单元教学设计的基本步骤主题单元教学设计 之间开 展互通有无和实时的战略对话的能力 它大约是建立一种企业领导像企业家那样的感觉和 表现的环境 而公司领导层制定他们的战略定位 参与主要决定 它是一张精细的核算和 平衡的网络 它由紧密的一体化过程组成 战略计划 预算 新产品和计划的批准及复审 计划的延续和招标的审核 以及财政控制 战略计划的监控和激励创造业绩的制度 在60年代后期 摩托雪橇经营是纵向一体化 业务发展快得使我们不能保证许多部件 的供应 惟一的方法是自己制造部件 以橡胶轨道为例 以前鲍 鲍姆巴迪尔公司如何实施它的战略计划? 作为公司 我们不仅仅只有一个战略计划 公司管理层负责战略规划程序 但我们的 每个业务都准备自己的计划 这个程序包括二个明确的特定企业会议 第一个会议 大致 在年中间段举行 注重战略定位 挑战 议题 竞争 新产品和业务机会 对企业来说 这是一个与公司管理层交换信息和不确定事项的机会 同样对公司管理层 特别是总裁来 说也是一次机会 对管理提出异议 买入股份 制定或更改定位 第二次会议是在财政年 度末举行 对业绩目标和承诺的义务进行审核 提出预算和营运计划 每项业务有一个根 据在第一次会议上达成调整的战略计划 这个计划包含了特定的行动计划和一个三年业绩 保证与五年财政规划 此外 有正式的年度审查和在总裁与经营小组负责人间的大量特别讨论 鲍姆巴迪尔公司的公司管理层的作用是什么? 对我们来说 这个议题是基本 集团总部如何能创造价值?首先 通过保持他自身小规 模 我们的集团总部共由70个人组成 那就是对一个公司来说具有五个经营集团的集团 总部在九个国家内拥有4万余名员工 然后 公司全体人员必须要求加强作为所有经营集团主管的总裁的效率 那是指在其 他事务中 为他提供及时的 高质量的 整理过的财政和战略信息 每个公司管理职能部门也必须具有创造力 寻求最佳价值法和先进的管理方式 然而 鲍姆巴迪尔公司并不追求时髦管理 提交董事长的任何创新必须通过二次决定性检验 它 在设计上是否正确 对鲍姆巴迪尔公司是否有商业意义?我和 Laurent在这方面成立了一个 优秀小组 我们管理创新的方法不同 但相互补充 当一项创新通过检验 它迅速有力地付之实施 我们是那批率先采用创造股东价值衡 量方法来评估新的投资和作为我们经理报酬的基础 最近 我们开始实施Six Sigma计划 一项高度的有序的质量和成本改善计划 因此参加了一个由摩托罗拉 AlliedSignal和 GE公司组成的 非常小的俱乐部 集团总部还有一个更重要的作用 决定鲍姆巴迪尔公司的命运 为了处理 成功蕴育 失败 综合症和 原地踏步 的危险 通过产生新产品的想法和新企业设计 我们必须继 续向前发展 再创和重塑鲍姆巴迪尔公司是一个持续的过程 姆巴迪尔先生需要一种没有接缝的环状轨道 当时他找不到一家公司愿意为他制造这种产 品 鲍姆巴迪尔自己开发了模具 最终我们有了橡胶业务 同样的情况 我们有了塑料 玻璃纤维和钢铁业 我们制造所有零部件 但随着工业的发展 我们需要在橡胶 塑料和钢铁业中变得更加专业化 我们必须跟 上技术的发展 支持一系列的专业技能 同时继续开发我们的产品 我们开始向外寻求供 应商 这样技能和技术将变成他们的事而不是我们的事了 在70年代晚期 我们卖掉了所 有制造零件的小厂 现在 我们生产自己的摩托雪橇车架 并控制最后的组装 其他的任 何部件是靠买进 当市场疲软时 纵向一体化就会遇到问题 这就是所谓的一步受挫 步步受挫 因为 当你的主要客户遇到了麻烦时 你不但需要调整主要业务 而且需要调整次要业务 因此 你不可能迅速地作出反应 因此 我们现在依靠外部供应商 通过及时采用新技术 我们已显著削减了动力类消 费品基本资产 现在我们只需做的是对技术 产品的开发 组装和分销进行控制 其他的 所有事情均是外来资源 这种向外寻找资源的方法广泛 应用在你们的所有业务吗? 航空航天工业更加一体化 我们仍制造一些主要部件 但我们正考虑我们如何能少生 产一些 仅需控制最后的组装 航空航天业总是由航空器机架制造商汇总的企业 它从其 他供货商处购买引擎和航空电子设备等等 它负担所有的风险 我们正试图另辟蹊径做这 件事 我们新的远程飞机 全球快车 它的引擎 电子设备 起落架和机翼的供货商都是 这个计划中的伙伴 他们的工程师参加计划 其中有劳斯莱斯公司 宝马公司 Honeywell 公司和三菱公司 作为我们的伙伴 当我们从客户处收到款项后再付款给他们 这是一种 开发新型航空器较有效的途径 特别是像全球快车这样的产品 它需要大量的投资 这使 它在竞争中有明显的优势地位 通过采用这种方式 我们已开发出一种比现在世界上商业飞机飞得更远更快的飞机 我们在威奇托(Wichita)的试飞中心 这是一项我们控制的活动 刚证实全球快车航程 可达到6700英里 这就是说我们的客户能从纽约直飞东京 路途不需加油 飞行速度大约 为音速的9/10 在你们的技术战略中许可证经营和收购起什么作用? 让我们举个例子 运输业要采用技术来满足客户的特殊要求 你不可能开发一种新产 品 说 我通过这种产品将占有市场 它不可能如此 基本上 每个客户都有新的要求 每个客户要求它自己定制客车 这不像普通产品 这个市场基本上是单一市场 你必须做的是确定实施项目的时机 并按客车规模 重量 每辆客车的车门数等需要 决定客户需要哪种技术 然后你必须控制你采用的材料如钢 铝及不锈钢所需要的技术 你还必须控制与具体产品 如地铁客车 有轨电车客车 城市间客车和高速铁路客车相关 的技术 他们均各不相同 在公共运输业 我们学习了组合技术 当我们早些时候接到订单 我们将努力找出一 家制造那种类型车辆的公司 从它们那儿购买技术 在我们为蒙特利尔工程购买法国的橡 胶技术后 我们可以参加墨西哥同样类型地铁客车的招标 通过纽约地铁项目 我们向日 本人购买了不锈钢技术 尽管我们与日本人相互竞争这个项目 最近几年来 我们开发了自己的技术 我们的倾斜式火车就是一个很好的例子 我们 的另一个长处在于将客户引向新技术 培养他们使用新技术的能力 你们是如何进入航空业的? 在 1986年 我们打算购买 Canadair,它是一家大型商业喷气飞机制造厂 加拿大政府 正准备使它私有化 我们以前曾有过接触 在80年代早期 他们说对我们不感兴趣 但现 在情况变了 1985年 在一次董事会上 我们决定走第三道路进行多元化 我们已经准备 了 多亏了纽约地铁合同 我们能够有财力承担 因此我们在Canadair这事上后来以全新 面貌出现 我对这项业务进行了研究 我认为它与我们所做的没有多大不同 从管理角度上看 程序是一样的 开发产品 制造产品和与高度专业化市场交易 尽管航空业是一个不同类 型的市场 我们认为我们有能力去管理经营这个行业 所以我们决定尝试一下 在收购后 我们很快发现航空业是一个非常小的世界 没有多少竞争者 在几周内 你可熟悉每家企业 像在我们的其他企业一样 我们详细了解新业务的竞争情况和潜力 然后我们进一步展开收购以加强我们的实力 制造过程中 程序是相当熟悉的 但思维方式是不同的 传统上 航空业的人士不大 注重成本 一架飞机可以是一件非常带有感情色彩的产品 当他们制造的飞机在作处女航 时工程师们会热泪盈眶 这种附带成分对盈利有所影响 为了引进现代化的制造技术和刺激新的想法 我们从航空部门以外引进人才 主要从 我们的运输部门 他们没有替代现有的工作人员 相反 他们的作用是与工程师和制造工 人一起工作 向他们展示我们在其他部门开发出的方法用于航空 一旦人们认识到在生产 步伐和批量上 制造飞机就像制造地铁客车 以及当我们将我们在公共运输业中的体制运 用到航空业时 我们开始有了很大的收获 与运输制造相比 我们努力减少了那些常常是公司制作的零部件 但我相信该业务仍 旧是高度的一体化 如果我们白手起家 我们需要保持主要的组装 机翼和主要部件的 组装 其他零部件全部外购 我们将仅控制主要问题 设计 组装和营销 在这一行业 如果我们想在行业中保持 成本最低 我们必须向外寻找更多一些能源 提高效率 减少我们的资产基地 你们从商业飞机开始 然后转向 区域飞机 这个过程是怎样的? 商用飞机和区域飞机有很大差异 对商业飞机而言 你制造时就卖了 而区域飞机 你极有可能有存货 从财务角度考虑 商业飞机是投资收益前的现金交易 而区域飞机则 是 带着翅膀 的一揽子财务计划 这很像不动产代理人在卖一座房子和卖一座购物中心 的区别 而且在使用方面也有不同 一架商业飞机一年可以飞400500小时 区域飞机一般飞 25003000小时 调度可靠性高于 99%的商业飞机的客户服务和支持水平高于商用飞机一 个数量级 因此收购Canadair然后扩展到区域飞机并不是一个自然进化 我们的公司总是一个发展的公司 因此当我们认识到 Canadair曾有计划开发 50座 客机 我们要求一个工作小组去处理这件事 当我们对他们的发现满意时 我们从Canadair 抽出了一些最好的工程师 将他们安置在不同的房子里 要他们开发一种区域飞机 在开 发中我们投入了大约 2.5亿元 大约是那时公司的市场资本化的一半 非常幸运 挑战者 的机舱可以使四人并肩座 因此我们的主要任务是扩展机身和机翼 当所有工作都完成后 它使得我们大胆向前走的自信心倍增 今天 Canadair区域喷气飞机是一个巨大成功 我们已经卖给世界上十多家航空公司 200多架飞机 包括LufthansanCOMAIR大西洋东南公司 Tyrolean和AIR Littoral 我们的70座机型的计划进展顺利 为发展航空业你们还做了些什么? 就在十年以前 我们根本没有涉足航空业 今天 我们是世界上第三大飞机制造商 1996 年 我们在区域飞机市场上的份额接近50% 我们与其它区域飞机制造商的不同之处在于 我们提供一系列产品 从3070座涡轮 螺桨飞机到5070座喷气飞机 这样提高了竞争对手想与我们竞争所需提供的条件 通过 利用一系列不同类型的飞机 航空公司能选择飞机的大小去满足特定的航线需要 同时 通过标准化的培训 保养和零部件 节省资金 此外 我们提供给美国航空公司一部分所有权 商用喷气飞机 Solutions允许公司或 个人购买一架飞机的 1/8这样降低了进入商用喷气航空业的成本 通过美国航空公司提 供飞行员培训和我们作为原件制造商提供维护 这个计划提供了安全和便利 它使一大批 新的人员意识到了私人飞行的优点 超过75%的客户以前从没有拥有商用喷气飞机 通过合资我们也增加了世界其他地方对商用飞机的需求 我们与德国的Lufthansan航 空公司和中国的南方航空公司有一项商业喷气飞机的包租业务 我们总是寻求扩展我们业 务的道路 你们在航空业上的扩展主要是通过 收购你们如何将各个不同的公司 融为鲍姆巴迪尔公司的一体? 收购在19861991年肯定起了一个重要的作用 然而 在过去的五年间 我们公司扩 展的70%来源于新产品和市场份额的获得 我们所收购的每一家航空公司有一鲜明的特征和声誉 CanadairShort Brothers Learjetde Havilland每一家仍具有它自己的明确作用 同时在我们的航空集团中起着 作用 以1989年我们收购的Short Brothers公司为例 它不再制造整架飞机 但它在鲍姆 巴迪尔内是发动机舱 机身和水平安定面的主要供应商 多亏它的丰富经验 它同时也是我 们在复合材料方面杰出的核心 Learjet公司当然生产 Learjet飞机 但它也经营着世界水平的飞行测试中心 我们 所有的测试证明程序均是在那儿进行的 我们不仅在经济规模上获取了利益 这也使我们 能夸耀在飞行测试方面有一批顶尖人才 当我们在推出像全球快车这样的大型项目时 所在这些不同的实体走到一起 带着它 们的特长 这对我们在设计和生产一种新型飞机时起着重要的作用 我们的航空集团正从 各个具有鲜明个性的企业组成的集合体逐渐转变成一体化和相互协调的航空公司 鲍姆巴迪尔有自己的收购方式吗? 我们没有刻意追求机会 除非我们相信他们能帮助加强我们的竞争地位 我们从来没 有将收购对象看作财务操纵 必须使我们相信一家公司有有价值的产品 这种产品或在他 们自己的方面或通过与我们产品的一些形式的整合能扩展 我们为我们自己在研究目标公 司时做了一个彻底的工作而骄傲 当我们在考虑购买一个公司时 我们详细审查它的业绩 努力了解它的发展潜力 在 制造业 几乎每一个组织结构都有自身的特点 我们并不想破坏它 确实 我们希望从那 儿学到一些什么 但我们也必须确保能在合适的时期将其融入鲍姆巴迪尔制造系统中 通 过利用切实可行的管理方式 我们坚持消除浪费 使经营不好的资产扭亏为盈 我们在进行操作收购过程中 我们完全是加拿大式的 我们几乎从不解雇人员 经验 已经告诉我们如果我们很好地对待他们和给他们合适的发展机会 他们将非常有效率并创 造就业机会 我们的收购记录使得我们总是得到工人的支持 他们知道我们将在新产品中 投资 因此能保留他们的工作 我们相信通过使他们的所有人员超水平的工作 这个良好 的组织能取得意外的成绩 最后 我们为收购公司的支出从不超过应该支付的数目 我们不为所有者过去的错误 付出什么 总之 我们从不害怕错失一个机会 当你们进入一个新的行业 你们的脑子中是 否有个计划表 这样如果事情不成功 你们 可以减少你们的损失 继续向前发展吗? 通常没有 我们不是那种经营方式 我们是实业家 如果谁能使企业获利 我们必须 找出是如何获利的 如果我们不能 我们需要弄清哪儿出错了 我们能为它做什么 它可 能是经营不善或组织不佳 但总是有原因的 有时 我们必须非常有耐心 在我们将成为该行业领先者前 我们在向雪上运输业上 投资了近20年 可能那时我们没有合适的产品 或没有确切了解客户的需要 或没有认识 到哪种类型的支持将使得他们购买 我们疏忽了一些事 我们花费了多年时间去寻找答案 有一些业务 由于种种原因在我们控制之外 我们没有能够位于行业前列 我们必须 决定该为这些业务做什么 正常情况下 我们的目标是成为我们所从事的每个行业的领先 者或领先群体中的一员 摩托化消费产品 区域飞机 商业飞机和运输业 在我们的每一 个企业中 我们考虑的是我们如何才能担当起重要的角色 展望未来 你是否认为你们现有的 企业形象能足够保持你们的发展 或你们需要寻找新的业务立足点? 这是我们经常加以评估的事情 是否我们今天所在的细分市场是我们永远想涉足的细 分市场 或者它是否正在发生变化 因此我们可以决定是离开 还是寻找另一个我们能够 取得更成功的领域 那时 我们的五个经营部门为下个五年发展提供了潜力 但我们总是 希望寻找新的机会 如何想到组建金融集团和服务集团? 回到70年代 摩托雪橇分销商发现融资非常困难 没有银行和金融公司愿意涉足该产 品 因为他们不知道如何评估它的再销售价值 一旦在你卖出摩托雪橇后它的价值是什么? 如果你必须收回它 你能收回你的钱吗? 对他们来 依赖产品生存 采访鲍姆巴迪尔有限公司机动消费品业务总裁比尔 比佑多因 麦肯锡 在过去几年内 你们作为鲍姆功巴迪尔公司的一部分已经取得了巨 大的发展 哪些因素使你们取得了这样的成? 比尔 比佑多因 它部分是一个时间问题 我在 1985年加入公司 当时为 Sea-Doo 个人船舶工作 自 1968年以来 它大约有各种原型 我父亲 公司董事长 使它生存了下 来 因为他相信有一天它将会有市场 在80年代中期 它的需求开始上升 越来越多的人 们购买标准喷气飞行滑橇 他们要求一种可坐的机车 这给了我一个大显身手的机会 这是典型的鲍姆巴迪尔的工作方式 由于市场并不存 在 我们可以制定我们的规则 所以我们有许多灵活性和实践的机会 我们集中精力使产 品适合客户 为了做到这一点 我在Sea-Doo产品上倾注了大量时间 如果让我谈什么使我们获得成功 答案非常简单 那就是我们的经理们是我们产品的 使用者 通过他们自己检验产品 体会到客户的需要 不久前 我遇见了一家竞争对手的 市场销售部副主管 我说他们的新产品很好 他说 是吗 我才第一次用它 这家公司 在过去几年内已经失去了60个百分点的市场份额 这就是原因 他们没有依靠他们的产品 生存 他们没有使用自己的产品 他们不了解自己的产品 我们努力接近客户 让我举一实例来说明我的意思 我们的竞争对手在分销商展示会 后 就离开了屋子 而在鲍姆巴迪尔公司 我们同分销商在一起 我们手边有个小笔记本 倾听客户的意见 对他们的评价作出反应 说这是一个新天地 因此我们开始建立一个资本集团以向摩托雪橇分销商提供融资 我们花费了多年时间 去开发这项专门技术 着手建立有效的组织系统 但我们能够逐渐将我们的经营扩展到制 造商和分销商 在我们的帐面上 我们现在在加拿大 美国和欧洲有4500个分销商 将近 400家制造商 几年前 我们收到了关于金融业的提议 必须决定是扩展还是出售 我们决定扩展 我们在原来的基础上提供零售融资 最近 我们涉足生产用房抵押业务 在以资产为基础 的融资业务中占有稳定的市场 今天 鲍姆巴迪尔产品的融资只占资本集团业务1/4弱 因此 什么造成了差别?我们也购买自己的产品 我们对我们的工作充满热情 我认为 我们的分销商能感受到哪种感情 你们按市场份额衡量业绩 还有其他的衡量方法吗? 我认为客户每天都在投票 市场份额更能表示他们投你的票 当我们有实力时 我们 也有方法谋求进一步发展 机动消费品是非常受销量驱动的 市场份额曾是我们的惟一评估手段 然而我们发现 尽管我们在摩托雪橇业的低档市场(即实用性雪橇方面)具有强大的实力 但我们没有获得 任何利润 利润不在这里 因此我们开发了一种我们称为的价格 价值算术工具 我们将价值认为是客户的期 望值 找出以最低成本创造最大价值的方式 就是毛利的所在 以我们的一种老式摩托雪橇和一种竞争产品为例 比如 Polaris的产品 它们外观看 上去非常相同 但我们的产品具有电子汽油测量计 他们的产品是浮动汽油计量器 你 可能会问 为什么这样?一个电子汽油计量器成本为 20元 浮动汽油计量器为一元五角 但对客户来说 在可见价值上没有什么不同 所以我们不能要求任何的额外收费 那些 日子 我们力图寻找能创造价值且能收取费用的产品特色 在早期白手起家作项目的日子里是否很艰苦? 实际上 起初我并不想为鲍姆巴迪尔公司工作 在我发现有其他一些事要做前 我或 多或少从事 Sea-Doo这使我有所事事 尽管在大约以后的六个月时间 我认为它可能有 意思 主要的事是我们白手起家 没有什么可失去 我们可以向外界宣称 我们将有 50% 的市场份额 我们将击败雅马哈 我们将击败 Kawasaki我们将成为第一 以这种方式 说话更多的是制造一种姿态 而不是制定一项战略 回过头来看 我并不责备执怀疑态 度的人 尽管我认为这是使我们的成员具有外向型思维一种较好的方法 问题在于你制 定了一个目标使人们产生不同看法 服务集团是以同样的方式开始的 在某种意义上 它与其他业务相辅相成 它往往比 我们的产品业务需要较少的资金投入 它较少具有周期性 在经济低潮时 航空公司可能 不购买新飞机 但它们仍须对其拥有的飞机进行维修保养 我们的几家航空业与运输业的客户已经要求我们提供长期的保养和服务支持 我们已 经开展了一些服务活动 自 80年代初 我们已经为加拿大空军的 CF-18s机队提供了维 修保养服务 但他们已被整合到当前的集团中了 然而 他们不具备一定的发展条件 我们决定将其分出来 专门创建一个业务机构 并不断地谋求自身的发展 在早期的日子里 我们建造了 Sea-Doo工厂 雇用了一些销售人员 并开始与分销商 签订合约 我们没有料到建立一个足够大且能打败竞争对手的销售网络的困难程度 达到 我们所需的分销商数目花费了我们一些时间 因此我们推出了一个快速计划 一旦我们有 了三百 四百乃至五百个分销商 我们才体会到我们的业务正在迅速地发展 当你一年增长 30%40%之时 你除了争取在竞争中站稳脚跟外 不会有很多时间考 虑其他事情 奇怪的是 当球向后滚时 生活是艰难的 你必须阻止它 但一旦它向前时 你要投入全部的时间保持它向前运动 你不会太多考虑失败 Sea-Doo的经验是如何影响你开发新型邻位电动机车的方式? 由于 Sea-Doo我们开始了一个新的业务 我们要快速发展 我们不可能精通每一件 事 因此我们与60家供应商签署了合同 我们基本上拥有的是一个总装厂 我们没有为NEV 制造任何一个部件 总装在工厂中仅需4个小时左右 如果你保持 你的业务简单和 你的劳动量最 小 你能理解你 的成本 它不需 要你大伤脑筋 购买部件 将它 们组合起来 这 就是你的全部 这并不表示 我们不需要在工 程方面做任何工 作 我们工作的 大部分是同我们 的供货商的工程 师密切地工作 事实上 我们的 工程网络是相当 好的 因为我们 的伙伴促使我们 创新 他们关注 我们的五年计划和在分销商会议上的预测 他们知道我们的发展方向 我过去经常认为我们不应当太开放信息 但伙伴机制已表明这风险很大 如果我们封 闭信息 我们将很少与我们的伙伴有联系 我们有一个相互信任的基础 当然 我们也会 尽我们所能保护自己 你们集团生产Ski-Doos,Sea-Doos不久又有NEV你们新产品的想法是从那里来的? 我们所做工作之一就是研究人口统计学 每当我们举行展示会时 我们会解释为什么 我们为那些有很多钱 需要舒适的客户生产许多三人座水上船舶或豪华大型旅游摩托雪橇 最近美国的老年人开始进入一种专门的社区 我们预见到了这种趋势 他们将需要小型机 车在这样社区中活动 没有像小汽车要求那么严格 现在大家都在谈论老龄人 即年龄已经达到50岁的那一大批人 我们习惯上将这类人 当作老年人 其他就不会再考虑什么了 但他们是活泼的成年人 市场中一个较为特殊 的类型 他们富裕 仍想消费 像 Sea-Doo一样 NEV是一种娱乐用车 过去四年中我们一直在开发它 基本上 它是一种改造的高尔夫车 在举办一些展示会后 我们制造了一种原型车 问客户这是否 是他们所需要的产品 然后我们批量生产 让人们试用 在它诞生的第一年中 服务集团将重点放在组织和在有实力的领域捕捉机遇上 例如 我们刚刚宣布与加拿大空军联办北大西洋公约组织飞行培训学校 我们几年前就参与了军 队和民用飞行员的培训工作 在为加拿大和英国空军工作的几年中 我们赢得了能提供低 成本服务的声誉 我们甚至熟悉我们打算使用的英国航空Hawk教练机 并为科威特和阿联 酋提供对这种飞机的维修保养服务 我们现在准备寻求广泛的机遇 以区域飞机公司为例 他们花费在支持延长飞机寿命 上的钱较第一次购买它时花的钱多得多 他们中的一些公司宁可将保养和服务承包给可靠 的供应商 这样他们能集中精力在飞机的飞行上 我们正在考虑一种设想 我们将提供所有这些服务 可以说 通过分布在北美的 2 3 个维修保养中心 我们能够保养大多数区域飞机群 航空公司只要卖出机票和开飞机 我 们按固定的飞行时间费用提供全部维修保养 通过这种方法 航空公司可以确切知道他们的成本 更多的是我们能为他 现在我们正在制造一种初始车 看是否产品在大量投放市场前需要作一些改进 你可以很长时间地研究市场 但只有客户将钱从口袋中掏出来你才真正了解了它 这 是我们生产 NEV的目的所在 分销商相信存在市场需求 但我们想看他们的销量 并不 是这儿几辆 那儿几辆 我们要他们保证 做广告 促销 确定是否真正有市场 当你们招收人员时 你们寻找的是什么类型的人? 企业家类型的人才 如果你问我为鲍姆巴迪尔公司工作的意义是什么 我会说这就像 拥有你自己的公司 同时具有大公司的资源 如果把在鲍姆巴迪尔公司工作同自己创办新 业务相比较 前者能够迅速地打开局面 例如 在第二天早晨醒来 我就可以考虑同不同 国家的一家公司开展交易 另一方面 我们寻求一些有实际经验的人 他们了解理论 但也能将事情办成 鲍姆巴迪尔公司有一个看来不常与企业家相联系的分析方面 这是事实 这里的人有强烈的现实主义意识 它扎根于一些分析中 我们的一个最大 的长处是我们完全按预算和战略计划过程去做 它是极其必需的 这不是我们特别钟爱的 但一旦决定了 每个人都知道其位置 我们也有严格的贯彻程序 它使我们有条不紊 对我来说 这些程序创造了一种安全 感 我总是知道在业务集团内的位置 我们的财务人员是优秀的 我与他们一起度过了许 多时间 由于这种管理体制使我有思考的余地 当你有一种新产品的想法 为了得到批准必须通过哪种内部程序? 首先 你做你的家庭作业 鲍姆巴迪尔的集团总部并不大 因此 如果你的家庭作业 没有完成 你不必来 如果我们能回答我们知道将被提问的问题 它不需要花很长的时间 得到批准 在正常情况下 我们将寻求一种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 花一些钱去找出这个项目是否值得做 下一步是制定一个三年业务计划 对于目前产品的种类扩展 我们自己可以做每一件事 如果一种想法超出了我们产品 的种类 在我们考虑它前需要得到批准 一般只要我符合我的预算 在年底时上交我承诺的底线数目 我可以注意一些项 目 我承诺的是数目 并不是涉及上交的工作 因此如果在预算和 们的机队提供专家服务 毕竟谁能比它的原件制造商更好地了解产品呢?前景看上去非常 乐观 我们开始发展很缓慢 但我们希望将来能提供全方位的服务 对我们的商用飞机我们采用了同样的方法 当我们购买Canadair公司时 挑战者飞机 在售后服务上声誉不佳 因此我们对客户承诺我们将保证承诺所有零部件 并按时收费 我们开发了 精明 部件计划 这就是我们在买飞机的同时买了服务 我们签署了合同为 客户提供零部件 对产品提供维护 制定的项目之内 批准过程仅仅是一个讨论 如果想跨出这个界限 花一些计划外的钱 则事情变得正式了 除了NEV外 你们对新产品系列有什么计划吗? 是的 我们一直在询问一些关于 ATV的问题 一种适应各种地形的车辆 四轮驱 动 我们已经 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 分销商我们正在生产它 但我们想保证我们有很好的产品 具有正确的 战略 会成为市场的领头羊 雅马哈和 Kawasaki已经进入市场 宝丽莱也是 本田也是 在我们进入前 我们必须有一批具有竞争力的产品系列 因此 我面临两种新的挑战 NEV和 ATV他们充满机会 但总体上是不同的 我 不知道它们是否都能顺利地取得成功 NEV具有风险 因为它迄今为止还没有市场 我 们在按自己的方式办事 另一方面 它可能是另一个 Sea-Doo至于 ATV是有市场的 北美一年能销售350 000辆 但有六个竞争对手 为了使你们的增长目标每五年销售额翻番 在鲍姆巴迪尔内不同的集团间 是否有内部竞争? 如果你谈到销售 航空业的伙计们是相当难击败的 他们每架飞机净销售额为 2000万 美元 不 我并不认为有任何竞争 但我并不在乎成为公司内的最盈利的业务集团 很明显 地 当我们赔钱时 我们感到压力 我们都非常为鲍姆巴迪尔的产品感到骄傲 我们愿意 看到每个人都能获得成功 你们有什么激励机制去奖励取得成功的人? 鲍姆巴迪尔公司在这方面竞争非常激烈 如果你取得杰出的成绩 你能获得相当的奖 励 我们评价业绩的方法已经从可利用财产的收益变为经济增值 你通常是如何分配你的时间的?你首先考虑什么? 我的许多时间是与我们的营运集团的总裁们逐个讨论他们主要关心的问题 我们寻找 机会 检验想法 考虑应为某一特定业务做些什么 问自己我们是否可以把事情做得更好 每月 我们审核经营 制定我们的下一步计划 总而言之 我一半的时间花在与集团的总 裁们的讨论上 另一半时间用在集团总部 我的一些同事说我的领导方式富有季节性 在 8月和9月 发展和创新 这是我工作的重点 所以我会将精力放在新产品和战略上 在12 月 我注重最终成果 预算和资本投资计划 这种业绩考核激励你每年做得更出色 它产生了这样一种心态 你必须做任何能为公司增 加价值的事 我们的生产部门伙计将告诉你 非常容易建立 Sea-Doo GSXs的长期经营 然后转向 批量生产 Sea-Doo XPso如果按经济增值给予他们报酬 他们将努力工作 我们的一线雇 员有资格拿 10%的红利和4%与资产有关的收益 我们为他们制定了简单的方法 如果产品 在院子里 它是可发送的 它必须发送走 如果它没有发出 它势必从你口袋中掏钱 你已经谈了成功 你认为在这里工作的不利方面是什么? 我们对我们所做的工作非常投入 因此我们很少有时间与家人呆在一起 这样的环境 对工作产生了一些压力 我必须告诉我的员工 放慢工作速度 抽空回家 我们的员工如 此专心致志和想着目标 因此我担心我得追赶他们 在我们企业 周末总是有一些活动 你可以参加摩托雪橇比赛 或参加加利福尼亚海 滩的水上船舶活动 如果你到那里去 你会发现鲍姆巴迪尔公司的人比其他任何公司的人 多二倍 我称我们的公司是旅游公司 因为我们总是出现在有活动的地方 当然 这是说 笑话 你不可能总是离开工作 如果你没有这样做 你就会失去这个企业的活力 人员方面你们有较大的变动吗? 没有 甚至在我们的销售人员方面也没有变动 你考虑一下 我们刚经历了这样的过 程 从 Sea Doo没有市场份额到 50%的市场份额 同时Ski Doo的销售量也在上升 如果 你是搞船舶或摩托雪橇行业的 你在为鲍姆巴迪尔公司工作 你还想到其他公司干吗?我们 的市场位置使我们留住了人才 鉴于你们的业务处于不同的发展阶段 你对它们采取不同的考核方式吗? 我们必须针对各种不同的业务调整考核措施和思维方式 我们尽力获得相同水平的回 报率 但要区别对待 如在动力消费品方面 我们要求的资产回报率要高 对航空业期望 相同的业绩是不现实的 目标必须因业务不同而有所变化 在集团内我们的奖励机制也随着时间在变化 奖励过去是根据可利用资产的收益而 定 我们要求它的目标是 20%左右 现在 我们是按创造的经济价值来考核 我们的奖励 是与这个目标相联系的 它已经在整个组织机构中形成了制度化 当新的经理加入鲍姆巴 迪尔公司时 这成为他们基础培训的一部分 在你们达到第一后 你们是如何定你们的目标? 两年前 这个问题困扰着我 当Sea Doo第一次领先 我不知道如何确定我们的新的 目标 但在努力保持领先位置向前发展过程中 我们试图寻找新的挑战 对我来说 这不再是一个问题 我不考虑谁在我们的后面 我只考虑我们如何对我们 现在正在做的工作再创新 就 Sea Doo而言 我们已经达到这样一个程度 我们能利用 我们的规模做我们竞争对手不能做的事 更快地设计新产品 更猛烈地做广告 更具侵占 性 产量给了我们更大的自由 在摩托雪橇业 当我们接近第一时 我们必须考虑也为这个市场制定目标 我们将坚 持在为客户服务方面做得最好 我将使每个人注重最终客户的感受 而不是注重市场份额 有时候我们必须努力打败我们自己 例如 在三人水上船舶市场 我们占有 65%的份 额 我们决定生产一种新产品 使得我们的现有产品过时 这听起来非常滑稽 但我们 还是这样做了 因此尽管我们的一种产品失去了一些销售额 但至少是损失给鲍姆巴迪尔 公司的另一种产品 在田径赛中 处于第二的位置是最佳位置 一旦你冲到前头 保住你的位置比较困难 当我们追上领先者时 开始我感到害怕 现在我们如何激励我们自己?我们总是在努力寻找 一些公司或一些产品去战胜它 创新和新业务是从哪里产生的 是在集团总部还是在经营单位? 多元化经营主要来自集团总部而不是经营单位 但产品的创新是来自经营单位 我的 作用是经常敦促他们更多的创新 当我们在战略导向会上 我问他们 你们带来了什么? 我至今没有看到一个没有产品继续开发的经营 项目的发展必须继续 我的工作是对管理层提出挑战 确保他们考虑将来 制定正确的决策 他们必须管理 他们的业务 处理目前的问题 但同时他们必须高瞻远瞩 为将来作计划 每年他们必须 制定出今后五年的计划 这是个循环的过程 他从不停止 集团总部和业务集团之间要经 常开展对话 探讨开发哪种产品 进入哪种同现有业务相互补充的新业务 业务集团间在创新或技能方面能共享吗? 产品开发中的多数创新是在业务集团内进行的 我们的业务类型实际上没有太多的共 享 但我们坚持推动业务集团间的技术转让 例如 我们开发了鲍姆巴迪尔制造系统和鲍姆巴迪尔工艺系统 应用了我们的设计和 制造原则 信息技术是我们紧密协调工作的另一个领域 我们的信息部享有他们的系统和 销售商的经验 我们正在实施公司一体化的框架 如对管理系统的 SAP通信用的 LotusNotes结果 我们节省了金钱和时间 我们组织了有为数不多的跨业务集团间的论坛 我们的战略问题论坛每年召开两次 由2025人参加 探讨棘手的跨不同业务的战略议题 我们也有人团资源委员会 公司管 理委员会是我们最高水平的论坛 我与业务集团总裁和主要官员讨论公司范围的举措和问 题 我们不相信太多的会议 这样的会议每年不会超过三次 会议通常能解决实际问题 我们经常举行研讨会培训我们的管理层 使他们了解和把握我们的战略和方向 这些 会议也增强我们的价值 帮助不同业务部门间的管理人员建立了内部网络 当人们在像我 们这样的企业家的环境中相互熟悉 他们很快就会开始互相交流想法 我们的目标之一是增加从一个集团向另一个集团调动经理的次数 从运输调动至航空 集团中较多 但从动力消费品集团向其他集团中调动并不多见 我认为这种管理人员的调 动非常有利于业务集团间的交流 这是引入新观点的理想途径 综上所述 在组织结构和人员分配方面 为了分享专有知识 我们有意识地选择了最 小化模式 我们宁肯失去集团间的一些协同作用 不也愿意阻碍他们制定决策和企业管理 然而 如果我有强烈需要共享时 公司配备方面会干预 通常我会亲自介入 梅尔达 巴格哈是麦肯锡公司多伦多分公司的合伙人 罗纳德 法默是麦肯锡公司多 伦多分公司的董事 斯蒂芬 科利是芝加哥分公司的董事 雨果 萨拉赞是蒙特利尔分公 司的咨询顾问 (本文翻译 冯华英)