null组织策略 -- 介绍和讨论组织策略 -- 介绍和讨论上市公司3 28, 2000null1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
3. 讨论目 录null目 录1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划
3. 讨论新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。一个好的组织结构使权力和
职责
岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx
分明,并划清了对最终结果的责任
一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中
一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
得到贯彻执行
只有在关键职位的领导到位以后,公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施组织结构能够保证有效的变革变革的动力在这一建议的组织结构中,上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。在这一建议的组织结构中,上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。首席执行官首席运营官勘探/生产
事业部
领导监督公司的财务
监督高层管理者的行为
提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向
主要负责公司对外事务
监管组织的绩效
由董事长担任。但是,如果董事长是中石化集团的管理人员,他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)就公司日常经营向首席执行官负责
主要负责公司的内部经营管理
上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官
首席运营官
执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导
建议/制定公司经营目标和政策
管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效
就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议
采取行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员
拥有对关键问题的最终决定权
确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会炼油/销售
事业部
领导石化
事业部
领导财务总监
(CFO)组织管理基本框架根据中石化的要求,我们建议上市公司采用集中管理的组织结构,将关键决策权集中在公司高层。根据中石化的要求,我们建议上市公司采用集中管理的组织结构,将关键决策权集中在公司高层。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权
执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示
在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下,事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权
有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行
将严格限制违反政策的行为
各级别的关键职能人员(如人事,财务会计,信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责
在业务单元中(除由公司总部管辖的之外),其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责集中管理的组织结构组织管理基本框架执行委员会由首席执行官领导,负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会由首席执行官领导,负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会的职责首席执行官 (CEO)首席运营官 (COO)执行副总裁
财务总监(CFO)执行副总裁
石化事业部执行副总裁
勘探/生产事业部各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示
制定公司的策略方向
管理关键的外部关系
担任执行委员会主席执行公司策略
管理运营
解决事业部之间的冲突制定勘探/生产策略
管理日常运营
解决业务部之间的冲突制定石化策略
管理日常运营
解决业务部之间的冲突建立并实行财务控制和监督
为决策制定提供支持
为公司的财务需要提供资金调查市场、客户和竞争的状况
制定现有业务和新业务经营策略
审阅、修改并推荐预算和投资建议,包括事业部之间资本的分配
审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标
监控经营和财务绩效,并在绩效不佳时采取适当的补救措施
确定、聘用和培训关键职位的管理人员
制定有效的政策,以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励
制定改进基础设施的计划和项目,为提高绩效提供所需决策信息
制定有效的转移价格政策,通过传递正确的经济信息来促进业务绩效
解决日常的经营问题
建立制度框架,在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力
建立并保持有效的财务控制和运营控制
对于如下事项,为制定公司策略提出建议和方法:
环境、健康和安全生产的法律、法规
政府法规和税收制度
管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁
炼油/营销事业部制定炼油/营销策略
管理日常运营
解决业务部之间的冲突组织管理基本框架下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
高级副总裁聚酯较详细的组织结构行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康
及安全股东关系政府事务 *新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息
基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划
和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务
组合管理炼油业务部原油供给/交易
和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产
事业部石化
事业部炼油/营销
事业部苯乙烯、橡胶
及其它化工* 符合政府有关法律法规组织管理基本框架null目 录1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划
3. 讨论在设计公司总部职能中心时,我们考虑了短期条件和长期需要。在设计公司总部职能中心时,我们考虑了短期条件和长期需要。高层的组织结构现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散
整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
尽管在事业部内也设立公司总部职能,但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作
研究和开发的职能将属于事业部
在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门,直接向首席执行官汇报工作
第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述在6-12个月的转型期内,上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来
在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年),公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)
建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步
对领导层的培训对于重组是至关重要的
应当立即采用并实施ERP系统与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术,以帮助事业部实现其绩效目标
公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效,以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进
最后,公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移,而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心集团副总裁董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部政府事务*首席运营官财务总监人事总监行政总监新业务组合法律公共关系基建工程环境、健康
安全生产股东关系采购资金绩效管理内部审计会计税务信息总监业务应用共享信息
基础设施信息策略规划培训薪金福利人事计划
和管理规划预算技术应用首席执行官总部职能中心及事业部制为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行,公司总部必须对各总部职能进行直接控制。为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行,公司总部必须对各总部职能进行直接控制。描述事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ( ),然后向所在的事业部业务领导报告
业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( ),然后向所在的事业部业务领导报告
事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序,并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导
事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担职能中心的关系必须集中以便:
实现公司对资源和经营的有效控制
制定有效的政策并使其得到贯彻执行
明确责任,有效地降低成本、提高质量和效率
为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础
制定良好的培训计划,以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能,总部职能中心必须:
确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求
建立各功能领域的能力和管理技能
建立考核总部职能业绩的管理体系报告关系 炼油/营销石化业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面,事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此,高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
如管理不当,这些总部职能中心可能产生官僚作风,以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系
如果总部职能中心只专注于成本的降低,可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响
考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难,因为这些一向不是中石化的管理重点总部职能中心总部职能中心及事业部制建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。事业部的组织结构勘探/生产
事业部胜利油田国际业务部其他国内
业务部生产基地生产基地生产基地获得油气开采权
管理勘探和开采
开发油气相关设施,包括采集、处理和运输等资产
生产并销售油气
对勘探和生产资产的组合进行管理
对生产支持保障活动进行管理 勘探/生产
事业部生产部勘探部胜利油田国际
业务部其他国内
业务部计划和业务
组合管理 储量管理国际勘探国内勘探石油销售
和运输上市公司副总裁事业部副总技术服务公司总部
职能中心勘探/生产事业部支持服务董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制在设计勘探/生产事业部时,我们考虑了短期条件和长期需要。在设计勘探/生产事业部时,我们考虑了短期条件和长期需要。高层的组织结构所有的上游运营活动都将在当地进行分离,并且直接向事业部领导层汇报工作;而不是成为像石油管理局的模式,同时具有核心和非核心业务以及社会活动
勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门,以有效地管理运营
较小的油田划分在一个单独的业务部之下,国际业务的运营也由一个业务部管理从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前,仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施;但是业务的分离将很快进行
需要在业务部或油田一级实施许多支持服务,直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况一旦当ERP系统实施完毕,支持服务将由为共享财务会计服务中心承担,并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享
如果勘探/生产部门的规模迅速扩大,将需要建立新的业务部勘探/生产
事业部计划和业务
组合管理上市公司副总裁技术服务勘探/生产事业部生产部勘探部胜利油田国际
业务部其他国内
业务部 储量管理国际勘探国内勘探石油销售
和运输集团副总公司总部
职能中心支持服务董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制中游和下游事业部的组织结构策略,能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。中游和下游事业部的组织结构策略,能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。中石化组织重组目标组织结构的选择标准采用相应的组织结构以实现:
促进以客户/市场为中心
能够适应产品/市场的多样化
能够适应未来的发展策略
运用国际行业的最佳实践
实现供应链的优化
适应行业发展的趋势
与中石化以往的组织结构相兼容,或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构
实现上市公司运用集中管理的目标
能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略成为以市场为基础的国际石油公司
采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式
实现市场和生产的一体化,发挥上市公司的竞争优势
开发更大的潜力,同跨国石油公司进行竞争
实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式
采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践总部职能中心及事业部制在炼油及石化方面,我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。在炼油及石化方面,我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式1
以生产为导向的
模式勘探/生产市场/营销
(石油和石化产品)炼油/石化生产上市公司勘探/生产石化炼油上市公司组织结构形式2
事业部的
变异模式石油产品营销组织结构形式3
事业部模式石化炼油/营销上市公司勘探/生产事业部建议采用的模式总部职能中心及事业部制与跨国石油公司组织结构的比较与跨国石油公司组织结构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳牌
(Royal Dutch/ Shell)英国石油公司-阿莫科
(BP Amoco)美孚(Mobil)董事会首席
执行官首席
运营官石化
事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中石化上市公司
(建议的组织结构)执行
委员会勘探/生产
事业部炼油/营销
事业部我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。*** 一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果总部职能中心及事业部制通过对三种组织结构形式的比较,可以明显看出事业部组织形式的优势。通过对三种组织结构形式的比较,可以明显看出事业部组织形式的优势。最有助于将着眼点集中于客户和市场
最能促进产品和服务的多元化
最能适应未来的发展战略
最能吸纳全球行业的最佳实践
最有利于供应链的优化
最能感应变化中的行业发展趋势
最贴近中石化目前的组织形式
最能包容上市公司实施集中管理的理念
最能成功地实施现代企业的业务流程,实践和技术组织结构形式1
以生产为导向的模式组织结构形式2
事业部的变异模式对形式3的评价选择标准最贴近价格和需求信号
燃油/石化产品各有不同的顾客
各种业务重点分明
全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及石化分开为独立的两个事业部的
生产和销售应紧密配合
现行的趋势是将这两个业务彻底分开
转变到事业部模式将有困难
事业部模式能有助于集中管理
各业务部门的业务流程和技术不尽相同,企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比 -- 生产和营销组织结构形式3
事业部模式555555555144432344411111111总部职能中心及事业部制 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。与一家跨国石油公司组织架构的比较* 根据 Royal Dutch/Shell 1998年报总部职能中心及事业部制
通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田;钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。勘探和生产勘探和生产 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。与其他跨国石油公司组织架构的比较* 根据 Mobil 1998 年报; BP Amoco 1999 年报总部职能中心及事业部制勘探和生产销售和炼油化工勘探和生产炼油和销售化工实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。 实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。 生产设施互相关联
一些共同的支持服务(比如设备维修,基本设施建设)一直是共享的
在费用恰当分摊的前提下,将来这些服务仍然可以共享
生产规划协调
必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突
必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价
缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构
管理流程和技能
必须建立管理不同生产厂的技能
事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程
销售队伍建设
石化行业的销售人员必须具有技术能力分离石化和炼油/销售两个事业部需考虑的问题总部职能中心及事业部制建立炼油/营销事业部的目的是生产,并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。建立炼油/营销事业部的目的是生产,并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。事业部的组织结构炼油/营销
事业部炼油业务部营销业务部炼油厂油库,运输管道为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
获取用于加工的原油
将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)
维护并开发炼油设施
开发并优化供应和分销网络
将产品销售给批发商、商用和零售客户
开发并优化零售网络
管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)炼油/营销事业部加油站,批发商原油供应产品供应董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制在设计炼油/营销事业部时,我们考虑了公司的短期条件和长期需要。在设计炼油/营销事业部时,我们考虑了公司的短期条件和长期需要。高层的组织结构传统上,业务运营是按照地理来划分的,炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的
新结构将炼油和营销业务结合在一起,并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作
炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)
交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销,将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动
与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合
炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力
营销业务部需要管理产品供应和分销网络
支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理,直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止
与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕,支持服务将由共享财务会计服务中心来提供,并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享炼油/营销事业部董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油,供应和市场营销。炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油,供应和市场营销。炼油和营销事业部炼油 营销 炼油
运营单位B炼油
运营单位C炼油技术
服务零售商业客户,
润滑油和
沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总炼油和营销事业部 (目标结构)区域供应链贸易及
风险管理规划和绩效分析市场
营销支持服务部门原油供应、交易
和运输炼油事业部供应链规划
和分析为了满足目前的情况和过渡时期的需要,我门也可以考虑下面的过渡结构。为了满足目前的情况和过渡时期的需要,我门也可以考虑下面的过渡结构。炼油和营销事业部(过渡结构)总部职能中心营销业务部炼油 原油供应、交易
和运输 市场营销 炼油
运营单位A炼油
运营单位B炼油
运营单位C炼油技术
服务 油品批发零售商业客户,
润滑油和沥青上市公司副总裁副总 原油供应
和交易原油运输成品油的分销
及交易成品油运输市场营销炼油业务部成品油的分销、
交易及运输 炼油和营销事业部炼油事业部建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
获取用于加工的原料
生产石化产品以满足市场需要
维护并开发生产设备
开发并优化供应和分销网络
销售石化产品并提供相关服务
对支持活动进行管理
研究、开发或者购买新产品和新的加工技术石化事业部石化事业部基础化工
业务部聚烯烃
业务部事业部的组织结构石化事业部聚烯烃
业务部基础化工
业务部纤维
业务部上市公司副总裁事业部副总裁纤维
业务部化肥
业务部苯乙烯、
橡胶及
其他生产优化市场优化苯乙烯、
橡胶及其他
业务部化肥
业务部产品和
流程开发计划和
绩效分析公司总部
职能中心支持服务聚酯
业务部聚酯
业务部董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制在设计石化事业部时,我们考虑了公司短期条件和长期需要。在设计石化事业部时,我们考虑了公司短期条件和长期需要。高层的组织结构以前,石化业务是和炼油业务集合在一起,同处于一个分散的以地理划分的结构之内
在新的结构中,六条产品线业务部:基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告
市场优化部门将负责提高整个事业部的营销能力
生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率
产品和流程开发部门将专门负责于石化产品相关的课题通过建立产品线业务部的领导来实施重组
在整个公司内,按照每条产品线建立市场计划、供应链协调和生产计划的一体化系统
建立上市子公司和事业部之间的管理流程
为所有的原料和物料建立转移价格机制
从以生产为中心转变为以产品线为中心
可能需要在工厂的基础上共享支持部门的职能与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕,支持服务将升级为共享财务会计服务中心,并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享
如果业务的扩展有需要,将建立新的产品线业务部
同主要的国际竞争者合资或建立联盟的可能性,将需要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发石化事业部石化事业部聚烯烃
业务部基础化工
业务部上市公司副总裁事业部副总裁纤维
业务部化肥
业务部苯乙烯、
橡胶及
其他生产优化市场优化产品和
流程开发计划和
绩效分析公司总部
职能中心支持服务聚酯
业务部董事会首席执行官首席运营官石化
事业部勘探/生产
事业部公司总部
职能中心炼油/营销
事业部总部职能中心及事业部制null目 录1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划
3. 讨论在新的组织结构里,上市公司的各级组织将责任分明,扮演不同的角色。在新的组织结构里,上市公司的各级组织将责任分明,扮演不同的角色。确定公司战略方向和经营目标
分配资源
制定公司经营政策
提供专业化的管理职能
帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力
创造共同的公司文化和价值观
建立协调机制
建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略
获取和分配资源
协调事业部,业务部和运营单位之间的活动
发展业务和创造价值
对企业形象建设做出贡献
建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标
控制资源的使用
编制和改进业务流程
最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制 运营成本组织关系及主要管理流程为了暂时的需要,同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。为了暂时的需要,同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。最初,上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营,由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调
作为协调机制,由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如:最长任期为一年)
该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标,定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾,将提交相关业务部和事业部协商解决
地方协调委员会对支持性服务如:财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是,该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考,并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用
在两年之内,应对协调委员会的作用做一次评估,以确定它存在的必要性
只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员炼油/营销
事业部地方
炼厂石化
事业部地方
石化厂过渡阶段的地方生产领导地方协调委员会组织关系及主要管理流程在这一过程的设计中,业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行,而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。在这一过程的设计中,业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行,而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。炼油/营销石化总部职能中心炼油营销基础化工纤维聚合物财务
总监行政
总监人事炼厂基础化工纤维聚合物事业部业务部同一地方的运营单位销售信息
总监临时协调委员会同一地方设施的临时性协调 -- 续运营协调
( 生产 )人事行政财务会计信息技术业务协调组织关系及主要管理流程新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。重组前原有炼化公司炼厂商业客户油库加油站供应/分销批发原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库营销业务部炼油业务部原油供应,存货管理及供应计划
生产计划,调度
炼油生产产品流产品供应来源,存货管理及供应计划
优化分销网络
优化物流管理
市场营销
市场分析及需求预测信息流重组后成品油生产和油品营销的整合组织关系及主要管理流程null目 录1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划
3. 讨论为了实现新组织结构的实施,我们提出了一个阶段性的转型
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
。为了实现新组织结构的实施,我们提出了一个阶段性的转型方案。非上市公司的新组织现行组织
(上市和
非上市)现状第一阶段阶段性的转型方案第三阶段第二阶段上市公司的新组织现行组织初步实施计划第一阶段的目的:将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。第一阶段的目的:将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团上市公司非上市部分勘探/生产
事业部炼油/营销
事业部石化
事业部上市前上市后第一阶段需要立即采取的行动--建立上市公司支持活动公司总部
职能中心初步实施计划在第一阶段,还要对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命;同时,生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。在第一阶段,还要对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命;同时,生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。主要活动
任命事业部和公司总部职能中心副总裁
详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程
配置事业部的工作人员
集中投资决策
集中控制现金
在运营单位一级,暂时保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营
暂时保持目前的绩效管理报告制度
通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系过渡的报告关系以及第一阶段的其它活动上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部
勘探
业务部
生产
业务部营销
业务部炼油
业务部基础化工
业务部聚酯
业务部......炼油石化炼油和石化的全资子公司及资产将在事业部/业务部结构下报告工作生产运营将暂时在当地层次各个部门综合的基础上继续运营,采用类似地域划分的汇报关系。事业部的结构对当地员工来说暂时是不明晰的。石化事业部财务总监,行政总监
信息总监,人事总监下属分公司初步实施计划在第二阶段,将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。在第二阶段,将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。主要行动
在事业部一级,将炼油业务部从石化事业部中分离
在石化事业部内建立单独的业务部,并为其制定绩效管理报告
在事业部/业务部和公司总部职能中心中推动新的流程:
生产计划
新的绩效管理报告
共享服务
集中管理资金分配
集中管理资金和现金管理
由事业部制定和审批预算
第二阶段的报告关系和行动......炼油石化协调委员会炼油运营单位向炼油业务部汇报
石化运营单位直接向石化事业部汇报。业务部结构仍将保持透明
生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项
业务部负责管理生产销售基地一级的业务事项
(资本支出,定价,生产计划等)
总部职能中心的职能暂时由生产销售基地一级的共享服务部门来提供总部职能中心
共享服务部门运营单位运营单位上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部
勘探
业务部
生产
业务部营销
业务部炼油
业务部基础化工
业务部聚酯
业务部石化事业部财务总监,行政总监
信息总监,人事总监初步实施计划在第三阶段,石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位。在第三阶段,石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位。主要活动
试行石化业务部
在所有的石化业务部中实施第二阶段建立的绩效管理报告和新的流程
在实施ERP的同时,开始总部职能中心共享服务的集中化
按照需要进行调整炼油协调委员会炼油运营单位向炼油业务部汇报
石化运营单位直接向独立的石化业务部汇报
生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项
增加公司共享服务的集中程度运营单位运营单位基础化工聚酯运营单位Production
BU...总部职能中心
共享服务部门第二阶段的报告关系和行动上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部
勘探
业务部
生产
业务部营销
业务部炼油
业务部基础化工
业务部聚酯
业务部石化事业部财务总监,行政总监
信息总监,人事总监...初步实施计划null目 录1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理
公司总部和事业部架构
组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划
3. 讨论