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供应链管理.ppt

供应链管理

紫雪藤
2011-08-11 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《供应链管理ppt》,可适用于考试题库领域

供应链管理供应链管理供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理供应链管理供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。第一节供应链管理策略设计第一节供应链管理策略设计用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值供应链物流概念供应链物流概念对象物料,部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的,未来的)顾客价值最大化活动管理获取,运输和储存的业务过程供应商顾客物流服务市场物流服务市场为什么物流与企业竞争力有关为什么物流与企业竞争力有关企业整体利润的最大源泉价值成本占总成本的生产成本只有物流时间为,而制造时间仅为资金周转率仅为价值体现在储存、装卸、运输、包装、销售等资料来源:国务院发展研究中心物流成本来源物流成本来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间)谁最重要)库存)运输成本物流成本的分解物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本!物流对资金周转率的影响物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额库存成本库存成本越大资金周转率越小年我国资金周转率为次海尔为次万亿资金就相当于万亿元日本制造业为次美国流通业为次一、供应链运作模式零售商制造商分销商零售商用户供应商分销商供应商制造商用户推动式的供应链拉动式的供应链生产商零售DC零售店铺消费者推基于过去绩效上的销售预测职能计划DC库存补充安全库存设定销售人员访问人工订货登记人工进货单填写订货点库存管理与生产商协商促销计划提前进货人工订货单填写人工数据输入出货店铺库存管理销售预测销售促进提前进货事前确定的安全库存人工补货数量登记商品购买生产商零售DC零售店铺消费者基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDIASNUPCSCM自动补货系统SCM交叉配送ASN进货EDI自动化仓库POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI商品购买拉拉动式供应链拉动式供应链戴尔计算机直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产戴尔和它的供应商对物流的需求戴尔和它的供应商对物流的需求戴尔可靠性第一库存:不能缺货,否则不能按时出产品运输:按时配送我付了款,没有收到商品我很气愤呀!可查询让客户及时了解他的商品情况供应商可靠:直接影响客户周期短延长周期也就是库存期加长直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可代配送一揽子服务供应链的结构为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构二、基于产品的供应链设计采用正确的设计策略是供应链设计所必需的。不同的产品类型之所以需要不同的供应链主要是因为供应链有物质功能和市场调节功能两种作用方式。因而按照功能可以将供应链划分为效率型供应链和反应型供应链两种类型两种不同类型产品在需求上的比较两种类型供应链的比较当知道产品和供应链的特性后就可以设计出与产品需求一致的供应链供应链设计与产品类型策略矩阵 策略矩阵的个元素代表种可能的产品和供应链的组合从中可以看出产品和供应链的特性管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致这就是基于产品的供应链设计策略。供应链设计步骤模型图三、供应链下的库存管理方法供应链管理环境下的库存特点“牛鞭效应”“牛鞭效应”数量时间管理者面对的……管理者面对的……数量时间管理者希望的……管理者希望的……数量时间减少牛鞭效应的手段减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程再造BPR)减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴供应商管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略供应链管理模式下的库存策略供应商库存管理方法供应商库存管理方法 供应商管理库存的定义(VendorManagedInentory,VMI)是一种战略贸易伙伴之间的合作型策略它以系统的、集成的管理思想进行库存管理使供应链系统能够同步优化运行供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式体现了供应链的集成化管理思想。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程减少了不必要的系统成本、库存和固定资产共同着眼于最终消费者的需求制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货从而降低了整个供应链的库存供应链管理模式下的库存概念VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低具体通过以下几个方面体现:降低存货加快项目实施进程通过集体采购降低采购单价通过需求合作关系的建立减少总采购量减少供应商的数目通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间提高了供应链的持续改进能力加强了供应商的伙伴关系降低存货过期的风险供应商合作改进产品性能提高产品质量通过用户对供应商的授权促进了供应商与用户之间的交流降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本供应商面临的冲突:供应商面临的冲突:财务-降低成本-降低风险销售-服务-速度-数量如何使这两种目标相符?服务与成本、库存平衡和管理供应商管理库存的目标供应商管理库存的目标设计采购计划销售分拨服务VMI需要团队的集体配合VMI需要团队的集体配合采购的种类–选择标准需求的规模Sizeofdemand采购价值客户特殊订单小批量Individualsourcing订单采购PTO大批量Synchronizedproductionprocesses同步生产流程客户的需求以库存满足客户订单Consignmentconcept供应商寄售库存AB类Inventorysourcing以计划采购库存非常低价值Standardpartsmanagement标准件VMI方式BC类采购的种类–选择标准VMI供应商管理库存改变了流程PastSupplierProductionWeStock我们的库存供应商生产库存supplierSupplier生产库存将来供应商SR,DR和VMI,库存寄售方式VMI供应商管理库存改变了流程当今内部流程外部流程内部流程外部流程沟通communication协作collaboration外部流程内部流程实施VMI策略首先要改变订单的处理方式建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数然后建立一种订单的处理标准模式最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态从而快速地响应市场的需求变化对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法供应商管理库存的策略实施可以分为以下几个步骤建立顾客情报信息系统建立销售网路管理系统建立供应商与分销售(批发商)的合作框架协议组织机构的变革一般来说在以下情况下适合实施VMI策略:零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大有较高的直接存储交货水平因而制造商能够有效规划运输实施VMI要求企业内部与企业之间建立紧密的合作关系主要体现在:A企业内部紧密合作B企业之间紧密合作CVMI协议零售商能够减轻订货及监视采购的负担供应商也能够受益――――减少需求预测的次数及需求预测的不确定性减少物流成本缩短交货时间改善服务水平降低运输成本DVMI风险管理策略实施VMI的要求供应商管理库存的模型上游组织VMInVMIVMI下游库存上游组织上游组织采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟并从组织商促进企业间的信息共享在信息、库存和物流等方面进行系统管理。主要内容有:采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟并从组织商促进企业间的信息共享在信息、库存和物流等方面进行系统管理。主要内容有:在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业在核心企业的主导下完成供应链的构建核心企业与核心企业之间连接成供应链网络建立法律和市场环境下的合作框架协议实现贸易伙伴间密切合作共享利益共担风险。共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等充分利用信息技术实现供应链商的信息集成达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息建立完备的物流系统实现对储存、分销和运输货物进行综合管理使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理迅速反馈物流各个环节的信息组织进货指导仓储为经营决策提供信息依据有效地降低物流成本有效实施供应商管理库存的步骤进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外需要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货用户和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这个小组不仅承担着分析存货成本的任务还需要确定加入VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能力并减少某些内部浪费在紧急情况下当一个关键的产品供应出现问题时用户可以派多功能小组去帮助供应商解决这个关键问题并且为了获得长期提高而对供应商提供长期的支持。在实施VMI过程中需要多功能小组参与拟定框架协议拟定框架协议时对以下几个问题需要着重把握供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI拟定一份粗略的存货品种和补充计划讨论VMI包含哪些存货品种开始应该管理多少产品何时增加新产品供应商使用什么样的工具交货在哪里建立仓库其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求谁将代表供应商管理存货其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准供应商将如何满足所有参与者的送货时间送货地点存货怎样送达工厂怎样保证存货安全单位库存量规格存货进出流程如何从VMI中提出产品或改变单位送货规格单位库存产品的所有权归谁适合评价VMI的评估体系参与VMI的供应商资格标准谴责的符合条件的供应商列表供应商培训和退出计划退货条款的拟定包括退货的提前期退货的运费支付等例外条款的拟定包括什么样的意外事件需要报告报告的渠道时间间隔等付款条款的拟定包括付款方式、有关文件准备等罚款条约的拟定第二节供应链管理流程设计一、供应链运作参考模型SCOR供应链运作标准模式供应链运作标准模式SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR(SupplyChainOperationReferenceModel)一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言流程为核心的参考模式流程为核心的参考模式整合了有效的管理概念业务流程创新检验标杆与最佳实践(Benchmarkingbestpractices)业务流程的计量跨功能部门的构架SCOR眼中的供应链SCOR眼中的供应链供应链是一个由规划,来源,制造与传递的五个重复的功能所组成。Enable支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。计划SCOR结构上有五个管理流程供应商顾客顾客的顾客供应商的供应商Make交付制造DeliverMakeSourceDeliverSource内部或外部内部或外部你的公司SourceSCOR结构上有五个管理流程SCOR模式BuildingBlockApproachProcessesMetricsBestPracticeTechnologySCOR的基本功能SCOR的基本功能每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动计划(Plan)原料(Source)制造(Make)交付(Deliver)退货(Return)供应链的计划功能供应链的计划功能定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求供应规划获取供应资源对需求做出汇总和优先次序规划库存水平确定配送需求对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造买卖决策供应链结构能力和资源规划业务规划新产品入市和老产品出市生产升级产品线管理预算Manageplanninginfrastructure供应链的原料功能供应链的原料功能定义关于接收物料和产品的业务流程主要类型采购获取接收检验入库出库管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证供应商合同付款信号进库货运供应链的制造功能供应链的制造功能定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求接手物料制造质检包装发放产品管理生产设施工程变化设施和设备,生产状态生产质量车间排序短期生产能力供应链的交付功能供应链的交付功能定义外向物流有关的业务流程类型定单管理下单和管理定单产品报价产品配制管理顾客数据库管理产品分配管理产品和价格数据库管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检打包产品配制生成标签整合定单发货运输管理管理交通管理车辆装车运输进出口规划产品安装安装核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度定单制度管理传输库存管理传输质量供应链的ENABLE授权功能供应链的ENABLE授权功能定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源SCOR的层次SCOR的层次焦点应用供应链的整体具体的供应链一般业务流程具体企业的流程供应链战略供应链结构公司内部或公司间的流程实践系统结构公司间的供应链改进SCOR第一层SCOR第一层计划发运生产采购供货商客户SCOR第二层SCOR第二层供货商客户P计划供应链计划P计划采购P计划生产P计划发运采购生产发运S采购库存产品M库存生产M订单生产M订单定制D发运库存产品D发运MTO产品D发运ETO产品S采购MTO产品S采购ETO产品P计划退货SCOR模型第二层详细分类SCOR模型第二层详细分类EnableSCMPlanSourceMakeDeliverReturnEstablishmanagerules)ManAssets)SpecialElements,Assessperformance)manTranportationalignSCFinance,ManageData)manSCconfigurationsupplieragreementsManageInventory)manRegulatorycompliance制造MakeP采购计划P制造计划P递送计划EPPlanInfrastructureSCORLevel (第三层示意图 例举)SCORLevel (第三层示意图 例举)第四层涉及到输入、输出及按流程设计的基本元素。库存采购执行数据采购计划补货信号采购信号原材料订单采购的原材料物料拉动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置收据验证计划原材料发运S接收和验收原材料运送原材料SS输入流程元素输出LevelExampleSSourceStockedProduct二、供应链管理业务流程重组BPR竞争优势从何来?竞争优势从何来?价值优势在顾客眼里形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营获得比竞争者低的价格优势物流对竞争优势的贡献物流对竞争优势的贡献管理创新:获取竞争力之路管理创新:获取竞争力之路企业业务流程的创新决定企业的业务活动可以从根本上影响企业的竞争力业务流程的影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值例子:完成顾客订单的业务流程例子:完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割被分割了的业务流程的后果被分割了的业务流程的后果周期长步骤多,每个步骤都有缺陷,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问向业务流程创新下手向业务流程创新下手治本:创新业务流程从根本上,大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值治标:通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩案例#:IBM信贷咨询案例#:IBM信贷咨询全球强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天创新后的IBM信贷咨询过程创新后的IBM信贷咨询过程用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从天减到小时(百分之)生产率增加了倍(不加人的情况下,能处理倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态新的IBM信贷咨询过程的影响新的IBM信贷咨询过程的影响组织上信贷估价员部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣管理创新下的信息技术的影响管理创新下的信息技术的影响没有信息技术IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务效率低转换要时间错误多向物流管理要生产率向物流管理要生产率年前的中国某计算机公司多级分销的过程每个分公司销售部每年花费近百万无销售预测靠库存来减少缺货多级库存个亿年销售额为个亿库存每年周转次向物流管理要生产率向物流管理要生产率年后的中国某计算机公司减化分销过程一级分销每周滚动预测库存降为千万年销售额为个亿库存每年周转次为什么创新后的业务流程能提高生产率为什么创新后的业务流程能提高生产率降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限,库存不会大总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存物流创新后的顾客对物流服务的需求物流创新后的顾客对物流服务的需求周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可查询提高顾客的服务水平和反应速度可代配送一揽子服务向物流管理要价值向物流管理要价值向物流要反应速度减少订货提前期提前期越小,对需求的变化越快新的流程:供应商管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划供应商直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险,增加现金流供应商减少库存,减少营销不良的产品向物流创新要企业竞争能力向物流创新要企业竞争能力某时装专卖店创造和管理一个品牌外包设计和生产只有拥有一个物流部(配送软件)通过POS,返回每个销售信息配送产畅销品新产品结果:极少退货一个顾客服务部记录在案业务流程再造(BPR)的基本内涵BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程。实施BPR就是要有全局的思想从整体上确认企业的作业流程追求全局最优而不是个别最优。企业流程包括核心流程(物流作业活动、管理活动和信息系统)和支持流程BPR面向顾客和信息技术的实质。实施BPR不是单纯的技术问题更是一种思维方式的转变面向顾客运用信息技术实施BPR的指导原则正确领导目标驱动过程驱动以价值为中心对顾客需求的响应并行性范例变换非冗余模块化虚拟资源管理信息和知识财富BPR实施步骤制定BPR远景、使命和目标获取现有系统描述确认改进机会规划未来过程进行未来系统设计制定过渡方案实施未来系统维护系统三、供应链绩效评估方法供应链绩效评价的一般性统计指标供应链绩效评价在供应链环境下的影响--客户服务内部流程方面供应链可选评价指标实例第三节供应链合作关系设计第三节供应链合作关系设计一、供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系(SupplyChainPartnership,简称SCP)也就是供应商-制造商关系或者成为卖主供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面让供应商了解企业的生产程序和生产能力向供应商提供自己的经营计划和经营策略企业与供应商要明确双方的责任并各自向对方负责资源配置委托实现机制合作对策研究信息共享技术支持联合开发同步化作业后勤保障服务协作ERPMRPⅡ宏观集成中观集成微观集成战略合作伙伴关系的企业集成模式INTERNETEDI战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是由顾客所理解的质量工作源于顾客需求终结于顾客的理解。要获得顾客蛮子的产品质量普遍认为质量功能开发(QualityFunctionDevelopment,简称QFD)思想是实现供应链质量保证的有效方法输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因过程输入测量评估确认输出缺陷识别消除缺陷行动缺陷原因分析企业过程质量模型供应链合作关系与传统供应商关系的比较我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。速度是企业赢得竞争的关键所在供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度通过缩短供应链总周期时间达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间(制造商与供应商共同参与)产品设计供应商制造商消费者总周期时间外向运输时间内向运输时间设计制造周期时间采购周期时间采购内向运输制造服务外向运输供应链总周期时间通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系可以达到以下目标:可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值增加速度信息共享程度合作关系程度共同设计供应链新产品引进共同制定销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系带来的价值增值二、供应链合作关系的建立与形成建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性企业必须评估潜在的利益与风险。然后确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系或者接触无益的合作关系建立供应链合作关系的制约因素良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商并且企业之间要保持良好的沟通建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化解决社会、文化和态度之间的障碍并适当地改变企业的结构和文化同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制解决业务流程和结构上存在的障碍供应商评价和选择阶段必须增加与主要供应商和用户的联系增进相互之间的了解(对产品、工艺、组织、企业文化等)相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实质性阶段相互之间的信任最为重要良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要选择合适的供应链合作伙伴集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率(%)竞争力低低高高有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性技术性合作伙伴合作伙伴分类矩阵合作伙伴选择考虑的主要因素美国的一些SCOR项目消费食品项目时间(开设到结束)–个月投资$,美元第一年回报$,,美元电子行业项目时间(开设到结束)–个月投资$百万美元项目回报$百万美元美国的一些SCOR项目供应链成熟程度模型供应链成熟程度模型供应链绩效运作能力的阶段阶段功能性重点阶段内部整合阶段跨企业协作阶段外部整合分散的供应链流程和信息流部门的资源管理绩效在功能部门水平连续测量企业流程和数据跨部门和功能部门上的资源管理战略伙伴之间的合作:确定共同的商业目标和行动计划执行共同的流程数据共享定义检视对绩效指标做出反应IT和电子商务下的协作供应链战略:整合协作企业的目标和流程实时计划决策执行对顾客需求反应及时供应链成熟程度评估供应链成熟程度评估美国的现状美国的现状年大部分企业处在阶段年大部分向阶段进军谢谢!

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