《管理周刊》65期

HYPERLINK "http://61.191.208.246/daohag/xingxi.htm" \t "_top" 管理周刊 本期要目 快速进入 点击页码 TOC \o "1-3" \h \z \u 〖每期欣赏与您共读〗 3 共居与共谋 3 再爬一次 4 〖管理评论〗 5 就事论事有什么不好 5 松下女员工自杀内幕:拒绝上司性骚扰 6 家乐福事端多,特殊时期如何管理 7 〖企业管理〗 7 知道你在领导眼里是什么吗? 7 办公室如何避免同事冲突 8 不要和上司一般见识的两个含义 9 “毒饺子事件”与危机管理 10 不能不读的管理学巨作 11 以后的直销是这样的 12 领导最恨员工的十大"罪行" 12 十种让工作变得简单高效的技巧 13 关于管理的五点体会 14 晋商的人性化管理 15 善待员工怨言与牢骚 17 赚钱有术 18 管理者怎样“管”好自己“管不着”的人 19 让敬业成为一种习惯 20 如何挖掘员工的动力和激情 21 中国企业亟需打破固有思维 22 难走的坎：民营企业公司治理难 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 24 拾起被“遗忘”的商业逻辑 26 防腐秘藉:企业管理的六种人 27 企业传播新思维 28 企业进入市场面临的五种威胁 30 为什么好企业会变坏? 31 团队管理和团队文化 32 全面认识企业知识管理建设 33 〖企业文化〗 35 小老板急需的大文化 35 〖战略发展〗 36 企业战略规划诊断书 36 战略还是管理 37 企业市场战略经营的姿态与行动 39 〖领导艺术〗 39 罗百辉：六种领导风格，你属哪一类？ 39 〖执行力〗 42 执行高压“蕲蛇”多？ 42 执行就是放下你的小聪明 43 〖创 新〗 44 王群：本土化需要适合国情的创新 44 〖企业家茶座〗 45 打工者的最高境界 45 孙振耀：拥有一份普通人的快乐 46 马云：公司不是越大越好 47 〖案例分析〗 48 对GE模式的新一轮声讨 48 社保到底包括哪些内容?(详解) 49 〖每期欣赏与您共读〗 共居与共谋 颜涿聚曰 “昔周成王近优侏儒以逞其意，而与君子断事，是能成其欲于天下。今季孙养孔子之徒，所朝服而与坐者以十数，而与优侏儒断事，是以遇贼。故曰：不在所与居，在所与谋也。”《韩非·外储说左下说三》 故事是这样的：颜涿聚说周成王曾和戏子侏儒一起玩耍，非常尽兴，但要解决重大问题时，必找有德之人商谈，所以仍能将天下治理得很好。可是，季孙虽拥有十数个孔子弟子组成的顾问团，要解决重大问题时，却去找戏子和侏儒商量，他之所以不得善终，就是因为这。谚语有道：共居的对象是谁都没有关系，但共谋的对象却很重要。这是很有道理的。 启示：领导至少在公开场合需要堂堂正正的威仪，在私下的场合可以松懈，态度上当然是有所不同的。另外，在领导者身边当然会有各种各样的人，但游戏的对象和商谈的对象，必须严格划分清楚。 再爬一次 从前，有个人得到一只鳖，心里很想把它煮了吃，却又不愿意承担杀害生命的恶名，就烧了一锅滚烫的开水，又在开水锅上架了一根很细的竹子作为桥，和鳖约定说：\"如果你能够从这个桥上爬过去，就放你一条活命。\" 鳖明知主人是在玩弄诡计来赚取自己，但还是费尽力气，勉勉强强地从竹子上爬了过去。 主人见自己的计谋没有得逞，又说：\"啊，真不错，你能够爬过这座桥，真是太妙了！请再爬一次，我还想再看看。\" 启示： 伪善的人口里说的是一套，心里想的又是另一套。 〖管理评论〗 就事论事有什么不好 第一，就事论事往往论不清楚。 物有物理，事是事理。论事要明理。论简单的事要明简单的理，论复杂的事要明复杂的理。许多事情看起来简单，其实很复杂，如果不明白与之相关的各种道理就论不清楚。企业领导找人论事，如果被找的人不明事理就会与事无补，如果自己不明事理就更没有指望了。“就事论事”中的“论”字指的是讨论、争论或辩论。别管怎么论都应该有一个前提，即论者明白与论题有关的各种道理；如果不明白与论题有关的各种道理就只能瞎论。瞎论的结果无非是误事或误导，反正都不利于企业发展。既然就事论事往往论不清楚，那么就应该提倡以理论事。以理论事要求论者必须明白与论题有关的各种道理。根据这种要求，找来论事的人必须是明白人。为了养成以理论事的习惯，凡是想不断发展的企业都要朝学习型企业迈进，因为不加强学习就不会明白许多重要的道理。 第二，就事论事不利于增强理性。 理性不仅来源于书本，而且来源于实践。有些道理是学习来的，有些道理是悟出来的。从哪里悟出来的？从事中悟出来的。有些人喜欢总结经验教训，喜欢由感性认识上升到理性认识，喜欢触类旁通，喜欢举一反三，这些认知活动都是在就事悟理。善于就事悟理的人是聪明人，这类人学费比别人交的少，成绩却比别人高。这些人的聪明之处是把解决当前遇到的事情当作论事的目的之一而不是唯一目的，除此之外还要争取从中悟出一些有用的道理来。习惯于就事论事的企业领导不懂得就事悟理，如果问题解决不了不想一想为什么解决不了，如果问题解决得不好不想一想为什么不好，如果问题解决得又快有好不想一想为什么又快有好，这样的企业领导即使经历的事情再多在理性上也很难长进，而只要缺乏理性就很难正确地分析处理许多事情，更甭说做出正确的战略决策了。 第三，就事论事难成大事。 就事论事实际上是就一件事论一件事而不是由此及彼、由表及里。谁都知道，任何企业在任何时期都面临许多事，而这些事情在性质上往往是不一样的，有些是根本性的事情，有些是具体性的事情，而基本性的事情决定具体性的事情。聪明的企业领导善于就表层事探深层事，也善于在基本决策方面下功夫。他们知道只要把基本决策搞好了，许多不如人愿的具体性问题不可能发生，即使发生了也容易解决。习惯于就事论事的企业领导看不到或不愿意解决根本性问题，总是围绕一些具体性问题跟大家讨论。如果总这么就事论事就必定难成大事，因为如果不纠正根本性决策错误就会必然出现许多不如人愿的具体性问题，而这些具体性问题很难解决或不可能解决，即使解决了也避免不了由于根本性决策错误而带来的重大损失。 第四，就事论事影响其他事。 就事论事还有一种表现形式，就是只图一件事的效果而不管这件事的后果，就是不瞻前顾后，或者说就是不兼顾当前利益和未来利益。研究处理企业的许多事情都面临当前利益与未来利益的矛盾，不能只顾当前利益不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。当前利益+未来利益等于长期利益，而长期利益是企业的最大利益。 企业领导不顾未来利益有许多表现形式，其中包括乱涨价、不讲诚信、压低工资、拖欠货款、不组织培训、不安排研发经费等。如果经常这样研究处理事情，虽然当时能够节省费用、增加利润，但一定享受不到未来的利益，因为这样的企业不可能拥有光明的未来。聪明的企业领导不会这么做，而是从长期利益出发论眼前事，由于论法不同所以结论与后果自然不同。 2008/4/16返回目录 松下女员工自杀内幕:拒绝上司性骚扰 去年7月，朴部长要求沈杨辞职的信。 “那时我觉得自己真没有办法了，只有用生命去做最后的反抗，也许能换来公平。”昨天，松下公司女员工沈杨（化名）告诉记者，她在公司会议室内吞服安眠药自杀，是因为她多次拒绝上司的骚扰而被其无理辞退，之后又频遇麻烦。 自称拒绝性骚扰被上司辞退 沈杨说，2007年7月，朴部长多次要求自己辞职，但自己不同意。7月19日，朴部长通知自己说，公司已经决定辞退她，高层和人事部委托其全权处理此事。沈杨向人事部申诉。8月3日，人事部出具了调查处理意见，称“朴部长要求职工沈杨辞职或辞退的做法是错误的、无效的”，并把沈杨调到了新部门，表示“公司要求朴部长保证：不发生有损沈杨的工作环境和言行。公司保证：朴部长不会有任何的打击报复或伤害的行为。” 频收骚扰恐吓电话麻烦不断 2007年12月初，沈杨发现，自己的个人资料被公布到一家色情网站上，招致大量陌生男性骚扰。“网上留了公司前台电话和公司给我配的手机号，弄得公司里说什么的都有。用的照片是公司旅游云南时拍的，这只有公司的一个人拷贝过。我报了警，可拿不到直接证据。”除了骚扰电话，沈杨说还接到过若干恐吓。 电话，“说要杀了我全家之类的，特别恐怖，都是查不到来源的号码。我只能买了防狼喷雾天天带着。” 在公司方面，沈杨说也遇到了重重麻烦。“最让我无法接受的是，公司要调我去天津，客户都还是北京这边的，我家在北京，妈妈患直肠癌要我照顾，我没法这么去天津。” 　　患上重度抑郁 公司内自杀 “压力太大了，我一下子瘦了20斤。每天晚上不吃药没法睡觉。”2007年12月，沈杨在北大第六医院被诊断为处于重度焦虑和重度抑郁状态，每天需服用抗抑郁药物。 今年1月23日下午，休病假的沈杨接到通知去公司谈话。 “出门前我带了四五十片安眠药。那时我觉得自己真没有办法了，只有死了才能引来关注，也许能换来公平。他们说我不去天津就解职，对于我之前的遭遇也拒绝解释。”当天晚上，沈杨来到下午谈话的会议室，关上灯反锁门，留下给老公的遗书，吃下四五十片安眠药。深夜，沈杨的老公寻至公司，发现异常并报警。 松下：已对沈杨下解职令 对于是否骚扰沈杨，松下电器（中国）有限公司机电部中国系半导体营业部的朴部长说：“你问她自己，让她去问公司的人事部门，或者直接告也可以。” 对于其他问题，他一律回答：“请去问人事部门。”沈杨在公司商量让她调岗天津后突然自杀，现在公司已经对沈杨发出解职令，因为她严重违反了公司纪律。 对于什么是严重违反公司纪律以及是否存在骚扰，陈部长表示怀疑记者身份，“你去问总公司。” 沈杨一名不愿透露姓名的同事表示，4月9日或10日，位于上海的松下机电部人事部门派人飞至北京，给机电部在北京的几十名员工开会，宣布沈杨已被解职，要求任何人都不得因她的事情接受媒体采访，或者出庭作证。对于当时不在公司的员工，也电话通知封口。 2008/4/17返回目录 家乐福事端多,特殊时期如何管理 昨晚7时49分，九龙坡区杨家坪家乐福超市发生命案，一男子持刀杀死一女子后，自己拨打110报案。据初步了解，该案可能是情杀。 这是一起看起来很普通的刑事案件，但仍然有值得我们思考的地方。 其一，凶手在超市里动刀行凶，必然有众多顾客围观，为何就无人上前阻拦，致使凶手丧心病狂地将人活活杀死，还不可一世地在拨打110报警后又回头对受害人进行了“补杀”，这难道不是对人们良知的一种挑衅和讽刺？ 其二，在超市内发生凶杀案件，顾客反应相对滞后尚可理解，内部员工、特别是保安，竟然也无人上前阻拦。而且，死者为超市员工，内部员工的生命没有保障，在顾客身上发生类似情况，那顾客的生命还有保障吗？看来家乐福超市还得在内部安全管理上再下下工夫。 其三，作为超市，平时如果能切实关注一下员工的情感生活，对感情上有特殊情况的员工给予必要的关怀和帮助，或许能避免类似的事件发生。超市聘用的员工多为女性，作为超市，理当争对这一特点，加强对有特殊情况的员工进行必要的情感关怀，帮助他们处理好个人问题，至少应该避免他们在上班期间因感情问题受到伤害或影响。其实，关心好员工生活也有利于员工安心工作。 2008/4/16返回目录 〖企业管理〗 知道你在领导眼里是什么吗? 新人，知道在领导的眼里，你像哪种动物呢？ 尽职的牧羊犬：新新人类最为人诟病的就是缺乏责任感，作为一个新人，学习建立负责任的观念，会让主管、同事觉得孺子可教。抱着多做一点多学一点的心态，你很快就会进入状态。 团结合作的蜜蜂：新人进到公司，往往不知如何利用团队的力量完成工作。现在的企业很讲究Teamwork，这不但包括藉由团队、寻求资源，也包含主动帮助别人，以团体为荣。 坚忍执着的鲑鱼：新人由于对自己的人生还不确定，常常三心二意的不知自己将来要做什么。设定目标是首先要做的功课，然后就是坚忍执着地前行。途中当然应该停下来检视一下成果，但变来变去的人，多半是一事无成。 目标远大的鸿雁：太多年轻人因为贪图一时的轻松，而放弃未来可能创造前景的挑战。要时时鼓励自己将目标放远。 目光锐利的老鹰：新人首先要学会分辨是非，懂得细心观察时势。一味接受指示、不分对错，将是事倍功半，得不到赞赏和鼓励。 脚踏实地的大象：大象走得很慢，却是一步一个脚印，累积雄厚的实力。新人切忌说得天花乱坠，却无法一一落实。脚踏实地的人会让别人有安全感，也愿意将更多的责任赋予你。 忍辱负重的骆驼：工作压力、人际关系，往往是新人无法承受之重。人生的路很漫长，学习骆驼负重的精神，才能安全地抵达终点。 严格守时的公鸡：很多人没有时间观念，上班迟到、无法如期交件等等，都是没有时间观念导致的后果。时间就是成本，新人时期养成时间成本的观念，有助于日后晋升时提升工作效率。 感恩图报的山羊：你可以像海绵一样吸取别人的经验，但是职场不是补习班，没有人有义务教导你如何完成工作。学习山羊反哺的精神，有感恩图报的心，工作会更愉快。 勇敢挑战的狮子：对于大案子、新案子勇于承接，对于新人是最好的磨炼。若有机会应该勇敢挑战不可能的任务，藉此累积别人得不到的经验，下一个升职的可能就是你。 机智应变的猴子：工作中的流程有些往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味地接受工作的交付，只能学到工作方法的皮毛，能思考应变的人，才会学到方法的精髓。 善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办？有助于吸收处理事情的方法。在工作上善解人意，会减轻主管、共事者的负担，也让你更具人缘。 2008/4/17返回目录 办公室如何避免同事冲突 在办公室要就事论事，不要上纲上线，就像夫妻或者情人之间的小矛盾，哄一哄就过去了，如果一方突然深刻起来，那么冲突的升级就不可避免了 如果你是一名商务人士，那么你发生冲突最多的对象毫无疑问，是你的同事。 关于冲突的根源，各种学术著作和大师已经有过很多论述，比如说个人欲望膨胀了，取得成绩骄傲了，有了靠山不把人放眼里了，跟长辈说话不知深浅了，等等。按照我的非学术观点来看，冲突都是一方将非原则的事情突然上纲上线而造成的。 举个例子，我前几天去一个特别高雅的地方去按摩，那个地方除了潺潺的背景水波音乐听不到任何声音，顶多就是按摩师窃窃私语般的“请问这样力度合适吗?” 可是忽然传来两个女人的吵架声，大致的原因是，一个人在洗手间还没完事，另一个人就急着推门进去了。开始就是争论“我还在里面你怎么也不看着点”，“我怎么知道有人在里面，是推开了门才看到的”等等。 后来其中一个女人说了句“真是脑子有毛病，也不看着点”，另一个马上提高声音说“你在骂谁脑子有毛病，你会不会讲话，你现在给我讲清楚到底是谁脑子有毛病”…… 事情就这样演变成一场世纪大战，有管理人员试图强行把扭在一起的两人拉开并架走一个人，于是又传出女人的尖叫：“放开我，你放开我啊。” 那个地方环境高雅，价格也不菲，两个女人一开始讲话的斯文劲儿，听起来也是有文化的，可是当一方在另一方毫无准备的情况下突然将技术性问题上升到原则高度，就导致了这样的结果。 我们公司几个同事前几天也发生了争执，在布置一个大型活动时，发现一个负责酒店订房的人忘了给某重要领导留房间，本来提醒一下把房间补订上就行了，偏偏有一位跳出来冷冷地说：“你这是缺项，是失职。”被指的人马上也红了脸，你什么意思，什么叫缺项，什么叫失职，我们现在好好查一查到底是谁缺了项，你别这么指桑骂槐。 两人就这样不断地把问题上升到更高的原则高度，这样的架，劝都不好劝，你一劝，人家还说你没有原则。是啊，原则都让吵架的人说了。市场竞争中如何消除对抗。一种方法是说，重新定义问题，争取对方从你的立场来看问题。就是说，你在只容一人的卫生间还没完事，有人闯进来了，让你尴尬和愤怒，但是在你指责对方脑子有毛病从而引起对抗之前，你重新定义一下问题：高级按摩中心的卫生间在有人使用时，居然门外没有明显的标志，这对客人极其不便，要抗议，要他们立刻整改。 第二种方法——“转移视线策略”。你说我漏项，问题不在漏项，问题都根本不在于订不订房。你发现没有，即使订了房也没用，由于目前机票紧张，客人根本不能在我们活动开始前的晚上抵达，现在必须检查客人接待系统的问题。 你可能会说，这纯属避重就轻，推卸责任。在办公室要就事论事，不要上纲上线，就像夫妻或者情人之间的小矛盾，哄一哄就过去了，如果一方突然深刻起来说，“我觉得你根本就不爱我”或者“我觉得你已经不像过去那样爱我了”，又或者“你要不这样就是心里根本没我”，那么冲突的升级就不可避免了。 对我来说，办公室的冲突根本就是不可避免的。在考虑如何面对冲突时，我想起了我们和动物之间发生的种种接触。 2008/4/16返回目录 不要和上司一般见识的两个含义 “不要和上司一般见识”有两个含义：其一是取其字面意思。即作为下属，你的重要性不在于你总是与上司的意见一致，恰恰相反，你看问题若能与上司角度不同，甚至面对新问题你得出的推理与上司完全相反，从而促成上司作出更为正确的决策，你才堪为上司的好帮手；其二是人们一般用此语的意思。即作为下属也不要对上司求全责备，同样需要多一份宽容，多一点耐心，不要计较上司对自己一时一事的误解。上司也是人，犯错误的时候也很多，不过他所犯错误可能在你有所不知的层面上而已。他前后不同的要求，多半是他对事态的了解逐渐深入所致，并非他生就不守信用。 　　为什么不能从容面对你的上司？上述道理知易行难。做不到，工作就不顺。事实上，经理人的苦闷很少源于工作本身，更多的是源于不能从容面对自己的上司。从自身来看，有以下几个原因。 　　 自身局限 　　作为下属，一般相对上司来说资历较浅，再加上位低、权轻，信息渠道不比上司广泛通畅，因此难免见识不如上司。但上司也有其局限，且往往他之局限正是你之优势。你的“愚者一得”也许恰好能弥补他的“智者一失”。明白此点，你就应该多从上司的局限处着眼，而不是蜷缩于他之优势和己之局限构成的困境而不能突围。 　　 面子问题 　　说错了怕上司责怪伤自己面子，与上司看法相左又怕伤了上司面子。其实，有智慧的上司（至少在内心）更看不上唯唯诺诺之辈。孟子有“说大人，则藐之”，其实就讲上下沟通要抛开“级别”的顾虑。提不同看法伤小面子，促成正确决策维护大面子，这个账要算明白。 　　 不了解上司 　　虽然自己也是某个层面的上司，但要客观了解这个角色，仍需要磨练，包括接受多个风格迥异上司的领导及必要的自我剖析。 　　比如，上司有时反应过度，他可能只是迁怒，这本属人之常情。周恩来一次对手下说：我骂你是迁怒啊！手下顿时涕零。迁怒是人面对过大压力或在别处遭遇挫折时的情感释放，下属若知晓此点就不必太放心上（而有涕零之屈），因为通常上司所经受的压力会更大。相反，若条件反射，立马血脉贲张，则不免智力下降，越辩越错。职业“痛苦指数”就会直线上升。 　　其次，上司所说并非全是刚性指令，很多时候他只不过是在和你探讨。由于双方有位势落差，下属很容易将上司的所有话语当作一言九鼎的决定，而在执行中缺乏应有的权变。事实上，工作中极少决定是“覆水难收”的，大多数决定都有随机调整的可能和必要。了解并扣紧工作背后的目的，主动性、灵活性及工作效果就会大为提升。 　　 为谁工作？ 　　可以有很多有道理的答案。但作为下属，我们常常滑向为上司而工作，甚至“以避免上司责骂为工作底线”会成为我们的下意识。其实，最划算的答案是为自己工作——为提高自信心、增加工作经验、获取克服困难的喜悦、丰富阅历等，总之提高自身人力资本的含金量及使工作更加开心最为要紧。上司是我们必然遭遇的诸多相对不可控因素之一，而自己的心态及职业收获的可控性相对较高。因此，不尽理想的上司不足以成为我们懈怠的理由。退一步想，即便只为每天下班后的好心情，理顺手头工作也是很值得的。 　　要做一个从容的管理者，就要学会不要和你的上司一般见识。 2008/4/17返回目录 “毒饺子事件”与危机管理 导语:危机蔓延之快、之广令人瞠目结舌，这又是一场民族企业及其品牌的大救援。 中国的食品安全在国内外屡亮红灯，不少消费者已是惊弓之鸟，于是以日本3口之家吃饺子中毒为切入点，各大媒体纷纷炒作，中国的饺子尤其是河北天洋食品厂陷入媒体的口诛笔伐中。中国的食品安全威胁论再度升级，不但河北天洋食品厂被媒体、消费者封杀，整个饺子行业遭遇风霜，个体危机已经演化为行业危机甚至中国制造危机。毫无疑问，天洋食品厂是此次事件的最大受害者。日本媒体有关天洋食品厂生产毒饺子的报道一经刊出，天洋食品就陷入危机泥沼。为了配合调查，天洋食品厂从1月30日开始停产数日，并且召回全部在日食品及路途食品。随后积极进行危机公关，调动各方人力、物力、财力，与政府沟通，联系权威机构检测食品，召开新闻发布会，这也是一笔不小的损失。最重要的是天洋食品厂的品牌美誉度受到损害。中国整体的外贸型食品企业遭受极大的冲击。天洋事件发生后，日本厚生劳动省也向日本各都道府县政府下达通知，要求报告类似事例，同时公布了进口河北省天洋食品公司其它产品的19家公司的名称和产品名单，要求各地方政府勒令各公司停止销售这些产品，日本食品生产厂家、食品流通产业等也暂时停止使用中国进口的食品材料。此外，1月31日，韩国也采取行动，开始对从中国进口的饺子进行清查。据韩国媒体报道，韩国有关部门官员已经同中国方面进行了核实，确认韩国没有进口与问题饺子同一品牌的产品。 河北石家庄天洋食品厂是外向型企业的典型代表，该企业自1995年获日本农水省注册，并于2001年3月和2005年6月，两次通过日本农水省现场复查。该厂10多年来对日出口产品质量稳定，在其过往的生产经营当中，都能保持良好的产品质量和客户信用，即使如此同样面临毒饺子事件冲击，那么其他同类的外向型企业，在纷繁复杂的国际市场上，在经营出口的业务当中，发生类似事件的可能性也同样存在。当不确定性成为常态的时候，外向型企业在危机管理方面需要做好基本层面的工作。在管理上树立危机理念，使企业员工面对激烈的市场竞争，充满危机感。开展危机培训，提高员工面对危机的心理素质和处理危机的技能。危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，但多数危机的产生有一个变化的过程，要做好危机预防工作。当危机发生后，公众对企业会很敏感，要快速调查事件原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况公布于众，各部门保证信息的一致性，避免公众的各种无端猜疑。掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，向公众告知危机发生的具体情况，解决问题的措施等内容。处理危机时，最好邀请权威机构和人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对外向型企业危机的处理能够起到决定性的作用。速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。 危机之中往往孕育着转机。外向型企业在不断谋求技术、市场、管理和组织 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个外向型企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。 2008/4/18返回目录 不能不读的管理学巨作 　　《孙子兵法》 　　《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。 　　《科学管理原理》 　　弗雷德里克•泰勒所著，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。 　　《管理实践》 　　这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。 　　《竞争战略》 　　迈克尔•波特所著，是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。 　　演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术。以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。 　　《第五项修炼》 　　彼得•圣吉所著，是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。 　　《企业的人性方面》 　　美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈所著，他把传统的管理观点称为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，相对于X理论的则是Y理论，Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。 　　《管理的新模式》 　　伦西斯•利克特所著，其对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论等方面。该书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，又提出了领导的四类系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。 　　《Z理论》 　　由日裔美国学者威廉•大内所著，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 　　这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。该书在出版后立即受到了广泛重视，成为上世纪80年代初研究管理问题的名著之一。 　　《追求卓越》 　　1982年汤姆•彼得斯与鲍勃•沃特曼合著。20世纪影响最大的管理学著作之一，第一本销量超过百万的商业书籍。本书源自著名咨询公司麦肯锡的一个内部项目。当时美国商业界备受日本公司咄咄逼人的扩张姿态的困扰，相比日本严格的制度化管理，面对强烈个人主义的员工，美国公司领导成了被讥笑的低能者。《追求卓越》则扮演了美国商业的拯救者。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业领袖没有人不承认深受这些原则的影响。 　　《基业常青》 　　1994年吉姆•柯林斯的著作。这本书研究了18个“基业常青”——高度成功、富有生命力的公司的经验，包括沃尔玛、惠普、宝洁、3Ｍ和索尼等行业领袖。本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到公司的成长和巩固，公司、组织以及人在组织中的作用，它主要回答了这样一个问题：这些企业是如何取得优势并长期发展的？而更重要的是：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。 　　《杰克•韦尔奇自传》 　　世界第一CEO自传，被全球翘首以待的经理人奉为“CEO的圣经”。韦尔奇在本书中首次透露管理秘诀：在短短20年间如何将通用电气从世界第十位提升到第二位，市场资本增长30多倍，达到4500亿美元，以及他的成长岁月、成功经历和经营理念。巴菲特是这样推荐这本书的：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。” 2008/4/20返回目录 以后的直销是这样的 如果你习惯了现在转型企业的“店铺＋雇用推销人员”的方式，在12月1日以后，直销会有些新的变化，你需要注意一些细节。 《直销管理条例》规定所称直销是直销企业（需要获得牌照）招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向你推销产品的经销方式。 如果有一天你在春熙路上，突然有人迎上来，告诉你，她是一家公司的直销员，想和你谈谈产品；或者有人到你家推销，如果你愿意和她谈，那她首先要向你出示直销员证和推销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；当你决定购买产品，她需要向你详细介绍退货制度；如果一旦购买她向你推荐的产品，她需要向你提供发票和由直销企业出具的含有退货制度、直销企业当地服务网点地址和电话号码等内容的售货凭证。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息： 另外，你所买产品的价格和直销企业的服务网点展示的产品价格应相同，如果直销员不按标明的价格向你推荐，那么你肯定碰上不合格的直销员了 如果你想退货，从你买直销产品之日起30天内，产品未开封的，可以凭直销企业开具的发票或者售货凭证向直销企业或者推销产品的直销员办理换货和退货；按照规定，在你要求退货或换货7天内，你就能换货或退货。 2008/4/14返回目录 领导最恨员工的十大"罪行" 职场十诫 迟到 有些人每天都有这种情况，上司会觉得你根本不在乎这个工作。 自主性不足 自己能解决的问题不要问上司。 自作主张 自己做自己的。 唠叨抱怨 伊拉克战争需要花４小时唠叨抱怨吗？ 扯后腿 会议发言抢了主管的风头。 漠不关心 上司的职责是督导部属，你的无所谓态度会惹恼他们。 贴得太近 上司不想和你去小酌两杯，他知道和你贴得太近，你会不听指令，“近之则不逊”。 撒谎 没接电话说是手机没电，最大的侮辱是你认为上司会相信你的谎言。 装可爱 别发介绍卫生纸品牌的邮件给上司，或向上司要新圆珠笔。 想取而代之 上司花时间和精力培养你，你还想取而代之？不可原谅。 2008/4/16返回目录 十种让工作变得简单高效的技巧 1、问清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机会 你的一天只有1440分钟，你能完成多少的工作？在信息庞杂、速度加快的职场环境，我们必须在愈来愈少的时间内，完成愈来愈多的事情。在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。“简单”来自于清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事、不该做哪些事。目标清楚不是要对方跟你解释公司的目标或是策略，而是这个目标对你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。你要知道的不是工作细节的问题，而是要确定大致的方向与优先级。可以寻求主管的建议，在过程中有可能犯下哪些错误或是疏失，应该要如何避免；根据过去的经验，曾经发生过哪些意料之外的情形，必须预做准备。这样可以大幅减少不必要的错误尝试，当然更能增加成功的机会。你应该先了解公司有哪些既有的资源可以应用，可以寻求哪些支持，这样才能更有效规划自己的时间以及工作进度。 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度 只有你最清楚自己的工作情况，你必须对自己负责，管理自己的时间与工作，不应让别人的额外要求，让自己陷入忙乱的局面。 3、主动提醒老板排定优先级，可大幅减轻工作负担 如果你没有适当的反应工作的真实情况，老板早就不记得之前已经交待你太多的工作。你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动的帮助老板订出工作的优先级。 4、报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意 多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”其实，这种担忧是多余的，内容精简、切中要点，最重要的是能够帮助老板快速的做决策。 5、演示文稿时增加互动的机会，可缩短演示文稿的内容与报告的时间 在制作演示文稿时，我们时常忘了听众的存在。真正成功的演示文稿在于清楚而正确的传达讯息，创造沟通与对话的机会，进而让对方因为你的演示文稿内容而改变思维、决策、或是行动。因此，重点不在于演示文稿，而是沟通的品质 在做任何的演示文稿之前，你必须思考以下三点原则： ——你希望听众听完演示文稿之后记得哪些重点？ ——听众会有什么样的感受？ ——你希望他们听完演示文稿之后有什么样的决定？ 6、有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的讯息上 第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让你觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除。这样至少可以删除50％的邮件。第二步开始迅速浏览其余的每一封信件内容，除非信件内容是有关近期内(例如2星期内)你必须完成的工作，否则就可以直接删除。这样你又可以再删除25％的信件。前两个步骤所花费的时间不应超过10分钟。现在你的信箱应该只剩下25％的信件，但是并不表示你必须全部保留剩下来25％的信件。你必须判断这封信件： ——是否与你现在的工作内容有关 ——是否有提到你必须完成哪些事 ——是否有说明应达成什么样的目标 ——是否有列出可使用的资源 如果不符合以上的条件，就直接删除或是回复给寄件人，请求对方尽快回复以上的问题。 7、邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会 每一封电子邮件的内容大约在8到12句的范围内。 ——超过20个字就应换行。 ——如果超过3行必须空行 8.当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变 主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答： ——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力的支持你。” ——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。” ——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。” ——不同意：“就照我的方法做。” ——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其它人有这样的想法。” 如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。 9、只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源 老板对你的信任来自于你解决问题的能力。当你在争取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，作为你的说服理由，这是最有效的。 10、专注工作本身，而不是绩效评量的名目，才能真正有好的表现 公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评量的制度让公司有合法的借口可以开除不适任的员工。要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评量。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评量结果。 2008/4/16返回目录 关于管理的五点体会 第一，我个人认为，管理有规律无定式。管理是有规律的，研究管理很有意思。理论与实践同样重要，管理是理论与实践的结合，有规律是研究理论的结果，但是无定式是来自于面对不同的实践。所以，我们要从实践中总结，同时也要在工作中学习。既要学习经验，更要学习教训。从实践中总结出来的经验教训十分可贵，郑州亚细亚也好，新疆德隆也好，都是财富，要特别珍惜。失败的企业和管理者是值得尊重的。没有人愿意失败，也没有哪一个企业不曾经历过失败。失败的实践是我们的宝贵财富，因为他们的实践完善了机制、丰富了理论、生动了实践。所以不应该去落井下石，而是应该去鼓掌送鲜花。这是从管理学的角度来说的。 第二，我本人从来不去看翻译过来的管理学书籍，因为垃圾居多，但别人推荐的除外。翻译过来的书有几大问题：首先，翻译过来的书，翻译者水平有限，乱来。有一次我在外地，有人问我什么是“战略眼光”。我说这还用问么，就说了一下，他说不对，某知名国际企业的管理者写了一本书，里面提到的“战略眼光”不是这个定义；我说你拿来给我看一下。他拿来后我回去把它交给助理，让他们给我逐字逐句去落实。后来发现里面提到的是“愿景”（VISION）而不是“眼光”。这就是，翻译者水平有限导致的问题。其次，很多国外的管理书语焉不详，质量不高。这有很多种情况，一种情况是外国人编写的，编写和著作是两回事，有可能这些书本身的逻辑关系就不清楚；一种情况是文化、法制等背景不同；还有一种情况是国外的管理著作多如牛毛，有一些是别有用心才传进来的，出于某种目的，故意误导你走向误区。所以，我强烈推荐大家多学习欧洲的管理学说。 第三，管理靠积累。说跟做是两码事。只有自己实践了，才知道管理怎么做。比如说，一个企业请你做空降兵，一大堆老人守着自己的位置，不听你的，你该怎么办，全部开除？不行吧，他们都是企业的老人，为企业做了贡献，是有功之人，是老板的战友，你这么弄不闹得鸡飞狗跳才怪，很多空降兵最后革命不成，自己倒被革了命。所以，管理靠积累。我们必须谨记：知识本身并非力量，知识的运用才是力量。 第四，管理靠悟性。管理就是管例外，悟得多了，例外就少了，你就见怪不怪了。做管理，特别是做企业的时候，经常能碰到一些奇怪的事，多怪的都有。在随后的篇节，我会讲到一些我在做企业的过程中碰到的一些不可思议的事情。因此，我们需要去悟，在与别人的交往中，在读书看报的过程中，在经营管理的活动中，在日常生活的各个环节去体会、把握、感悟、积累管理经验。比如，我们经常会遇到茫然的情况，不知道自己或别人应该干嘛。有一次看电视，记者采访张艺谋导演，讲述他在意大利导演歌剧《图兰朵》的过程。张艺谋说，歌剧别说导演了，就连看也没看几场啊！但是上百号人看着你，等你发话呢，怎么办？歌剧我没导演过，但是京剧看得多了，对吧，按照京剧先来呗。我就吩咐大家先动起来，你们几个，走场去，你们几个，试服装去……然后我就自己躲一边去琢磨，后来就想明白了，该怎么拍。所以我们大家在北京太庙看到的《图兰朵》就跟京剧差不多。 第五，管理是相通的。战略也好，人力资源也好，企业文化也好，到最后你会发现，全是一码事。比如为什么要做战略，因为资源有限；为什么做组织管控，因为资源有限，为什么做EVA（一种考核方法，一般叫作经济增加值），还是因为资源有限。实际上到最后，管理就是一种哲学，也就是几句话。还有做事与做人，做企业与做人全是一码事。所以，只要把企业管好，把学业管好，任何人去当总理肯定都没有问题。 2008/4/18返回目录 晋商的人性化管理 身股制的人性特色 说到“人性化管理”，人们就会想到尊重员工和善待员工。这的确是重要的，但决不是“人性化管理”的全部内容。人性不是简单的善恶之分，而是善与恶的结合。人性最本质的特点是利己。在一定的制度引导下，人性可以显示出善的一面，为企业和社会作出贡献。但如果制度失误，人性也会显示恶的一面，为非作歹。制度就是要扬善抑恶，制度设计中的激励约束机制，正是要达到这一目的。晋商 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 之所以人性化，制度设计的核心正显现于此。 人的本性是利己的。要想让员工为企业作出贡献，不能只靠口号。有付出，才有回报，满足了员工的个人利益，员工才能显示出善的一面。“受人之托，忠人之事”，为企业发展发挥自己的聪明才智。晋商明白这个道理，设计出了符合人性的身股制。 身股制在现代称为分享制，即员工参与企业分红。在晋商的商号或票号中，员工的收入分两部分，一部分是员工本人享受吃、住、用的供给制，还有发给员工养家的“辛金”。这部分收入与企业效益无关，即使企业亏损，也要由东家（所有者）承担。这就使员工的基本生活得到保证。另一部分是根据身股的多少分红，这一部分取决于企业效益。身股并不用员工出钱购买，而是东家根据员工的工龄、职务、业绩给的，而且也会调整。这种身股相当于现在只有分红权，但并不代表所有权的干股。人离开企业，身股也就不存在了。身股分红的收入是晋商员工的主要收入。 比钱更重要的是尊重和信任 钱决定了一个人的生活水平，是幸福的主要来源，也是最重要的个人利益。从人性的角度看，给钱当然是有效的激励。但钱并不代表一切，员工还需要得到尊重和信任，能充分发挥自己的能力。晋商的企业实行所有权与经营权分离，大东家所代表的所有者只决定企业的大事，如大掌柜的任免和分配。而日常经营管理，包括管理人员的任免、分号的设立、日常经营决策与管理等，完全交给大掌柜。这种对员工的尊重，满足了员工的心理需求，实现了对员工另一种形式的激励。 这种激励给企业发展带来了两个好处。 一是山西最优秀的人进入晋商商号或票号。雍正皇帝很早就发现，山西人的传统是把最优秀的孩子送去从商，而不是去读书、当官。但他并不知道这种现象背后的深层次原因。二是晋商员工做到了“受人之托，忠人之事”，避免了败德行为，并使晋商中出现了一批职业道德高又精于业务的职业经理人。激励是要扬善的，但仅仅有激励远远不够。因为人利己的贪欲是无限的，再多的激励也不能完全消除人性中恶的一面。因此，要抑恶还必须有严格的制度，或者说是需要有泰罗制式的“管、卡、压”。记得一位教育学家曾说过，“没有惩罚就没有教育”。我想把这句话用于企业管理，就是“没有惩罚就没有管理”。晋商们明白，“大棒”与“胡萝卜”同样重要。 有效的制度要有相应的惩罚 制约人性恶的制度关键是权力制衡，即不存在绝对的、至高无上的权力，每一种权力都有另一种权力来制约。在清代嘉庆、道光年间，晋商的企业已经实现了股份化。在这种企业中，最高的决策者是相对或绝对控股的大股东，晋商中称为大东家。其他股东不参与决策，仅仅分红。但大东家的权力并不是绝对的，有两种制度来约束：一是大东家对企业承担无限责任；二是其他股东有撤股权，这种撤股权相当于今天的“用脚表决”。 这种制约使大东家决策时极为谨慎，避免了决策引起的失误。大掌柜有独立经营权，但仍然要受大东家和社会的制约。他是大东家任命的，有任命权的人当然有免职权，换句话说，“帽子”在大东家手中。而且，他的身股也是大东家给的，调整权也在大东家手中。从社会的角度看，在当年的山西，做一个大掌柜是极有身份和地位的，一旦失去这个位置，其损失的不仅仅是物质。 晋商对员工有严格的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，通常称为“铺规”或者“号规”。各家的行为规范不尽相同，一般被归纳为“十不准”，包括不准携家属上任，不准嫖妓、宿娼、捧戏子，不准赌博，不准吸鸦片，不准懈怠号事，不准营私舞弊，不准假公济私，不准私蓄放贷，不准贪污盗窃，不准打架斗殴等。此外，晋商还有一套相当完善的业务管理制度，如类似于现代复式记账的“龙门账”，银票的印制、密押和销毁程序，总号监督分号的“巡庄制”，等等。 一种制度要有效，必须有相应的惩罚。晋商为了制度的实施，严格实行“用乡不用亲”的原则，不许股东的亲属进入企业，也不许股东的大掌柜推荐人。一旦有违规者坚决开除，而且，各家晋商之间有一种约定，在一家违规被开除者，其他各家永远不能录用。这就意味着，违规者会永远失去在晋商企业中工作的机会。当时，没有一个行业比从商的地位和收入更高。被一家开除就意味人生的彻底失败。如此高的违规代价，谁敢不受约束？ 这种激励与约束制度的确起到了有效作用。就晋商最辉煌的票号业而言，在其将近百年的经营中，共经手银子十多亿两，几乎没有发生过被诈骗、贪污、内部人挟款潜逃等现代社会并不罕见的败德事件。仅有的一起三人私分救灾款事件，由于严格的财务制度而被查出，并严惩了当事人。晋商是明清那个时代和山西那个地方的特殊产物，晋商的模式不能克隆。同样，作为晋商管理制度出发点的人性也是当时山西人的人性。今天的人性与当时的人性在本质上是相同的，这就是文学家爱说的“永恒的人性”。但在不同时代、不同地方，共同人性的表现形式并不相同。对企业家来说，重要的还是认识自己企业员工具体的人性。从这一点出发，每个企业都会制定出适合自己的激励—约束机制，创造出比晋尚更辉煌的事业。 2008/4/18返回目录 善待员工怨言与牢骚 “防民之口，胜于防川”出自左丘明所著《国语路周语上》中的《召公谏厉王弭谤》:“防民之口,甚于防川,川壅而溃,伤人必多,民亦如之。”意思是说，阻止人民进行批评的危害，比堵塞河川引起的水患还要严重。 这个故事还有一个典故是“道路以目”。完整的现代版解说是，周厉王残暴无道，百姓有很多怨言。厉王很生气，后果很严重，派出大批特工去全国各地暗中监视人们的言行，一旦发现有人指责自己，就立马逮捕并判刑或处决。一段时间后，百姓人人自危，路上熟人相见了，也只能用眼神示意交流，唯恐说错话而招来杀身之祸。 当时的周厉王很得意，对召公说：你看我们领导干部的威信多么高，能制止下属背后乱议论啦；员工的服从多么好，他们再也不敢吭声了！ 召公是个幼稚而单纯的职业经理人，劝自己的CEO说：领导，这样很危险的。员工对我们的批评和怨言，是我们知道自己工作成败得失的宝贵镜子啊。领导就是为员工服务，帮助员工解决问题，帮助员工实现价值，帮助企业增加凝聚力和亲和力的。管理者要做员工的贴心人，多听听员工意见，员工认为好的，我们就积极尽力实行；员工认为失误的，我们就要设法改进和完善。员工不认可我们，不和我们一条心，不把我们当作家人的话，我们就是一个个光杆司令，我们的企业就很危险啦。周厉王不听：领导怎么能随员工的意愿和要求转呢？领导的智慧、能力、水平还不如员工？那为什么员工没成为我的领导呢？这不让领导掉价吗？不乱套了吗？故事的最后结局是，员工们再也不敢对领导们进行批评和建议了。三年以后，员工们再也无法忍受了，“流王于彘”，CEO被罢免流放。 “和谐”是现在很时髦很被认同的一个社会学名词。和者，从禾从口；谐者，从皆从言。由此观之，和谐的本义是人人有饭吃，人人可以自由发表意见。 “企业为家、团结为上”，在集团，所有的同事都应该是和睦相处、唇齿相依的家人，是互相理解、互相支持、互敬互爱的同志。“开拓为志”，开拓的原动力从何而来？来自于上下一体的精诚团结，来自于目标一致的高度认同；开拓、进取目标实现的基础和前提是全体同事的个人发展愿景和企业发展愿景的默契、融合。 安定团结。安定是前提，是基础，只有员工真正把企业当成自己的家了，找到家的温暖和归宿感，找到家人的被欢迎、被尊重，才有万众一心的巨大合力，企业也因此获得可持续发展源源不断的推动力。“理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评”是党的三大优良作风。贯穿于三大作风的一条主线是什么？是言论自由！理论如何联系实际？“兼听则明、偏听则暗”，就是我们管理者广泛听取基层群众的意见，不断完善和改进我们工作的不足不当之处；如何密切联系群众？我们真正深入基层，和员工血肉相连，了解他们的愿望、困难和需求并帮助实现和解决；多开展批评与自我批评，既能体现基层群众参政议政的民主自由，又能及时发现工作中的不妥，相互促进、共同提高。 全心全意为人民服务是党的根本宗旨。身为管理者，我们要在专业技能上做员工的良师，无私地“授人以渔”；要在工作和学习中做员工的益友，彼此取长补短，互相学习、共同成长；要在生活上做员工的家长、兄长，关心员工冷暖，为他们排忧解难，做好他们的大后方，让员工在岗位上真正地全情投入，为企业做出应有的贡献，实现他们的人生价值。 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。亲爱的同事们，当我们听到员工的抱怨和牢骚话时，我们应该庆幸，员工在关注我们，在帮助我们。爱之深、责之切，员工的抱怨和牢骚是为我们补台的，是一个负责任、有正义感的家人对我们的鞭策和鼓励。 2008/4/14返回目录 赚钱有术 　　一条街上有两家电影院，在市场不太景气的情况下，两家影院的老板都在使出浑身解数争揽客户。路南的影院推出了门票八折优惠，路北的影院接着就来了个五折大酬宾。对于客户来说，同样情况下，当然都愿意去花钱少的影院，于是，路北的影院生意兴隆，路南的影院门可罗雀。路南影院的老板不甘坐以待毙，于是他一赌气张帖海报“一张票可以连看两场电影”，在我们这儿看电影达到100元以后可以成为会员，以后可以依据会员制得到更多的实惠。路北的一看他可以看两场，我干脆找一些电影迷帮我宣传，到学生中去做宣传，今天放什么电影，有哪位影星主演，拿学生证可以再优惠。团体来也可以大优惠。路南的老板也会使用这些，并且他还想出了和饭店、超市联合的方法，在这些固定的饭店或超市消费到一定的金额以后，可以直接送电影票到路南的电影院去看电影，饭店或超市再以一定的形式返给电影院老板。路北的老板一想你可以和饭店、超市联合我也可以，他和另外一些饭店、超市联合可以把门票当成钱来用，直接在饭店和超市里消费，再返钱给这些联合者。他们的争战在如火如荼的进行着。路南的电影院一看也急了，直接来了个“跳楼大甩卖”——门票打两折。按照当地消费水平和行业常规，影院门票五折以下已经毫无利润可言了，路南影院打两折的目的是为了把对手彻底挤垮，然后好再进行“价格垄断”。谁知，他们刚刚把客户拉过来，路北的影院接着就推出了门票一折优惠，并且每人另送一包瓜子。乖乖！哪有这样做生意的，门票打一折就是一元钱，一包瓜子少说也得一元，这等于是白看电影呀，路北影院的老板是不是疯了？路南影院的老板惊得直吐舌头。但客户可不管老板是不是疯了，有这样天上掉馅饼的好事绝对不能错过，于是客户纷至沓来，影院天天爆满。这回路南影院的老板实在没有勇气参加竞争了，便宣告倒闭，关门了事。大家都以为路北影院这时会恢复竞争之前的价格，但这个送瓜子的“赔本生意”却一直坚持了下来。半年多的时间过去了，路北影院的老板买了奥迪轿车，房子也换成了高档别墅，一副发了大财的样子。原路南影院的老板对此百思不解，为了弄清真相，便通过朋友打探路北老板的经营秘诀。在费了一番周折之后，他终于弄清了事情的真相。原来他忽视了一个重要的需求，而对面的老板却注意到了，就是人们通常看电影时习惯性的吃一些像瓜子一类零食后，是会口渴的。路北影院老板利用人们的爱占小便宜的心理先送瓜子，再利用生理需求，吃瓜子后口渴，想出了一个高招儿。他从厂家专门定做了一些瓜子，看电影的人吃了瓜子后，必然会口渴，于是老板