战略管理

nullnull战 略 管 理 平安集团战略发展中心 知识讲座提纲提纲战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制第一部分第一部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制综述综述为什么有的公司成功而有的公司失败？ 战略管理的主要目标是为了了解这些公司成功和失败的原因 战略是什么? 公司为达到出色的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现而采取的行动 战略管理过程是指什么？ 公司的经理们为了追求公司愿景而选择一系列战略的过程战略的定义战略的定义战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔 波特） [美]迈克尔 波特，哈佛商业评论（英文版），1996年11月/12月刊。 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯 亨德森） [美]卡尔 斯特恩，小乔治 斯托克 编选，波士顿顾问公司 译， 公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第3页。为什么我们需要战略？为什么我们需要战略？有效的商业营运不是战略 日本公司在70-80年代提出全面质量管理和持续改进的概念，但很少有日本公司有真正的战略 其他公司的战略规划部门 卡特比勒（亚洲）公司，网通公司，深圳航空公司 平安集团的战略 集团战略发展中心第二部分第二部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制战略规划战略规划最高管理层的理性规划？定 义 公 司 使 命 和 设 立 最 高 阶 段 目 标分 析 外 部 的 机 遇 和 挑 战分 析 内 部 的 强 势 和 弱 势选 择 适 当 的 战 略实 施 所 选 择 的 战 略 基 本 的 战 略 规 划 模 型使命和目标使命和目标使命 Mission 说明为什么企业会存在和企业应该做什么 愿景 Vision 明确企业在较长的一段时间内要实现的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 目标 Goal 需要达到的指向更高发展水平的目标使命和目标（举例）使命和目标（举例）提供给人们健康美味丰富的食品成为行业的领导者服务与价值观达能集团 公司 使命 愿景 目标 不断引进国际先进的管理方法及思维…对中国国家的竞争力有所贡献力求成为客户首选的、可以依靠的、长期的战略合作伙伴力求成为中国第一的管理 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 机构亚太管理培训中心让消费者尽情享受现代科技之结晶，与生产者…经营最优商品、专业性最强、品种最多最全……促进生产企业的发展、了解客户的需求…顺电企业制订战略的依据企业制订战略的依据政治和法律因素 商业运作/企业经营是一场游戏 政府制订游戏的规则 出色的企业善用规则回避竞争并促进自我的商业活动 经济因素 国民生产总值 利率 通货膨胀率 外汇汇率企业制订战略的依据（续）企业制订战略的依据（续）社会因素 新年，自由，健康，宗教信仰 人口老龄化，女性的社会地位 社会传统，价值观，社会趋势，消费者心理 科技因素 技术进步的周期影响产品以及产品的生产和营销活动 技术的进步催进产品的改进和产品替代 随着技术逐步成熟，产品的生产成本显著下降 企业制订战略的依据（续）企业制订战略的依据（续）环境因素 并非一切都是重要的 只有其中的部分因素是重要的 预防危机的发生 不是每一天都有危机发生 做好每一天都可以应对危机的准备 控制关键的要素 主动做好准备工作 分析产业机构分析产业机构机会和危机产生于产业条件的变化引起的带有竞争性质的挑战 经理人员可以借助类似于 “Five Forces Model” 这一类的分 析工具为企业制订恰当的战略反应。五种竞争作用力模型五种竞争作用力模型资料来源： [美国}迈克儿·波特 著 陈小悦译, “竞争战略-分析产业和竞争者的技巧”, 华夏出版社, 1997年1月第一版, 第3页潜在的进入者潜在的进入者产业的新进入者威胁着现有的公司 新进入者的障碍: 品牌忠诚度 绝对的成本优势 规模经济 转换成本 政府规则 预期报复行为 进入障碍减少了新的竞争 或额外竞争的威胁产业竞争对手产业竞争对手行业内部对手竞争强度产生于: 竞争对手的集中程度 行业的成长率(衰退率) 高额的固定成本和库存成本 重要的战略利益 高额的行业退出壁垒竞争结构竞争结构买方定价实力买方定价实力出现以下情况, 对买方非常有利: 卖方很多且规模相对很小,买方数量很少但规模很大 买方所购买的产品占其成本或购买数额的重要部分 从产业中购买标准化的产品 买方转换成本低 买方采用向后整合的可能性威胁卖方 产品对买方的产品质量和服务无重大影响 购买者掌握充分的信息卖方定价实力卖方定价实力以下情况卖方有很强的定价实力: 卖方由几个公司支配, 且集中化程度比买方高 卖方在向买方销售中不必与替代产品竞争 买方的产业并非供方集团的主要客户 卖方的产品是买方的主要投入产品 卖方已实现差异化并建立起转换成本 卖方表现出向前整合的现实威胁 替代产品或服务替代产品或服务随着替代产品逐步满足相似的消费者需求, 这些产品的竞争威胁开始增加近远第六种力: 互补性产品第六种力: 互补性产品互补性产品: 产品和另外公司的产品搭配性质的销售 互补性产品的供应增加也同时增加了对基本产品的需求 举例: 更快速度CPU芯片的推出促进了个人电脑销售总体环境的影响总体环境的影响宏观经济环境技术环境政治和法律环境人文环境五种竞争作用力模型的局限性五种竞争作用力模型的局限性模型本身是静态描述并忽略了创新的因素 模型集中在产业结构上, 而不是具体的单一公司上 创新推动了产业结构的 变化, 会改变竞争的环境 产业机构并不能完全解 释行业竞争对手所表现 出的差异价值链（Value Chain）价值链（Value Chain）资料来源： [英}格里·约翰逊 凯万·斯科尔斯 著 金占明 贾秀梅译, “公司战略教程”, 华夏出版社, 1998年4月第一版, 第79页案例 - 背景案例 - 背景进入中国寿险市场 中国的人口统计指标 相关的法律和法规 中国寿险市场的结构和规模 已有的竞争对手和已准备进入的公司案例 – 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 案例 – 问题第三部分第三部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制SWOT分析和战略性选择SWOT分析和战略性选择强势和弱势 机遇和挑战 (SWOT分析)战略性选择 集团层面Corporate 全球性层面Global 公司层面Business 功能性层面Functional集团层面（Corporate-Level）战略集团层面（Corporate-Level）战略纵向产业整合 Vertical integration 多元化经营 Diversification 战略联盟 Strategic alliances 企业并购 Acquisitions 开拓新业务 New ventures 商业组合 Business portfolio 重组 Restructuring产业的生命周期模型产业的生命周期模型产业生命周期的各阶段时间 震荡成熟衰退 萌芽成长 需求纵向产业整合纵向产业整合向供应商后向整合（Integration backward） 保证持续的原材料供应 应对原材料价格增长 向分销渠道前向整合（Integration forward） 保证恰当的处置产品 获取活动成本以外的利润多元化经营多元化经营相关联的多元化 根据公司价值链的构成部分，进入一项有多项共性的新业务 非相关联的多元化 进入一个与现有的业务没有明显关系的新领域集团业务组合回顾集团业务组合回顾根据波士顿顾问公司矩阵（the BCG Matrix）进行业务组合规划: 按照业务范围或产品市场发掘战略业务单位 (SBUs) 在产品组合内，按照相对市场分额和行业成长率来评估各个战略业务单位相对于其他战略业务单位的前景 为每一战略业务单位发展战略目标BCG矩阵（The BCG Matrix）BCG矩阵（The BCG Matrix）资料来源：[美]卡尔 斯特恩 编选，波士顿顾问公司 译，公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第51页。业务组合规划的局限性业务组合规划的局限性业务组合规划的缺陷: BCG模型将问题简单化，只考虑了两种竞争性环境因素 – 相对市场份额和行业成长率 相对市场份额高并不能保证节省成本或者有竞争优势 相对市场份额低并不总是意味着竞争失败或缺乏利润空间 多因素模型将上述不足进行了改进(e.g., the General Electric Model, or the McKinsey Matrix)全球性层面（Global-Level）战略全球性层面（Global-Level）战略多国本土化 Multidomestic 国际化 International 全球化 Global 走出本国市场 Transnational公司层面（Business-Level）战略公司层面（Business-Level）战略总成本领先 Cost leadership 不断获得和使用总成本最低作为竞争优势 差异化 Differentiation 运用产品特色和服务实现与竞争对手的差异化 集中于专一市场 Market niche focus 集中竞争于一个明确的细分市场功能性层面（Functional-Level）战略功能性层面（Functional-Level）战略集中于改善公司内部的营运效率 制造 市场营销 物料管理 研究与发展 人力资源麦肯锡的7-S Model麦肯锡的7-S Model模型的前提假设为，一个组织不仅仅是一种架构，而是由7个基本部分组成。在用于倡导 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 变革和指引整体方向 时， 7S模型是一种有用的工具。该模型可以应用于将各基本部分的现状和理想状态比较，从而找出达至目标的行动计划。第四部分第四部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制战略决策实施战略决策实施设计组织结构 设计控制系统 市场和产出的控制 官僚化的控制 通过企业文化控制 报酬和激励 设计匹配的战略、组织和控制 战略、结构和控制之间相互协调博弈论 – 囚徒困境博弈论 – 囚徒困境博弈论 – 囚徒困境（续）博弈论 – 囚徒困境（续）李四应该坦白交待李四应该坦白交待从李四的 角度思考null张三应该 坦白交待张三应该 坦白交待从张三的 角度思考博弈论 – 囚徒困境（续）null结论: 双方在追求个人最佳利益的过程中，可能最终导致对双方都不利的局面并得到可能的结果中较差的结局。那什均衡 双方选择的策略都是应对对方的最佳战略。博弈论 – 囚徒困境（续）null背景内容 两种新的饼干产品（甜饼干、脆饼干） 如果每个公司只生产其中一种产品，新产品就会投放成功 甜饼干更有市场 双方只生产其中一种产品时，双方都会从中获得利润决策树 – 举例null问题 如果双方都在不知道对方意图的情况下，独立地、同时地做出决定，最终会出现怎样的结果？ (a simultaneous move game) 如果A公司先投放新产品，最终会出现怎样的结果？ (a sequential move game)? 决策树 – 举例（续）null决策树 – Sequential Game 举例（续）null决策树 – Sequential Game 举例（续）null决策树 – Sequential Game 举例（续）null决策树 – Sequential Game 举例（续）10202010综合积分卡（Balanced Scorecard)综合积分卡（Balanced Scorecard)综合积分卡包括四个方面资料来源：Robert S. Kaplan and David P. Norton, Harvard Business Review, 1992 January-February综合积分卡的因果关系假设综合积分卡的因果关系假设员工的知识和技巧是 所有创新和革新的基础2. 给予授权的熟练员工将 改进他们的工作方式3. 改善后的作业流程将增 加客户的满意度4. 客户满意度的增加会导 向更好的财务回报经济增加值(EVA® )经济增加值(EVA® )EVA指标能正确衡量股东价值创造？ EVA是单一的业绩衡量标准，可在所有管理流程中统一使用 EVA是能将管理决策对损益表和资产负债表的影响用一个数值来统一表示的唯一衡量标准。 EVA使管理者真正对企业负责，因为它反映了包括资本成本在内的所有成本。 EVA的增长直接与价值增长相联系。 EVA使管理者与股东目标一致。资料来源：思腾思特管理咨询（中国）有限公司用EVA® 管理4种关键价值驱动要素用EVA® 管理4种关键价值驱动要素EVA = NOPAT – [Capital x The Cost of Capital]NOPAT - 税后净收益 （Net Operating Profit After Tax）资料来源：思腾思特管理咨询（中国）有限公司战略性的领导能力战略性的领导能力具有远见, 雄辩, 高度的一致性 忠贞于自己的远见 眼界开阔 愿意委派和授权 灵活的运用权利 高的情商 等等…内容回顾内容回顾战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制战略的定义战略的定义战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔 波特） [美]迈克尔 波特，哈佛商业评论（英文版），1996年11月/12月刊。 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯 亨德森） [美]卡尔 斯特恩，小乔治 斯托克 编选，波士顿顾问公司 译， 公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第3页。战略规划战略规划最高管理层的理性规划？定 义 公 司 使 命 和 设 立 最 高 阶 段 目 标分 析 外 部 的 机 遇 和 挑 战分 析 内 部 的 强 势 和 弱 势选 择 适 当 的 战 略实 施 所 选 择 的 战 略 基 本 的 战 略 规 划 模 型SWOT分析和战略性选择SWOT分析和战略性选择强势和弱势 机遇和挑战 (SWOT分析)战略性选择 集团层面Corporate 全球性层面Global 公司层面Business 功能性层面Functional战略性转变的管理战略性转变的管理惟有变化是永远存在的 成功需要不断调整战略和组织结构以适应这个时刻变化的世界 战略规划的反馈环路谢 谢 各 位 ！谢 谢 各 位 ！