系统思考看华为

复旦大学 硕士学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 系统思考看华为 姓名：张洪宝 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：王其藩 1999.11.1 摘要 住11J场绝济-t，，企业组织结构的完善与否直接影响到其经营效率。在一个企业内部， 各组成部分之叫娅需要有明确的分工与合作。研究企业的组织结构，目的在于提高企业 的活性，从1flj摊-{’5企业的运作效率。通讯产业是二十一世纪的朝阳产业，在信息化社会 一I，足一个重要支柱产业。在通讯产业中，技术创新的速度之快，已远远超出了以往的任 似一个产业。lm技术创新正是一个企业组织活性的体现J深圳市坐塑技术有限公司作为 民族通信产业的杰出代表，研究它的企业组织结构，旨在为该类企业提供借鉴，问时也 为其它各类企业提供参考。结构影响行为，是系统思维的一个重要观点。本文在概述有 关企业组织结构的一般理论的基础上，用系统思考的方法，从静态分析及动念分析两个 角度，对华为公司的组织结构进行剖析，指出不足提出见解，为企业管理人员提供一条 不失参考价值的思路。 关键词：市场经彩企业0组织结影系统思害每为组织结构 ABSTRACT 1nthesituationofmarketeconomy，anenterprisemanage efficiencywouldstronglydependonitsorganizationbeenperfectly constructedornot．Specificdivisionoftheworkandstrongly collaboratingwillbeenneedtoa11partsofanenterprise． Inordertoenhancethevividcharactersofanorganization，and improveitsefficiency，wemustfocusontheresearchingofits organizationstructureandmakeimprovementonit． Telecommunicationindustryistherisingindustryinthecoming twenty-onecentury，anditisthemainindustryintheinformation society．Inthefieldofthetelecommunicationindustry，the technologyinnovationspeedsupfarbeyondwhicheverindustryinthe past．Anditisveryimportanttoanenterprisebecauseofitsmeaning ofvividcharacterofanorganization． SHENZHENHUAWEITECHNOLOGYLIMITEDCORPORATIONis the preeminenceenterpriseinthefieldofChinatelecommunication．It developedrapidlyfrom1988．Wetrytohavearesearchonits organizationinordertofindthemethodofhowtomanagealarge enterprise．Andwealsowanttoof。ferreferencetothespeciesofthe telecommunicationenterpriseandotherkindsofenterprise． Differentorganizationstructure1edtodifferentaction．Itis themostimportantpointofsystemsthinking．Basedonthe summarizationoftherelationorganizationtheories，theauthor anatomizestheorganizationofHUAWEIfromthetwosidesofthestatic analysesanddynamicanalyses．Andtheauthoralsopointedoutthe deficiencyoftheenterpriseorganizationandshowedhisopinionshow tomakeitbemoreefficiency． Keywords：marketeconomy：enterprise：organizationstructure systemsthinking：organizationofHUAWEI． 总论 1．1 企业、组织、结构、企业组织结构及系统思考 企业是从事生产、运输、贸易、信息服务等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、 贸易公列、咨询公司等。 组纵，从生物学意义上说，足机体中构成器官的单位，是由许多形态和功能相¨的 细胞按一定的方式结合两成的。管理学意义的组织，是按照一定的目的和程序而组成的 一种权责角色结构。它包含了四个重要概念：职权，指经由一定的正式程序所给予某项 职位的一种权力；职责，指某项职位应浚完成某项任务的责任；负责，指反映上下级之 州的一种关系：组织结构图，是反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。 结构，是指组织或系统中，各个组成部分的搭配和摊列。 企业组织结构，是指表现企业组织各个部分捧列顺序、空间位置、聚集状念、联系 方式以及各要素之『白J相互关系的一种模式，它是企业执行管理和经营任务的体制。 系统思考，其基本前 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是组织是一个有效的整体，各组成部分存在着互动关系。而 且，系统的行为模式往往是反直观的。解决问题不能只从症状入手而是要从全局出发， 考虑系统中各部分的相互作用关系及其整体性能。只有系统思考，才能对组织有深刻、 客观的认识。系统思考普遍联系及全局的观点，实质上是唯物的、辩证的世界观。 1．2 通讯产业的发展现状 近年来，我国民族通讯产业以超常规速度发展，目前主要产品已占据国内市场份额 的一半以上，并Jr始部分出口。但从长远的角度来看，产品结构趋同、品牌过多、技术 含量较低、Jr发能力薄弱的不利局面使民族通讯产业发展总体形势喜忧并存。 从K族通玳产业的发展进程看，园内对通讯产品巨大的市场需求，以及ILi信没蔷奉 _!=|所j上仃的技术后发优势足国内企业得以迅速崛起的根本原因。尤其是近晦≥年米，我 【日／fi断加快通讯设施建设，更使大量通讯产品企业犹如阿后春笋般发展起来。l___ffjifId内 j}仃定舰模的不同经济成分的通讯生产企业已达。t-Jb家。这些企业撤据fli场；薪求，通 过多种融资府，℃，利用先进技术自￡Jr发国产通讯设备。掘统计，1998年圳，一：交换机 L二经lo，抛了州I,Ci新增，爻换机90％以上的I仃场。从1985年以来。在短短的十儿年内，以 ‘}7必、o#为、人艨、f!龙为代表的民族通讯业就从外国公·dT-111夺M了50t‰以i：的㈧内 l{j场份铆!。 n喇：会多方嘶的支持1-，经过弓I进、消化吸收、创新二-：个层次的发腱，㈧产：通玳没 街4i沦足谯技术水、f‘还是在市场竞争力上都大大提高。民族通讯业利用技术后发、价格、 1’；盯J3l=i务臀多{：l{l优势迎使外I舅企业4i锚不人幅度调低产·坫价格以参与l“场竞争。驶街价 格们r降，健位我㈨通讯丛础设施建设速度和胤模进一少扩火，目前我圈已建成仪次十 火⋯的⋯．外讹．人fLl信删。 “}}过了近螳，J二的快速发展后，我幽邮Fl：l基础设施建设将进入一个平稳发腱的时 期，：^；求砒会仃f弧F降，而国内相关企业的数量和产量还会进一步增加，供大于求的rH 场状况势必造成我国民族通讯企业问的恶性竞争，影响我国民族通讯产业健康发展。从 ⋯jU束舀，我幽民族通讯产业存在的主要问题首先是产品结构趋同，几乎所有通讯企业 的．j二导产：d^都足程控交换机，其它产品或停留在丌发阶段或尚未形成生产规模。这种产 品结构将人火降低企业承受和规避市场风险的能力。而且，高负债经营对国内通讯企业 的压力也非常大，一旦某一环节出现问题，将影响到企业的生存；其次是品牌过多，分 散经营、重复建设不仅浪费了国家有限资会，而且不利于企业参与市场竞争，还成列引 发地方保护主义和恶性竞争的隐患。另外技术储备力度不够、生产成本过高也大大自《弱 了国有品牌丌发国际市场的能力。而目Ij{f国外的通讯企业不仅在技术方面领先，而且也 相当重视市场营销组合策略。瑞典爱立信公司公司现在已经把战略目标瞄准了3岁左右 的孩子，丌始研制专供他们使用的手机，其中一个重要目的，是出于商业方面的考虑， 要借此培养这些未来顾客对爱立信品牌的忠诚意识，为长远发展打下基础。此外，进入 中国市场的外国通讯企业也在市场服务方面大做文章。例如芬兰的诺基亚公司(NOKIA)， 从1994年进入中国市场，短短几年内已经发展成为一个深受消费者喜爱的手机供应商。 它不断地推出新机型，而且把加强售后服务、扩大服务网络和完善服务政策作为每年工 作的战略重点。诺基亚认为，成功的厂家提供给用户的不仅仅是手机本身，更应该是一 整套的优质服务。 1．3研究华为公司企业组织结构的意义 目自U通讯产业的全球市场竞争同趋激烈，民族通讯企业无论是在财力、人力、管理 或者是在品牌效应方面，都无法与如朗讯、摩托罗拉、西门子等跨国公司相比。通讯网 络的规范性、严密性、高可靠性，使小公司缺少技术积累优势。不断更新的技术，使得 小公司无法找到技术发展的主流。而跨国公司在窄带产品上已经赚得了大量的利润，在 丌发新产品方【矗i投入大量的人力、物力、财力，同时以抛销来挤压新生的公司，使之无 力长入且无力投资新技术，从而失去竞争潜力。 ’ f而通讯产业是信息社会的两大支柱产业之一，是关系到我国在下个世纪长远发展的 问题。雾关重大，甚至涉及国家安全，民族通讯企业别无退路、不可弃守，唯有树立竞 争的意U{，勇f参与竞争。 Im参i．j党印，就耍先从企业Ij身的修练做起。这就是研究企业组织结构的．《j=义所在。 -'／117',if．I，构刈个氽qk的运f1；流程、内控机制、]：{1：敏率具订重人影l怕。㈨外搬多知1名食 、lk山经常进"段一’^，尤j￡足大企业，短则两、三年，多则血年就要进行。次亚人改毕t m改．‘㈨0切入一～往往便足企业的组织结构。一个好的组钐}结构往往灶T“哥效灵活的特 征，会使 个食业充满生机与活力：⋯个差的企业组织结构往往呈现臃肿、呆滞的特征， 1．f4JUJ4"；变使会将企业拖垮。因此一个企业必须根掘其内部发展状况和外部发胜形势，不 断凋整组织结构，以提高组织的效率。效率就是竞争优势的体现，效率的积累就是竞争 优势的年J{累。党争优势积累到一定程度，就会使企业发生质的变化，从而使企业获得飞 跃的发腱。 通讯产业的发展现实要求我们研究民族通讯企业组织结构，以提高组织效率，以不 断积累的效率弥补和缩小差距。通讯产业形势中所展示的机遇也要求我们研究民族通讯 企业组织结构，以建立高效创新的组织结构。 当今计算机技术的进步与开放性，集成电路芯片设计工具的普及，使小公司能够突 破某些跨国公司设置的技术壁垒，从而能够丌发世界先进技术水平产品而获得别具一格 的竞争优势，一举确立某类产品开发与生产的领导地位。70年代术、80年代初的交换 机处理器的设计水平，严重拖了园际著名公司的后腿，使之在飞速发展的信息技术面前 也束手无策。在新技术面前，谁有技术创新，谁就能掌握未来。全球资本市场的形成和 投资机制的完善，使得任何一个拥有关键技术的小企业都可以在很短时问旱迅速成长为 全球性的大企业，因而企业的规模在竞争中已成为越来越不重要的因素。随着硬件结构 越来越小，大量的东西都做入芯片，软件在电子设备的含量，将会从8：2进入9：1。中 国局有巨大的软件资源，与国际高成本的软件资源相比，更有实力把软件做得比跨国公 司好，做得更细致，从而产生竞争优势。 当fi{『，民族通讯企业讵处于战略的转折点，就外部形势而言，一方面面l陆着巨大的 挑战，一方面面临着难得的发展机遇。而从内部环境柬看，在经过几年的快速发展之后， 随着规模的不断扩大，人员的增多，企业管理只渐复杂，原有的组织结构已不能适应企 业的进一步发展。管理的相对滞后对企业发展的阻碍问题闩益凸现，急需企业组织；{构 的变革。 华为公r习作为民族通信产业的杰出代表，助其飞速发展的管理经验对我国其它企业 无疑有参考价值，而研究其组织结构不失为一个探寻高科技企业发展之道的较佳视角。 2 通信企业组织建设主导思想的提出 2．1 组织结构研究历史沿革 19ll印．阳疗“科学管理之父”泰罗发表了《科学管理的原则》一二}S，这足舭界 L第一小以J：、Ik企业生产的组织管理作为研究对象的书籍，标志着科学管理理论的产 乍。僻耻白【彩：的删论，是随着科学管理理论的产生而出现的，是管理科学的一个重要组 成iW分，。E；6Jf究如何合理、有效地进行分工，注重于分工的原则及合理分工的评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ， 注重十分上后各项活动的协调。发展至今，主要有管理学派的组织理论及行为科学的组 织理论。其中。管理学派强调『F式组织，着重研究的是组织结构、规章制度等内容，忽 视人事关系的满足；行为学派则强调非正式组织，着重研究的是人际关系和个人需要等 内容，忽视各项管理职能的必要性。两派主张各有千秋，可以互相补充。 最早的组织理论起源于德国社会学家马克斯．韦伯(MaxWeber，1864—1920)的古典 组织理论。他是对组织设计的发展有最深远影响的学者之一，被管理学界称为“组织理 论之父”。 在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中，提出一个组织应该是一 种金字塔型的“层峰结构”，也称为理想的行政组织。韦伯主张，为了实现一个组织的 目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织中的各个成 员。各种公职和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和 义务，形成一个指挥体系或阶层体系。组织中，人员的作用完全根据职务上的要求，通 过lF式考试或教育训练来实行。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种 “职业的”管理人员。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。这些规则和纪 律是不受个人情感影响而在任何情况下都适用的。组织中人员之间的关系完全以理性准 m0为指导。这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用予组织与外界的关系。 韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可 靠性方面优于其它组织体系。然而，这种组织体系有一定的缺陷。首先，是工作人员由 ]二长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错觉，往往把法规视为目标，而置企、‘k目 标1i顺。其次，足这一理论过分重视形式，下级没有主动性、创造性。易使组织僵化， 缺乏适应环境变化的弹性。因此，有不少人反对这种理论。但目lji『这种组织理论仍为大 多数企业模拟，凶为它使工作秩序井然和要求明了，它使组织摆脱了任人唯亲、专横武 断的小{权、歧视、暗中行贿等等弊病，而且甚至把工作无能者都摆脱了。而且韦伯是针 刈、lj¨0“¨J超儿魅力来统治企业”的观点，并反对中世纪个人崇拜而提出组彭l的“层峰 纪构”删沦，疋髓址具有划时代意义的。 新t‘瑚}组织理论则以韦伯的层峰结构理论为基础，揉入了心理学、社会学关于“群 体”的观点。它的特点足：在集权与分权的关系上，柑时地主张分权，使史多的人参_lj 决策以提高员工的积极性：从组织形式看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化· 现代组织理论则是以系统理论与权变理论为其主要特征。(1)现代化管理的重要指 导思想足系统论，系统论的运用与否，是现代化管理和小生产管理的本质区别。系统的 理论酋先是把组织看成是一个丌放的系统。其次，系统的理论认为，一个组织是一‘个社 会技术系统，要把技术系统同心理、社会因素结合起来。第三，系统的理论认为，组织 足一个整的系统，要解决各个子系统之l’日J的协调和配合，主张采取委员会的组织形态， 川时还要考虑企业中非iF式组织的存在。(2)权变的理论。这种理论认为：一个组织楚 }jJ各个f系统组成的系统，并由来自环境的分界来划出轮廓要求了解各个f系统内部及 其各个f系统之问的关系，以及组织和环境之间的关系，并且要求尽量明确各个变量的 关系和结构模式。它强调组织变化无常的性质，并且了解组织在不同条件下和在特定条 件情况F如何运转。 系统与权变的理论要求举持不懈地进行企业组织的不断改进。任何一种组织体系理 论，任何一种组织形态，现代化管理组织都要充分发挥个人的智囊来创造整体的成就。 凶此不但要注意内部规律化的交互作用，并且要注意环境的适应。现代化管理组织皂一‘ 种系统结构，不但要注意功能系统，充分发挥入的结合力量，同时要注意人机信息系统， 以及社会的、经济的、技术的各种系统的相互作用。 2．2组织结构的类型及有关要素 企业组织结构是整个企业管理系统的的框架基础，是系统中的人流、物流、信息流 Jr常流通从而实现企业组织目标的基础。人们根据一定的原则并从企业组织的实际出 发，没汁适合r企业发展的组织结构。而企业组织规模、管理水平、管理哲学是影响人 仃J改计或选掸组织结构类型的三大因素。 论lk组织规模涉及多种因索，行业的特点，企业生产规模生产技术的复杂程度稍j生 }4的譬、Ik化水、h『ff场；乐求手¨服务对象的变化等等都导敢4i同的管理的，J浊fII重点．绀 约：H【fj』lJ0彤』℃也就4iIrd。 心lp的铃矬水‘手越高，其管理辐幅度就越宽，组易}结构的设计就年}{对科一7：烘。 竹娌哲学越设计或选择暂的指导思想。总的米说订两个极端， ·个址Hl槭，I=n0；’【织 结翰．它较多地从经济学意义}：考虑问题．强调理性祁逻辑因素，强涮运川1I：』℃川j二， ml仪、舰·#等山’法术规范组织内人0人之『日J的关系及行为。舅一·个是柏‘机，℃维构，它较 多地从礼会。≯意义上考虑问题，强’凋非理性因素、凶地；涮A，强凋分l：小。}’I：过细，小。』’l： 过j：干Il!咿化，篮根据任务的需要加以弹性划分，根掘“感情因素”炙活应川，注意满址 成见的择种i／,j!!荽，强调人员行为的臼我调节和非fF』℃的关系。应陔晚，两种t脱．t_再仃JE 独剑之处。新f门时代呼唤新的管翻!删沦，建立新的管FI!娜论河先就婴建立新的僻理镭学。 JM以系统_i_17⋯11E物脱作为新的毹·p}H1学期!论的核心。也就址蜕t灶渊，叟吖t艉l系统心考， 1：0K“人人合”，批判所州的“人类为t1二心”的哲学心也l。这个管州忻学的核心址系 统的、埘irl!l’mt匕所处硝!的问题一办幢“足人与自然、人与社会的关系；另一力lff『，姒响 ，I：心№|J、lⅫ，以法治为基础，将仁治的作用放在重要地位，川对，更好地l败收墨家、兵 家的哲‘Z心赳i。 组织结构的类型，一般可分为传统组织形式与现代组织形式两大类型。 。、f0统组织形式 l、直线制。这是一种“军队式组织”。顾名思义，这种组织形式的上下级的权责关 系成直线状。每一级都有主管，上级主管人员在其所辖范围内，具有直接指挥权，下级 部属必须绝对服从其上级主管。直线制是最早、最简单的一种组织结构形式。在资本主 义尚不发达时期被广泛采用。它权责分明，行动灵敏，纪律易于维持。在工业革命时期 的社会化生产中曾起过重要作用。但是，这种组织结构由于缺乏合理分工，主管人员要 兼顾各种管理业务，难免顾此失彼，而且容易产尘独断专行等弊端。因此，在大规模生 产中，管理事务同益复杂，纯粹的直线制组织已被淘汰。 2、职能制。职能制的组织形式的各级行政领导者都配有通晓各门业务的专门人员 和职能机构，作为辅助者直接向下发号施令。职能制的优点是能够大大提高企业管理的 专业化程度，同同益大型化、复杂化的企业管理需要相适应。它的最大缺点是每个职能 人员都有指挥权，导致基层和工人要接受多头领导，以致无所适从。 3、直线职能参谋型。职能制虽然发挥了职能部门的积极作用，提高了专业管理水 平，但它却存在一个严重的缺点，这就是各职能部门同时去领导和指挥同一个F级单位， 难免出现相互矛盾相互对立的状况。而直线制实行垂直领导，具有简单明了、指挥统一 等优点，但要求各级主管人员通晓多种专业知识，这一点无疑是比较困难的。如何既保 持直线制和职能制的优点又舍弃它们的缺点?直线职能参谋制就很好地解决了这个问 题。直线职能参谋制也称为行政区域管理制。这种机构形式，一方面保持了集中统一领 导和指挥，又能充分发挥各职能部门的积极作用而直节参与管理工作的指导。但它在企 业综合管理方面的作用比较差：经常出现各职能部门之间的矛盾。直线职能参谋制的组 织形』℃有多种多样的划分，大致有顾问型、控制型、服务型、据调型这四种。 ．、现代组织形式。 ’ 脱代组织形式的基本特征，是从原来直线和职能的组织思想发展到多维的、多层次 的系统匀i织思想。其基本形式有以下j种： l、事业部制，是在总公司的领导下，根掘产品或地域柬划分各个事业部门。每一 个0}、㈦引J分别具有其独立的产品和市场，有独自的利益。这些事业部门成为利益责任 ‘¨心。通过实行事业部制，企业达到了分权化管理的目的。它酋创于20年代的美国通 9 ／ll／Unj公．d，、tj今1lj=界上，“-黼类型多、生产j；!15模比较大的企业大多采川事业部制e 2、，留-J[、』k『}|j制。在班业挪纰彭{结构f内基础上，70印代在荚I翻剃¨小f由些人公一d m观了 种新的组织结构形式，H1j超弓}业部制组织绌构。它足在组织最商毹’那层和符个 ·川k部之M增加了一线管理机构，负责统辖和协驹各个事业部的活动，使领导方式在分 卡义的丛础上又适当地集中。从而能够集中几个事业部的力量共同研究和)r发新产‘品，u丁 以巫好地协渊各事业{=}|j的活动，最终达到增强组织活动的灵活性的目的。 3、模拟分散管理制。由于一些企业规模过大，不宜采用集权的管理体制，但其本 身的生产过程或经营活动整体性又非常强，不宜采用分权的事业部制。那么采用模拟分 微管理体制就能很好地提高其效益。因为这种管理体制并没有真『F地对企业进行分散化 管理，而只是对其独立经营进行模拟，通过制订一系列规则，促使各个部门改善经营管 理。这种体制，更多地体现出了系统流程的思想。 4、矩阵制。也称为规化目标结构。它是把按职能部门划分的部门和按产品、项目 等划分的部门结合起柬组成一个矩阵，处在矩阵中的员工既同原职能部门保持组织与业 务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设有负责人，他在组织最 高主管直节领导下工作，这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个 头儿“的命令统一原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门。它的优点是加强了各 职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权较优化的结合： 有利于各专业人员的潜力发挥；有利于培养各类专业人彳‘。但是它也有以下缺点：出于 这种组织实行的是纵向与横向的双重领导，处理不当，则会由于意见分歧而造成工作中 的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目领导人的要求较高；由于这种形式还具有 临时性的特点。因而也易导致人心不稳。这些对组织有负面作用的因素，若处理不当而 潜伏于组织的躯体中，时删一长必然爆发出来，使组织丧失活性。 j、多维立体型组织结构。这种组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967年 首先建立的。它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。在这种管 理体制下，不仅包括了事业部和按直线职能组织的形式，还加上地区或时I．日J作为另一个 “座标”，从而使直线职能组织和事业部统一在一起并在地区和时间上取得协调。 以上介绍了一些主要的和基本的组织结构形式的类型。显然每一种组织结构类型都 不是完美无缺的，都自有其优点，也各有其缺点。每一种组织结构类型也只是对实际存 在的组织结构一定程度的理论抽象，而真正的组织结构则是复杂得多，而且处于不断的 变化之中。泰勒制的出现，曾是管理学上伟大的创举。随着时代的进步，泰勒制也体现 出其局限性。但人们也未完全抛弃其合理的部分。同样，现代组织理论中的事业部自月也 存在着容易导致本位主义的缺陷。随着技术的不断创新，生产力不断提高，组织结构的 类型也在1i断地得到完善与运用。 无论采用什么样的组织结构类型，实行有效的组织工作都应遵循下面的基本原理。 O (1)目标统一性原理，组织结构的设计和组纵形式的选择必须有利于组织目标的 实现。组织设计中要以事为中心，因事设机构与职务，做到人与事高度配合，避免出现 闲人设事、因人设职的现象。 (2)分工协调原理。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的 各项任务和工作的分工以及彼此之间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的 人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的管理层次的分工、h盯】 的分工及职权的分工，各种分工之『日J的协调就是分工协调原理的具体体现。- (3)管理宽度原理。主管人员有效地监督、指挥其下属的人数是有限的。 (Lt)权责一致原理。科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范， 订出章程，无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。 (j)统一指挥原理。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥， 从而避免多头指挥而造成的混乱。 (6)集权和分权相结合原理。组织应实行集权与分权相结合的领导体制，以保证 有效的管理．加强组织的灵活性与适应性。要审时度势地进行权力的下放与集中。 (7)精干高效原理，这是衡量该组织结构是否合理的重要标准。在服从由组织目 标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精减管理机构和人员，充分发 挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。要运用一系列重组再造、 扁平化的原则建立新型的企业。使组织精干、商效，把一切不产生附力珏价值的过程、环 节统统砍去。 (8)稳定性与适应性相结合原理。组织结构及形式既要相对的稳定性，不要总足 轻易变动，但又必须随组织外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。一个僵化 的组织，其效率必然是低下的，其竞争能力也慢慢消失殆尽，从而被淘汰。 (9)平衡原理。同一级机构的人员之间职责、职权、工作量等方面应大致匹配， 各个方面基本平衡，这有利于组织的人员保持积极性从而提高组织的运转效率。 而按照组纵工作的原理，对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，成为组织 i殳iP的关键。合理的组织结构设计就是正确处理这三个问题。保证有效的管理，加强纰 纵的父活性‘j适应性，出于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，凶i面使 纠l织结构的肜』℃呈现出多样性。必须以系统的、全局的观点)l乏看待企业组织结构的i殳汁。 2．3 建立高效、适于创新的组织结构 通讯广：业是信息社会的一大支柱J2业，是二十一世纪的朝阳产业。随稽技术的b述 发眨，信息的流动呈现海量、快速的特征：这对于通讯产业既是促进，同时也足技爪进 。步提高的要求。通讯产业在未来必将得到更大的发展，各国都在投入巨犬的人力、物 力，以ljf!=求控制未来竞争的制，篷点。通讯产业足技术密集型产业。首先，J“^M。I。类繁多， {支术禽}i；=I；’^。从I叫络Jm。l拍10移动通m，攫j矗了人类生活的办力。ⅢI眦)e次，披术创新层 ⋯1i匆，技术发腱 ||r‘j!。各利一通讯协议的4i断推出，足其一个二l三要的表现。通讯J“。 qk也址资仓密集J鹏的产业。从丌发的投入、产品生产、产-仙的Ih场营销乃至僻届Jj忮务， 允小体肌其庞人的规模。凶此，人们也说通讯领域的竞争魁巨人级别的牧生}。这一产 、Ik党予激烈的深度及广度，都超出了以往的任何产业。从程控交换机到光纤设备，从窄 带产品到宽频接入，从农村市话到城市网络，都有巨型公司的激烈争夺。 通讹“业是高科技产业。而对于高科技企业而言，创新就是它的灵魂。美国硅制图 公司(s(；J)的总经理埃德认为，在高科技市场竞争优势的唯一束源，就是停留在革新 的边缘地带。这句话生动地说明了，高科技企业的生命线就在于创新。高科技企业的可 持续发展是一个不断创新的过程。包括：观念创新，一切要按市场法则和价值规律办事， 遵循科学与民主原则：技术创新，比竞争对手领先一步，在关键要素上配置资源，重视 核心技术的自主知识产权；制度创新，在劳动用工制度、决策制度、分配制度和产权制 度上敢于突破传统的模式；管理创新，特别是不断探索符合高科技市场竞争要求的研究 丌发管理、营销网络管理、业务流程重整和信息技术管理模式。要使企业能够不断创新， 关键是建立一种旺盛和持久的创新机制。其中特别重要的是，建立企业内部有序的竞争 与淘汰机制，以及公正的价值评价与价值分配制度。 研究自然我们可以发现，一切有生命力的动物和植物，其蓬勃的生命力体现在两点 上，一是神经知觉，包括听到的、见到的、闻到的诸如此类对环境的感觉；二是适应能 力，动物在寒冷将来的时候会有各种各样的反应，或迁徙，或筑巢，或生长绒毛等：警。 而植物会在寒冷的时候进入冬眠状态，一旦春天到来，又蓬勃生长。这一切现象有赖于 生命组织的健康与活跃。而一旦这健康与活跃衰退，生命组织老化，死亡就丌始了。这 是一种规律，对于企业也是如此。组织是企业的躯体，是企业的血液，也是企业的活力 所在。 而创新，来源于一个企业组织的活性。高科技企业的组织建设，就是要运用一系列 重组再造、扁平化的原则建立新型的企业组织结构，要使得这样的组织具备快速响应能 力，高效而充满活性，能保持并不断地创造竞争优势。 3 华为公司组织结构 3．1 华为概况 i％JJIII"#为技术仃I杖公司足近年来}I}】现出的民族通信产业的杰出代表企业，始创j： 19HHq-．址·家9门从事通信没备研究、丌发、制造与销售的商科技企业。华为公司 脱仃员1．8(100人．、{，均年龄27岁，其中85％的员工具有大学本科以上学历。华为公tq 门{J：研发、q-j’2的产品覆盖交换、传输、接入网、无线及移动通信、ATM、数抛通信、 智能M、支撑网、智能高频丌关电源、动力设备及环境集中监控系统等主要通信领域， AsIc设计水乎达0．35IJrrl。华为公司1998年实现销售额89．2亿元。其交换机、接入 网销售遍及全国29个省市区，并广泛经受了市话高层网的考验；传输、无线接入网、 智能嘲、支撑网、智能高频丌关电源、动力设备及环境集中监控系统等主要通信产品均 在中囡电信网上得到规模应用。公司具有完整的生产管理和质量保证体系，获得国际权 威机构挪DNV和中国SQcC两家IS09001认证。 华为公司注重科技丌发，每年的科研投入约占销售额的10％，98年达到8．8亿元， 99年预计将达15亿元。华为公司研究丌发系统由四大部分组成：产品规划办、中央研 究部、中I、日J试验部、技术工程部，分别承担产品的规划、丌发、中间试验和大规模商品 化之前的商品化过程。华为公司拥有研究丌发人员3200多人，占员工总数的40％。华 为公司注重市场拓广，分布全国的市场售销办事处有33个，用户服务中心有3j个。她 在北京和上海等地成立了研究分部。在香港、俄罗斯、美国、非洲、中东、拉丁美洲等 地设立了分支机构，在俄罗斯成立了合资公司。其产品已进入了香港、俄罗斯、东欧的 11个国家和地区。华为公司已具备了同著名国际大企业竞争的能力，无论从设备、技 术和服务水平上，还是管理模式和整体实力方面，华为都已进入一个参与国际竞争的新 的发展阶段。 华为公司自1994年起连续为深圳市丌发型高新技术企业综合排序、销售额排序、 利税排序第一名： 华为公司是国家火炬 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，重点新产品试制鉴定计划项目承担企业； 深J：Ji|“九凸I”计划及2010年规划重点扶持项目承担企业，中国工商银行“AAA”级信 用企业。1996年10月通过】S09001国际国内双重认证。 华为的岛速发展，是宏观经济环境外因以及华为本身企业经营这一内因柏结合的成 粜。 ’ 宏州经济环境方面：国家为扩大内需进行了大规模的固定资产投资，其中电信建设 投资j：II：n：农业、交通之后，位膳第三位，从而为通信行业提供了很大的发展f．J。中陶 }乜化，l：进仃，。一协选型时，实行政策倾斜，不遗余力地使用有质量保证的因内生产的产品． 国内生产的产品占1998年中国电信选型产品数的50％以上。 华为企业经营方面：持续的技术创新、不断改善的管理机制与深入的市场丌拓行为 齄华为连续匕跃发展的关键原因。中国庞大的电信设备市场非凡的变化比任何其他部门 挪人，竞争异常激列烈。阿尔#泰尔公司的负责人流：“这罩是世界上竞争最激烈的市 场，定价最低。；，外国公司原先预料，中国人将购买旧设备。对于这些旧设备，它们已 经注销了研究与开发成本。可是相反，各省的电信局都希望购买的先进的网络。华为的 高起点、低成本战略使得它能迅猛兴起。它能生产大部分种类的产晶，包括一些尖端技 术产品，阿且能提供比较适合中国的技术。起初，它只是向乡镇销售廉价的电话交换机， ff童后来从农村转为向城市发动强攻，连续歼拓市场，销售先进的产晶。华为公司已锋Ji 颁了“宽频带接入网络”的70％的市场。另一方面，华为有大批的研究丌发人员，他们 年轻，工作刻苦而卓有成效，这使得华为产品的成本较低，产品具有强大的竞争优势。 3．2 华为组织结构设计与‘华为基本法) 从1988年成立以束，华为公司发展迅速，丌始时公司只有几十人，只有一个交换机 产品，组织结构简单，内部沟通有效，机制也很灵活。但随着产品不断延伸，覆盖交换 机、接入网、传输、会议电视、电源、监控等通讯产品领域；员工不断增多，管理的难 度增大。华为公司历经近十年的发展过程中，公司的组织架构也作过多次调整，但仍然 未能解决以下问题。首先是组织架构问题，表现为技术与市场脱节、协调性差、效率低、 环节多、信息渠道不畅；管理层次不分明，许多本应在低层解决的事情都需要高层领导 出面，使高层领导难于对公司战略管理投入更多精力；责权利问题，华为公司早期处理 较好，但随着公司规模的扩大，分工越来越细、大平台上部门越设越多。许多人感受小 到市场竞争￡丘力，不同程度地滋生了追求稳定、贪图安逸、大锅饭的情绪和现象，紧迫 感、危机感越来越少。其次是管理意识薄弱问题。管理者组织资源去实现目标的意U{差， 。缸必躬亲的意U{太强，被管理者对管理的理解比较片面。具体表现为：计划管理弱，没 仃进一步完薄公川与ffi场需求和潜在需求紧密结合的整体计划体系，各专业计划之川缺 乏系统、协调和层次．未能很好发挥计划对工作的指导作用，预见性差必然成本高、竞 争／J低；职能管理概念淡泊，导致企业的横向协调圉难。例如职能1：；l；门很难对、啊j：部门 进行职能管删，仃些部门和人员只有纵向管理的概念，·没有横向阱测管理的{l}[念。再人 系统的综合管理职能部门的功能不突出，失去了它们的在某些方面的乍头作川：坫础竹 胖J：作薄刳。定额I：作、原始也求、原始台帐、原始报表都比较薄弱，没7r形成公。帅0 综合统汁体系t数据不准一上不来，制约公列管理。第二!是‘r部联豢质¨题。公州人多 数管删}：部足从技术岗位上成长起柬的，他{f_I是公司的技术尖f、骨·n他们走卜管娜 岗位后，依靠自学和从工作中摸索，积梁了一+定的管理经验。从做业务到搞管理，思维 山。℃j^穗g搬人的转，变。¨j：缺乏系统的培训，许多干部管理知{：}{4i够系统，刁i能对下属 实施仃设的lI十，J；锊川!。J¨，十部索质问题年¨管理意以淡薄|『j：为因果，义使得l!¨l：}l架构IU 题业为19¨^。 刈J：怏述发胜的公．可来说，在某一时期，管理相刘。滞后足普遍存在的现象。华为的 快速发腱使得它在柴些n{l、uj单出现管理滞后的问题，这是必经阶段。但是，长期的管理 滞后将使公州的发展受到阻碍。因此，有些公司甚至在经过一段时州的高速发展后，有 意减缓发展速度，以腾出精力改进管理，调整好战略、组织及资源配置，以便为公司的 持续发胜扪好些础。华为在进入第二次创业时也在思考如何证确处理企业面对的各种新 问题和矛盾，为企业的可持续发展探索有效的动力机制。 从96年起，考虑公司的组织结构是否适应公司规模、产品多元化及管理方面需求， 华为请柬了中国人民大学的教授作顾问设计新的组织结构。同时不断走出去，看国外大 公司的机构设置，学习管理经验。又请进来名管理公司人员，采取授课等方式学习。 并从改变初始条件入手，在原有体制上造成一些本质差异，然后不断实践它、发展它， 不断地动态调整部门，使其公司组织结构适应发展的要求。经历了三年的探索，八易其 稿的《华为公司基本法》诞生了。它在对公司创业以来的成功经验和失败教训进行总结 的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，对公司的运行机制和管理政策 作了全面的总结。 《华为公司基本法》由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术 政策、组织建立的原则、人力资源管理与丌发，以及与之相适应的管理模式与管理制度 等方方面面。其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技 术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观，成为企业全体职 工的基本行为准则。华为公司总裁任正非说，一个企业只能有一个核心价值观，以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成 长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值规。 企业的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能 力就像刨土一样，刨松了使优良管理生长的土壤。管理思想的土壤松动，为持续创新的 种]，的成长创造了条件。 《华为公司基本法》是改革丌放以来我国企业自主制定的第一部系统的企业管理大 法。它探索在社会主义市场经济条件下，高科技企业如何以人／j‘为中心，以知识为资本， 以价值评价和按生产要素分配为动力的管理和发展模式；探索如何保证企业沿着经实践 枪验行之有效的管理模式运作；探索如何激发广大员工创新与创业、实现自我价值和报 效川家民族的热情，进而确保企业不断创造辉煌的有效途径。《华为公司基本法》不仅 址刈中I崮·岛科技企业创业经验的理性总结，也是对我国企业管理科学的有益探索。它不 仪仃较商的理论价值，而且具有重要的实践意义。其中所阐述的社会主义市场经济条件 卜、．岛干斗披仓』pr叮持续发展之道，对我国企业的发展具有重要的借鉴意义。 和：《‘牛为公·』从小法》t{t，华为公卅I¨J确指出其组{!}{建立的方针足：l、铂‘年¨二姒 化撕任，确保公-d1]标和，饯略的实现。2、有利于简化流程，快速1桐应顺客的需求和『1』 场的变化。3、彳r利于提高协作的效率，降低管理成本。d、有利于倍息的交流，促进创 新耳u优秀人／j的脱颖嘶出。5、有利于培养未来的领袖人／j。，使公司刈’持续成长。 侄组纵结构的建立原则方面，华为公司坚持整体观念，在任何涉及华为标彭{的合作 形式中保持控制权。其次，峰持按照“战略决定结构”的基本原则建立组织。具有战略 意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公 司组织的基本构成要素。第三，组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有 阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政变、稳定干部队伍和提高管理水 平的条件，是提高效率和效果的保证。 华为公司组织结构比较复杂，管理层次较多。以下我们对其作简单介绍。 华为公司的基本组织结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划 分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担丌发、生产、销售和用户服务的职 责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司资源丌展经营活动。事业部和地区 公司都是利润中心，承担实际利润责任。 在公司的主体结构方面，按职能专业化这一基本原则建立管理部门。公司的管理资 源、研究资源、中试资源、认证资源、生产资源、市场资源、财政资源、人力资源和信 息资源等等都是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专 业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化划分的部门交叉运作的时候，就在 组织上形成了矩阵结构。华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变iE， 从原有的平衡到不平衡再到新的平衡的动态演进过程。为了在矩阵结构下维护统～指挥 的原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，华为从以下5个方 面加强管理的力度：l、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、 加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。 与此1目匹配，华为公司建立了组织的求助网络。在公司的纵向等级结构中适当地引入横 向和逆向的嘲络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。 华为总裁任正非强调：“放丌商层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任 落实到实处。”华为公司高层管理组织的基本结构分为三部分：公司执行委员会、高层 管理委员会与公司职能部门。其中，高层管理委员会包含有：战略规划委员会、人力资 源委员会、财经管理委员会。营销管理委员会。 纵脱整个《华为基本法》，第三章《基本组织政变》占据着重要地位。而这～章所 喇述的观点，又贯穿在整个华为基本法中。这充分体现了华为对自身组织建设的高度重 视。也JF足华为能走出管理的混沌误区的根本原因。 3．3 华为组织结构与企业战略目标及文化 华为的组织结构体现了其“抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术的领先优 势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时fBJ罩形成iF反馈的良性循环，摆脱在 低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值t推动公司商速度、高 效益的成长”的发展战略。 组织机构与管理体制，是实施战略目标的重点保证，是联结战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和各个实施部 门、岗位和个人，使企业这部庞大机器为实现战略目标得以有效运行的基础。组织机构 与管理体制问题是一个带有战略性的动态性复杂的问题，需要强调的一点是，企业的组 织机构和管理体制必须适应战略任务需要，随战略任务的变化调整而变化，否则战略习 标的实现就会落空。 华为的组织结构设计充分体现了其战略意图。华为的人力资源分布结构很特别。技 术研究有丌发人员占40％，市场营销及服务人员占35％，丽，土产和管理人员分别只占13％ 和12％。一头侧重技术革新开发，一头侧重市场信息营销，生产和管理人员则只占中 问--+部分。这是一种典型的“哑铃型”管理模式，它与传统的“中间大．两头小”的 “橄榄型”管理模式正好相反。“哑铃型”是适应市场竞争需要的现代企业组织形式， 华为的一大“法宝”正是这样一副很有分量的“哑铃”。 “哑铃”的技术开发这一端，是一个出产品战略规划办、中间研究邦、中cHj试验洙 构成的巨大平台。战略办负责产品立项，新产品的构想从这里萌生；中研部负责产品丌 发，技术攻关的大会战在这旱展丌；中试部负责产品商品化，产品批量尘产的“通行证” 要从这单获取。为了保证技术持续领先，华为强化科研丌发的持续投入，硬性规定从每 年的销售收入中提取10％用做技术丌发经费，以确保在短时问内研制出“拳头产品”， 集中人力物力，取得重点突破。 “哑铃”的另一端，是一个精于策划、组织，m密、阵容强大的市场营销与销售系统 平台。在华为，市场部被庄严地称做“自口线”，市场部人员也被亲切地称作“真币的b≯ 线将士”。为了强力推介华为产品，他们走遍全中国，走向全世界：为了确保没备安全 运行，o#为遍布全国的33个办事处Jr展24小时内上门服务。Ir：是这种快捷高效的营钔 服务体系，赢得了广大电信运营部门的安全感和信任感。 ‘#为要实现呵发展战略，就要考虑其组织领导的接班人问题。华为的组f：ll结构耍仃 利}二培养人／j。因此，华为在公司的JF发系统、生产系统也编制了·定的汁划、镎删、 财务、I}J场人员(即辅助职能人员)。例如在丌发系统的中研总部(共1600人／。i√i)， 辅助职能人员共U2人，占部门总人数的7％，通过这样束提高丌发、生产系统的管理 ．1‘ ^ l，- 水、h n；Jr发系统的一”试(共336人)，辅助职能人员共49人，占f!}Ij门总人数的15％o 几√．．鲫此¨J控制jl：，J-产系统的成木J1支并有助1：培养全illi怊-／J9管理人JJ。 良¨fi{J纠I纵绌构彳r助予优秀企业文化的生成，而优秀的企业文化又-叮以使得组织能 虹nr地运转．仃助j：仓业战略l|标的实现。 刈j-．缘1#为这样的企业，在相对落后的情况下，不仅仅要考虑生存，还要考虑如何 竞争，J技腱、趟超。它要求技术丌发人员刻苦专钻研，有奉献牺牲的精神，丽且还要对 企业忠诚，保：}技术秘密；它要求市场营销人员，吃苦耐劳，想方设法扩大市场占有率， I刊州婴注意树立华为的企业形象；它要求生产人员，，‘把质量关，要有兢兢业业的作业 精神；它要求售后服务人员，甘于奉献，当无名英雄，而且要能忍辱负重。不同层级之 间，同一层级不同部门之间，要达成统一的向心力，需要有强烈的企业文化为感召。 华为员工年轻、普遍高素质，这使得他们有强烈的事业追求。按照马斯洛需求是次 论，华为员工可以说是处于追求发展的较高阶段。因此，华为以中华传统文化为基石的 核心价值观，对其员工产生了强有力的凝聚力。 华为的核心价值观是其企业文化的内涵。1、追求。华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。2、员工。认真负责和管理有效的员工是 华为最大的财富。尊重知议、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可 持续成长的内在要求。3、技术。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向 国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，丌放合作地发展领先的核心技术体系，用我 们卓越的产品自立于世界通信列强之林。4、精神。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活 是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化 的精髓。实事求是是我们行为的准则。5、利益。我们主张在顾客、员工与合作者之f日J 结成利益共问体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏奉 献者定当得到合理的回报。6、文化。资源是会枯竭的。唯有文化／4‘会生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘 出大油I'r：t、大森林、大煤矿⋯⋯。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神 文明。我们略持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、 管理、情操⋯⋯，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。7、社会责任。华为以产 业报幽和科教兴闺为己任，以公司的