提升执行力-余世维

执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 余世维 2004-7-30 一、 执行力的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ——按质按量完成自己的工作任务。 案例： ① 平安保险董事长马明哲 ② 伊利集团董事长郑俊怀 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 分析：你如何检查部属的执行力 二、执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程 案例： ① 华润集团总裁宁高宁 ② 上海申沃执行副总干频 问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 分析：《致加西亚的信》 三、中国企业家在“人员流程”上的缺失 ·不具备挑选人才的能力 ·缺乏对人才的信任 ·不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 案例： ① 上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 分析：你如何挑选有执行力的人？ 四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法 ·策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 ·员工等待老板自己发现错误 案例： ① 温州民企的特质 ② 长虹与华为的ERP经验 问题：从民企平均寿命，指出一般企业领导人的通病 分析：执行力不佳的 8 个原因 五、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队 案例： ① 英特尔公司总裁 ② 华硕电脑副董事长童子贤 问题：从德国足球队的表现和韩国LQ的思想认同， 追究很多企业为什么没有执行力文化 分析：执行型领导者要做的 7件事 补充：“科学的程序”是执行的保障 时间：2004 年 7 月 30 日上午 嘉宾：余世维 大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的话题。 讲课一般分为三个阶段，第一阶段是有关于观念的改造，以及人思想的改造，这个地方 没有做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多人问我能不能提供一些工具，不是不能。 最上面是观念的塑造，将人的观念改造改造，第二个才是工具的操作，拿一些 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 出来做。 第三个才是效果的追踪。今天坐在台下的公司都有各式各样的表格，但是如果人的观念不正 确，做什么也没有用。 "执行力"本来不是中国常用的字，中国人习惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻，很多人 一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。今天上这个 课，我打算用这样的方法，首先是拿别的企业案例出来讲，然后跟大家分析和讨论。我在 别的地方讲执行力要上两天，我们今天只有一天，所以是浓缩，一些话题不会太展开，我会 挑重要的先讲。就象我常常上课说的话，上课没有触动，两天也没有用，如果有触动一个小 时就够了。 我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题，以此为例说一下企业管 理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙，摸到象的腿感觉象是一条柱子等等，我们也要从不 同的角度看执行力。左边这位是中国联想总裁柳传志，第二位是杰克。韦尔奇，第三个是戴 尔电脑的麦克。戴尔。 首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话这样描述，"所谓执行力就是选拔合适的人 员到恰当的岗位上".今天下面很多是总经理、董事长，这么高的职位不要天天想公司找谁进 来，你的 HR 一定会想这个事情。每个公司的人事部门都是一天到晚想找人进来，做董事长、 总经理的应该想我手下谁没有用对。现在我想问一个问题，柳传志常常说的这句话，这个人 用对了，这样的话你会讲几句？如果公司里有几万人，你会说几个人这样的人用对了，我曾 经管过一万八千人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到十个。所谓执行力就是选拔合 适的人在合适的岗位上，做总经理、董事长，每天应该都是在想这个位置有没有用对人，至 于说每天招谁进来，HR 会想这个问题的。中国 2003 年最有影响力的企业领袖柳传志是第二 名，第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员，他最开始时没有想到自己可以通过 电脑起来，柳传志先生非常努力，但是我们还要说，搞电脑有重要的时机，对他来说这是机 会。柳传志比我大两岁，我们是同时代的人，到我们这个年纪脑子就不太好使了，柳传志非 常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨元庆。 我们看看杨元庆的经过，去年他当选中国杰出企业家第一名。上面有简单的资料，大家 看一下，1964 年 11 月出生于安徽，88 年计算机硕士。他所领导的联想电脑 96 年成为第一 名，96 年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说对我成长 影响最大的，一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明是英雄惜英雄，自古以来 有千里马也需要有伯乐，你手下有千里马吗，你自己是伯乐吗，公司的核心骨干是谁或者有 几个。 我们再来看看杰克。韦尔奇说的话，他说"GE 最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在 行政体系上".这句话说的很奥妙，我先讲前半句。"GE 最痛恨官僚主义"，一般人认为官僚 用在政府上，这句话不正确，公司大了统统都是官僚的，应该说一个组织大了统统官僚。如 果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，领导出去视 察时后面跟着一班人是官僚，没有几个人敢说自己不官僚，因为我们是计划经济国家，过去 半个世纪已经养成这样的氛围，所以不要说我是民企是私企，去外国一下再回到中国，马上 可以体会出来。我不可能请各位一下子把官僚全部拿掉，但是建议能够将官僚牵扯到的关系 尽量减少。 后半句，"我们拒绝将资源浪费在行政体系上"，就是领导的车比客户办事的地方还要漂 亮，公司的大楼一栋盖了一栋又一栋，公司洗手间很漂亮，但是客户使用的就很简陋，公司 的主管都有办公室，客户的活动区非常小，这都是将资源浪费在行政体系上。香港最近对中 国移动有意见，说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大楼，他们说我们买你的股票不是 为了盖大楼，我们需要分红，需要升值，有道理。中国的国企特别喜欢盖大楼，一栋比一栋 高，这就是将资源浪费在行政体系上。我们现在不研究这个，研究个人，如果你是老板是总 经理，将多少资源用在客户和自己公司身上。我们看看杰克韦尔奇的接班人，这是他的接班 人是美国通用新总裁，伊梅尔特进行了一系列的战略变革，今年特别流行的课两个，一个是 执行力，一个是企业文化与变革。 GE 有很多强大的对手，日本松下等都是他们的强大对手，中国的长虹、TCL、韩国的三 星、金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手，但是 GE 仍然维持着世界电信业第一名， 他们注意自己随时不要官僚，将资源放在最重要的地方。杰克韦尔奇选择的接班人是对的， 03 年全球十大 CEO，第一名是惠普总裁，第三名就是 GE 这位新总裁了。 戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来看一下他说的所谓执行力是什么，就是员工 在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情比较一丝不苟，其实是逼出来的， 中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这个一丝不苟，是每个阶段都要一丝不 苟的。在广州有很多很大的酒店，在广州有很多很不错的公司，在广州有很多事情都非常好， 可是要找到一个地方每个阶段都一丝不苟，可能比较困难了。我住在华美达，在洗脸时发现 洗脸盆有蓝色和红色的记号，那应该是蓝色是冷水，红色是热水，但是洗澡就不一样了，是 相反的，还好我很小心，很遗憾这样的事情我来发现，没有做到一丝不苟。大楼上挂了四颗 星，不管几颗星要挑毛病其实很容易，他们自己要养成每个阶段都一丝不苟。戴尔电脑这么 快起来，就是因为有这样的文化，每一个阶段都一丝不苟。 我每个单元都有主题、案例、问题跟大家探讨和分析。 如果你的手下问你什么是执行力，你要怎么回答？执行力就是这样简单的话，按质按量 完成自己的工作任务。所谓按量，就是要达到一个标准，在广州人民医院一个感冒进去要多 长时间出来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号要多长时间，排队拿药要多久等。 所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的，我一次到医院看病，看到一个妈妈抱着一个小孩， 问医生说这个孩子要不要打针，医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗？按照道理说，这个医 生应该对妈妈说，七岁以下的孩子尽量不要打针，因为怕打伤孩子的神经，长大成为青蛙腿 和青蛙手。医生的态度不应该是这样的，所以各位，难怪很多医生和 护士 护士简历护士简历护士简历护士简历护士简历 让人感觉难受，我 想就是没有按质吧，还有看病的时间，我想也是没有达到按量的标准。医院的救死扶伤可能 对他们来说只是一个口号。买方永远都有一个头痛的问题就是排队，所以政府机关应该考虑 怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候，这就是执行力。 平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选为 第 17 名，去年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了，为什么会这么快免职，我们 没有必要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲突，但是马先生有一个特点，非常强势， 一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。请问坐下下面的各位，一个厂长下的 经理用错了，多久换掉？一个局长下的处长用错了，多久换掉？这里有马先生的图片，一看 就知道他很强势。平安保险能够在中国快速发展起来，两个强大的对手中国人民保险、中国 人寿，我相信平安保险能够有今天，强势是马先生非常重要的个性，国内的媒体一介绍到马 先生，就会用这个字"强势接轨".我刚刚接轨上海的公司，就发现我下面的董事兼副总不是 很好，所以我建议他回家，我将薪水送到他家，没有想到他不干就要上班，我就说将碗打破 宣布公司解散，大家不要干，我也是这样的个性。一旦人用错，对公司会带来很大的坏处， 我是总经理也是董事，我可以下令这个公司解散，非用这个办法不行，终于将执行董事兼副 总拿掉。 我们看一下马先生给我们的启示。平安保险在执行力里对我们的第一个启示，企业的核 心竞争力在于执行力。什么是核心竞争力呢？很多人都喜欢研究这个问题。为什么核心竞争 力会跟执行力挂钩呢？反过来如果执行力不好，为什么就没有核心竞争力呢？这是很有趣的 问题。今天在台下的每一个企业家难免说我有竞争力，其实你的竞争力是建立在执行力上。 我们拿两个案例看一下。 首先看第一个案例。我在益策以前讲过企业竞争，特别提到过这个观念。所谓竞争力就 是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的 竞争力了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本 事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。麦当劳今年 49 岁了，明年 要庆祝 50 周年了，在去年还可以成长 14.9％。麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能 力为什么别人很难模仿，讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉， 广州这么多餐厅有几家可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是因为所用马铃薯如果 当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油 是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去拿这种油了，于是麦当劳规定倒掉油 之前要加蓝色的试剂。 第二个案例是上海的必胜客，4008－123－123，这个单一号码可以接到必胜客，立刻用 电脑将电话分类，30 分钟之内将皮萨送到你家里。必胜客对员工的要求很严格，送皮萨时 忘记了带佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾客走时没有说再见扣点，等等，很 多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回答说兄弟你将来到别人拿来就 可以扣别人的钱了。现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样的道理，这么大的必胜客， 服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？ 我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层， 反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我将马明 哲的这句话画了一个简单的图，大家可以体会一下。总经理 100 分，副总 92 分，经理 85 分，副理 77 分，主任 64 分，副主任 59 分，员工 48 分。我们要先研究副总开始有没有执行 力的偏差，到经理就偏差 15 分，到了主任就偏差了 36 分，到副主任就偏差了 41 分，到员 工就偏差了 52 分。我们现在来看一下斜线，偏差越早下面的差距越早，跟中心目标差这么 远，就是因为偏差太早了，所以执行力不好的时候，要仔细研究是谁开始偏差了。 听说广州的白云机场终于要搬家了，我非常高兴，每次一想到来广州，就感觉不太舒服， 想到白云机场的乱象，我就开始感觉痛苦了。我来到广州，现在不会先想起白云机场，我会 尽量想珠江两岸的绿化。白云机场是二十年前全中国第一批，我敢说管机场最高领导从他开 始首先就偏差了，我想研究的是第一个偏差的是谁。以后大家的手不要指着下面说怎么搞的 没有执行力，你要先从自己开始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。 伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好 的管理团队。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。很多老 板喜欢发牢骚说怎么搞的今天这么多人迟到，自己今天十点钟才到。给大家一个建议，至少 做到这一点，第一个来到公司，等大家都来了，你自己回去睡觉。 全世界做拉链第一名是日本的 VKK，祖孙三代都在上班，每天三个人都最早来到公司， 跟员工打招呼上班，迟到的员工就很不好意思了，他们马上问太太还好吧，孩子没有问题吧， 员工回答说没有问题。第二天又迟到了，他们三个人问的是太太的病还没有好吗，孩子还在 住院吗。你有这个脸第三次迟到吗，他们三个人就到你家口去，怕你又迟到了。他们三个人 每天七点钟上班，每天下午七点钟下班。做领导的中午不要跟员工打牌，不要跟员工唱 KTV， 不要跟员工一起桑拿，再喜欢跳舞，也是月黑风高的时候自己去跳。我对于公司的伦理非常 小心，没有跟员工借过一分钱，也没有跟员工打过一次牌，一个公司不能乱纪律，否则很难 管。我在上海一个非常有名的药店买眼药水，发现旁边有人抽烟，我就跟小姐说药房怎么能 抽烟呢，小姐一看就跟我小声说那是领导，我马上大声说是领导就更不能抽烟。我猜的不错， 那是店经理。 执行力要从领导开始，而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人 的执行力态度。我其实对别的国家没有太大的兴趣，我对自己的国家很有兴趣。我拿韩国三 星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创 立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本 怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部， 他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987 年李健担任三星集团董事长届满五年，系诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。 三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993 年 7 月李健熙在三星集团东京会议上发言，"我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了， 为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？""员工制造出不良的产 品，也不会丢脸或者生气".我住在台湾高雄，星期天在屏东科技大学上课，每个星期要坐火 车去那里，每次火车要经过一座大桥，我都喜欢看桥头堡的铜像，那个铜像已经差不多七八 十年了，风吹雨打已经没有人知道那个铜像的意义了，可是我知道，日本人在台湾建火车， 从这边往那边，从那边往这边，就在那里接轨，结果差了十公分，总工程师晚上就自杀了， 那是日本人为了纪念他。 李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做 事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微 波炉呢，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本 代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。 李健熙说以前的不追究了，从明天开始，哪怕做事一般个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做 好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三 星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。 李健熙接着说"该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在"."从我 开始改变，除了妻儿一切换新".我们还可以接一句话，必要的时候妻儿也可以换新。我最欣 赏这句话，"从我开始改变"，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变， 要求底下的人改变，是没有办理的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是 做不到的。 终于韩国三星的目标出来了。"2010 年以前，三星电子跻身世界前三强：美国 GE，日本 SONY，韩国三星".我估计不错的话，我想 2006 年这个目标就可以实现了，因为有一个加速 效应，自从大家说厦门越来越漂亮了，就真的越来越漂亮了，自从人们说大连越来越干净了， 真的大连就越来越干净了。有人说厦门、大连等等都超越了省会。我发现乖的孩子和用功的 孩子是一个良性循环，一个城市和一个企业是完全一样的。最近我听到有 9＋2，广东作为 一个龙头带领其他八个省、香港、澳门一起。如果四年前做这个计划，今天的珠江就不一样 了，中国第一科技城市就不可能轮到苏州，而应该是东莞或者是深圳，这之前我们没有想到 这个事情，没有形成良性循环，而三星是良性循环，所以我可以大胆说这个目标 2006 年就 可以实现了。 我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。 第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。 什么东西一开始都有小偏差，以后偏差就越来越严重，我们国家铁道部和民航总局都要 求提速，其实他们最先开始要做到的就是准点。我在国内这一两年出差，接班的朋友都问今 天有没有误点，回答还好没有，大家当做习惯性的问答。现在在国内坐飞机不准点是正常， 准点是不正常。全世界最快的火车日本新干线，每个月的误差不能超过 3 秒，不容易啊，这 么快的火车，时速达到 320 公里，火车误点和飞机误点不要常常说旅客的问题，这又形成了 怪圈现象，航空公司说旅客太慢，旅客说边防检查太慢，边防检查说旅客登记太慢等等，怪 来怪去。东京火车站专门有人在门口将旅客推上车。我在航空公司工作时旅客也有误点的， 但是我们有好习惯解决这个问题。首先我们公司就派人站在候机楼的门口替旅客加快落车， 公司所有员工统统站在柜台的门口，加速疏导，让紧急班机首先登机。我除了在香港看到有 小姐站在柜台外面，其他地方没有看到。我当时工作的日航在飞机快要起飞时，都有专人拿 着牌子在安检处时等候晚到的客人，抢时间，所以日航的飞机都很准点。大家对偏差无所谓， 这是国人习惯犯的一个毛病。 第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，不追求完美。 这是美国加利福尼亚州酒厂的人，我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒 给他喝，有一次我去山西买了一瓶山西的代表酒，还很小心的拿着毛衣裹着，拿回家时一看 只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。最近中央电视台找到我希望我 对海尔在海外不太成功谈点看法，我想这可能是一个民族的毛病吧，什么东西都想大概差不 多吧，今后如果你们公司不要有人说差不多、大概、马马虎虎、还可以，要追求完美。我们 看一下这个酒厂的案例。在他们的庭院里有一些雕像，完美是一切种品质，是一种心态，是 一种素养，从音乐从雕塑从环境中培养完美，是这个意思，所以当他们请音乐家来拉小提琴 时，并不是为了学音乐，而是力求完美，所以一个公司的老板要带员工看看博物馆，听听歌 剧，参观雕塑，公司要摆一些很漂亮的精品。看看右上角的话，在酒厂也收藏了很多精美的 艺术品。台湾有奇美公司专门做化学的，自己在公司里开了博物馆，收集天下的文物。欧洲 有名的浪琴表，收集了实际名画。美国 IBM 在大厅里摆满了精美雕塑。如果贵公司不能搞一 个博物馆，也可以没事到外面去看看精品，至少是锻炼锻炼眼力。这种观念就叫做完美。中 国艺术史上最辉煌的是宋朝，日本人崇拜中国的朝代听说只有三个，汉朝、唐朝、宋朝，在 他们的眼里宋朝之前的中国是辉煌灿烂的，明朝之后是俗气。各位听到这样的话有什么意 思？我们的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的观念，在我们中国人的心里慢慢不见了。 第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 全中国稍微管理还不错的飞机场，旅客一下来，就应该知道自己的行李在什么盘子上， 总有飞机的航班号在盘子上。我每年至少来五六次广州，每次都是在一个盘子上看到自己的 行李，为什么每次都是这样，说难听一点就是懒，应该将已有的八个盘子用起来啊。自己职 责范围的事不会主动的做。还有我们可怜的客人，每次在那里找行李时，大呼小叫，航空公 司没有一个人在那里站着，但是我在航空公司当副总时，对于机场管理不好的地方，我们的 职员就站在盘子的旁边。但是在广州白云机场没有看到一个航空公司的职员站在那里，请问 这是谁的事，应该是有一个人负责的，我不能说最高的管理者，尽管他有责任，但是站在那 里的小姐都在发呆，没有想办法解决。 我们来看一个案例。这句话是谁说的，"世界上怕就怕认真，共产党最讲认真".这是毛 主席说的。毛主席很喜欢题"实事求是"，挂在墙上，现在我们还没有认真做好，应该说对不 起毛主席。实事求是这句话党员应该记在心里。美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决 定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文 艺复兴的棋手。他讲一句话值得大家学习，"我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应 付突发事件，在工作中始终保持紧张感".所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是 自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随 便，就是这三句话。 一个人要紧张，但是不要慌张，一个人要放得下，但是不是放弃，一个人要随和不是随 便。紧张感我特别喜欢，有机会看看广州的餐厅，看看什么是紧张感，所谓紧张感是小姐随 时要注意发生什么事情，大堂副理要随时注意发生什么事情。我在全国住过这么多家酒店， 酒店的大堂副理让我非常喜欢的没有几个，作为大堂副理要随时保持紧张感，注意可能随时 发生的事。大堂副理应该不准坐下不能跟人聊天，应该耳听六路眼看八方。香港餐厅的小姐 随时保持紧张感，而我们餐厅的小姐很多人站在那里没有事，发呆，在角落里抠手。 在国内一介绍到卡诺斯，就会说到"营造紧张感"，作为一个老板，要营造紧张感，小时 候我爸爸很会营造紧张感，长大我才发现这是一种修为。我早上一起床，我爸爸就会说不要 站在那里发呆，找点事做。我刚刚开始想找什么事做呢，爸爸说拖鞋摆好床铺折好，这个做 什么，那个做什么，每个小孩一起床就开始紧张，长大了就知道什么是紧张感，就是想办法 把事情做好，不要发呆。很多餐厅的小姐没有紧张感，表情是呆滞的。下次你如果看到手下 就要说给我紧张点。卡诺斯写了一本书，叫"极度紧张". "我不是那种每天只在办公室应付 几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的".卡诺斯听说日本主管有一个毛病，官 一大了就开始学打高尔夫了。他说这句话是什么意思呢？有一个休息日他到公司加班，一个 日本主管对他说打高尔夫去啊，他回答说今天是打球的好天气，祝你打的愉快。卡诺斯就朝 工厂的方向走去，日本主管对他说了一句话不一起打球吗，他只回答了一句话，公司的状况 不好打不下去打不下去。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。 一个人太年轻到球场打球，人家会很奇怪的，卡诺斯就是这样的，随时保持紧张感，因为公 司不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来，当选世界第八名，这是他的照片。用了一年多的世界， 他就使连续亏本的日产终于赢利了，一年半的时间日本尼桑盈利了 27 亿美元。 第四，对"要求标准"不能也不想坚持。 什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。我们来看两个案 例。 "善良的肯德基"，对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规 定八点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，五点进柜台，六点钟烤出一个牛肉饼。换了中国人， 可能会说紧张什么，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能坚持。外企对标准非常的坚持，这 是外企成功的一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。 我们中国人对执行力的态度有四个很明显做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第 二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不 能坚持。所以执行力并不是工具，而是工作态度，中华民族的脑子是好的，中华民族是优秀 的，但是工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因造成的。 第二部分 上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析，我其是很关心我 们自己的问题，如何检查部属的执行力。 谁是总指挥，他是否授权调度一切？ 有一个名词叫做项目主管或者是项目经理，我观察很多公司的项目经理都很年轻，但 是我也发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不是因为这个人年轻，这是次要原因。 主要原因是什么？我们拿一个例子看一下。 美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越 战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，之 后美国不再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为大范围的战争，中国俄国就有可能 卷进去。胡志明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克斯。现在用这句话来回到刚才 的重点，什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切，这 句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。坐在下面的一定有老板，这句话一定是有语病的， "没用吧就是没用，我一去就搞定了"，老板能够搞定是因为老板手里握有资源。 摩托罗拉总经理说过这样的话，"销售员面对客户，要象董事长一样"，什么意思？就是 具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利调动权利。 有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市买家居，我说谢谢，你们那套意大利的 沙发可以便宜吗，我说门市没有给你便宜吗，他回答说不够，我说那么你要多少，他说我希 望更便宜一些，我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理在我们公司里是不商量价格 的，找到副总可以给你九折，找到经理可以给你八折，如果你找到门市部的 店长 店长简历店长简历店长简历店长简历店长简历 可以给你七 折，找到小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。余总，你的意思不卖面子了？我说 你肯定希望我们给你半折，如果这样我桌子上的电话永远响，不是我们交情的问题，而是公 司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧，拥抱一下五折半。他也许不太愉快，但是从此 之后我桌子上的电话不再响了。我们公司最有权利的其实是销售员，并不是总经理。各位， 今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话， 执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资 源拍板。 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们公司有一次做工作 汇报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年度目标，但是季度目标怎么办？他说除以 四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣诞 节，公司元月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，刚刚 到公司第一个钟头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白开，明天重开，目标讲五分 钟，实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行解码。 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？ 有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，我说你今天早上有没有事情向我回报，居然 他楞了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我跟你说了，今天早上十点钟你要向我回 报的东西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼睛一看到你就 要向我回报，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主管尽量不说话，底下的员工一看到 主管的眼睛，就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不会脱。总经理不要关心粽子包 了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子。一个紧盯一 个回报，就不会脱钩了。 从现在开始，我们来研究一个道理，什么是回报？国内常常用汇报，讲到回报很多人以 为是报答的意思，不是，我们说的是回头 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对 甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。其实搞管理不是单向的， 不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回报。这样可以让上司 放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。我 38 岁干到日航副总，管日本人，坦白 说我二十多岁我养成一个习惯，任何人对我有一个要求，我马上就对人家有回报。如果你的 手下没有养成这个习惯，我们来看看这张图，你就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。 我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这 个结果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养成这个习 惯。有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我是她先生，有 件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她全学校都知道，所以我们家每 个人都养成了这个习惯。今天早上我的手机接到三个电话，一个台湾，一个美国，一个上海。 在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是摆架子，因为大家都自 动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。 我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议，好消息写在一张纸上发下去，或 者是打在电脑里，公司有网站可以看。象 CTL 的李东生当选亚洲总佳经理，这件事他们的警 卫都知道，所以这件事不需要总结了，TCL 工作很好，需要每天拿出来讲吗？李东生在开会 时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报，好，各位喝一 杯咖啡，会议解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会很快速的提升，结果不好的问 题都隐藏在下面，好听的话都一直拿出来讲。 是否撤换错误的人选？ 韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企没有的，是谁不好谁就下去，下去就是回家， 变成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国，谁对不起国家民族， 就回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企会快速的提升，执行力也会大大的得到增 强。 我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾的中国钢铁学来的，总裁是蒋经国提起来的， 他对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理，底下九千人每人年底签约一次，全部是契 约工，没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办，我这个位 置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电话，行，全体员工一年签约一次。 我听到这个事很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长和总经理，全体员工一万八千 人都要一年签约一次，董事长也可以对我实行一年签约一次，不好的马上换掉。 麦当劳赚了那么多钱，但是第 47 年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理 换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休 麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明 有时候完全是人的问题。2002 年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是 2003 年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。但是没有想到 这次回去要了他的命，美国麦当劳为他降了半旗，只有 67 岁就死了，1974 年就加入了麦当 劳，03 年重返麦当劳，2004 年 4 月死了。这位先生去世之后，麦当劳会一蹶不振吗？不可 能，因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成功的地方。 我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下面， 我就忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人力资源主管，他说我们公司有培训计划， 完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把我们教坏了怎么办？其实他们成功有 自己的道理。《麦当劳的十八招》，一出版我就买来看了，各位也值得看一下。大企业很值 得我们学习，一定有很成功的地方。今年年底我想将"中小企业发展瓶颈"推出来，我发现个 企、私企发展到一定程度，就太容易出现问题了。 执行力有三个核心，人员、战略和运营，这三个核心里，到底谁应该在前面，一会儿再 说，先用案例来解释。 有两个人物，一个是华润集团总裁宁高宁，一个是上海申沃执行副总干频。这两个先生 对人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢？首先看看华润集团。华润集团这两年 的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第 13 名，华润很厉害的就是财务操作，他们有 一个名言，华润从不自己养小鸡，而是直接从外面买来好的母鸡和公鸡。"战略正确不能保 证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位"，有很多主管、老板很喜 欢研究战略，我不能说不对，战略非常重要，但是研究完了以后忘记了一件事，就是战术有 没有到位。我们拿一个事例来说比较容易懂。 台湾组织部副部长是我的同学，但是在台湾不叫组织部，叫文共部。国民党到现在一百 岁了，两次都是输了，一次是输给中国共产党，一个是台湾民进党。你们在说陈水扁玩花样 选举，挨枪了，选上了总统。国民党说有问题有鬼，但是陈水扁说赢一票也是赢。今天话反 过来说，我敢大胆的说，如果连战肚子挨一枪，陈水扁输二万票，但是到最后陈水扁也会将 国民党拉下来，因为国民党执行力很到位的人都不在了。我国的战略方向就是一个中国，台 湾绝对不允许独立。这就是战略。那战术执行力呢，这个值得研究。中华人民共和国为了收 回台湾，最坏的打算是不是丢原子弹，丢原子弹一定影响福建，如果不丢原子弹的话，收台 湾超过 15 天，美国一定会跳出来站在中间不要打了。这些都是要研究的。我想讲一个有关 战术的事情，中国大陆有 160 万的台商，这些台商在打仗时会留在大陆还是会回台湾，他们 的台胞证只有三个月的时间。会不会考虑到这一点，比如说象拿台胞证的，只要五年之内没 有犯罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国大陆公民一样，我敢保证如果这样做，160 万 台商肯定有 140 万换，再一到打仗时肯定有 40 万还要从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲， 倒不是希望两岸打仗，而是说战略和战术需要配合。 日本丰田去美国很早，1957 年，现在都开银行了。去年上半年，日本在美国的车销售 就有四百万辆，有人预言丰田在 2010 年，丰田会通过通用等成为世界第一大汽车商。美国 总统将三个汽车厂的老板叫过去了，因为美国总统还是没有关心，去年美国三大汽车厂第一 次降到 60％以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老板吓了一跳，后来派人到日本 学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽 车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是 日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的， 你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正的问题在于执 行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种 标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因 为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所以就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要 的是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到美国去，将美国的克莱斯勒干掉呢？ 申沃汽车是做大客车的，我们简单的介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第 19 名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春 一汽。胡茂元认为"企业目标要变成共识，才能执行".我先讲我的建议吧。我给各位一个建 议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是四千万日本人打一个中国人， 所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是什么东西？因为全 中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正 原因是形成了共识。收回台湾，如果是 14 亿同胞的心愿，一定可以成功。 作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见， 很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。韩国李健熙在改造 三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚 上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说 的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星 1995 年不能起来、 二千年不能变成世界排名，全部下去，第一个签字的就是李健熙自己，其他都签了，李健熙 说很好，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上，当他的下属到他办公室 讨论问题时都可以看到，真的到 95 年时韩国三星就起来了。 战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道 战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，满街都在卖。 想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来，就知道怎么回事。想知道沃尔玛， 前门看看，后门看看。没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。说到沃尔玛，有一次上海 百盛集团老板王董事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开，我从后门进去，我发现后 门有一大堆的卡车，有司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他说就是，怎么将路都 堵住了，他说就是嘛，我说怎么都开过来，他说就是嘛，但是接着他说了，沃尔玛就不会， 沃尔玛规定一辆卡车要送货过来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允许是二点二十 五分到，最迟不能迟于二点三十五分。听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执行力很强。 眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是因为执行力度很强。 有问题要放在桌面上讨论。 胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样"有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更 不要带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会 原谅".我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都 有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是 十种声音了。 我规定公司开会，没有方法不准开门，为了做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实 在没有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但是要最后套出来，逼他们先讲。第二是 谁负责，谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如果没有的话这个事肯定做不下去。 日本人开会之前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到，而是"我发誓我支持……"，也 允许你不签，再考虑一下。 公司的文化。 上海汽车的公司文化是"精英团队＋执行细节"，我想说一下精英团队。精英这个字是法 国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，我研究观察世界强大的国家，美国、英国、法 国、加拿大、日本、澳大利亚，还包含瑞典，都是打造精英团队，研究世界上先进的国家， 发现他们中间有一块精英，这个社会都是靠精英起来的。现在我们国家要打造精英团队，但 是不是一朝一夕可以做到的，这是我国跟世界先进国家的对比，我发现的。 社会进步不够快，就是中间那一层的精英不够。我们想想现在自己公司的精英有哪些 人？ 人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人 要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个 名词简单解释一下。所谓战略，就是做正确的事。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员， 就是用正确的人。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三 呢？战略正确与运营正确，通常是由人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大 的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。 那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略错误，越积极陷入的泥沼越 深。中国的手机越做越好，可是有一个麻烦，我们的手机做的越好，外国人越漂亮，原来是 用了别人的零件。在我们国内做手机的厂商很多，而且表现优异的也不少，象 TCL、康佳等 等，连海尔都做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样，组装起来就可以了。听起来很 有道理，这中间有一个很威胁的地方，手机的心脏是什么？芯片。这个东西如果捏在别人的 手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。我想问问中国这些 做手机的厂家研发人员有几个？ 尼桑的研发人员有几个？七千名。韩国现代有五千研发人员。中国人很喜欢组装，却忘 了深化技术是我国的一个盲区，在这个地方扎根不够。美国人也很滑稽，美国摩托罗拉一直 将心脏搞的很好，很有力，脸忘了擦 SK2，摩托罗拉能找到方向吗？这两年心情不太好，因 为对手越来越多。他们有一句话我非常欣赏，"拓荒的是我们，收获的却是别人"，摩托罗拉 忘了一件事，就是脸。最开始是军用手机，然后是大哥大，96、98、2000、02、04 年，摩 托罗拉手机不够漂亮。我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连接在一起，别小看诺 基亚，从心脏到脸都是自己研发的。我们来看看诺基亚 7200"回纹"迷醉，回纹是中国的说 法，但是气质是欧洲的，我们来看看诺基亚的广告诉求。"迷恋是一种时尚态度".这个手机 在上海一上市，引起抢购，刚刚上市时八千，很多少男少女腰上一挂，很多人就围上来了。 诺基亚之所以做到今天很强大的企业，他们的战略从心到脸都自己掌握。各位希望自己的企 业发展一百年，请注意有哪些东西掌握在别人手里，有那些东西是自己的开发盲区。战略很 重要，不是一二天的事，但是没有战术配合也不行。 三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营，很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们 运营不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。中国讲四两 拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事 情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。 第三部分 执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 时间：2004 年 7 月 30 日下午 嘉宾：余世维 分析《致加西亚的信》，国内看的人非常多，很多公司是大量的购买，我前一阵子在深 圳富安娜上课，老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本，非常便宜，一本才 20 块钱。 美国在 19 世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美 国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗 领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这 封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮 囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在 怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是"问得太多，做得太少"，"讲话 的一大堆，做事的很少".我给各位一个很简单的操作，回去之后将自己的手下叫过来，听说 波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会 说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。 《自动自发》这本书很多人都有，是机械工业出版社出版的，这本书名列世界管理从 书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事，这也是最不容易做到的。机械工业出 版社也出版了《没有任何借口》这本书，是美国西点军校 200 年来最重要的行为准则，西 点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句"是的，长官"，第二句"不是，长官"，第三句 话"我不知道长官"，第四句话最精彩"没有任何借口".我父亲是新一军的参谋长，他的长官 就是孙立仁。林彪说国民党军队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁在美国西点军 校读书时，晚上学长将手套脱给他要他洗，而且早上要穿，意思必须是干的。孙立仁没有说 任何话，只回答了一句"是的，长官"，立刻用最快的速度将手套洗好，那时还没有烘干机， 晚上也没有太阳，也不敢拿到火上烤，只有一个方法，先拿干毛巾将手套放在里面一直拧， 这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩，甩到凌晨四点就干了，然后就放在毯子下一直 压，总算折平了。马上听到起床号了。学长过来没有任何动作，孙立仁只说了一句是的长官， 学长穿着手套走了。西点军校有一句名言"合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼"，所以 西点军校磨炼出来的军官全美国都要。 国内企业家在"人员流程"上的缺失。 第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光，而是你用人的时候想法不 太对。 第二，我们对人才不够信任。 第三，对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）。 按照顺序我们来看第一点，人是怎么用的。 有一个名词叫做"职业经理人"，国内讲这句话的人很多，但是很少有人注意到职业经理 人分为两种能力。职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。国内 太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是专业素养可能 要十年或者是二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的学生可以到外面当会计吗？当 然可以，这是专业能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一些假帐漏点税会不会做？ 这是专业素养。我们在广州某人民医院找出一个医生，让他不要告诉别人自己是医生，一起 聊天喝咖啡，等他走了之后问朋友说刚才那个人是做什么的？是做五金吗？不是。搞旅行社 吗？不是。卖肉吗？不是。猜了十次也没有，那个医生一定不象医生，这是专业素养。一个 医生一定很爱干净，一个医生做事一定很仔细，一个医生一定有同情心，一个医生一定要求 完美，一个医生一定有职业道德，这是专业素养。所以专业素养就是人品、道德、风度。这 不是一下子可以学会的，我们缺的都是专业素养，而不是缺专业能力。太多老板都是找专业 能力很好的人，都忘记了专业素养非常的重要，这二者缺一不可，合起来就是职业经理人， 职业经理人中的"职业"指的就是气质、专长。我在国内呆了 17 年，认识几百名医生，坦白 说大部分没有专业素养，大部分都是具有专业能力。 用人怎么用。记住，用人不是用那种看起来很顺眼的，很多领导喜欢说这样的话那个姓 赵的我看起来很顺眼。用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点 是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼， 也要使用。A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是 A 型血，凡事挑剔，底下人受 不了就会走，所以总经理是 A 型血，副总就用 B 型血的，B 型血的人比较随和。我是 A 型血， 我太太是 B型血，我公司的副总也是 B 血型。B血型随和，但是比较马虎，所以 B型血的总 经理应该找 O 型血的人做副总。O 型血的总经理应该找 A 型血的人做项目，大家互补，否则 的话全公司都是 A 型、B型或者 O 型，很容易形成共振。人们常常说 AB 型血的人很聪明， 实