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《富士康的成长与管理模式》(PDF+中文).pdf

《富士康的成长与管理模式》(PDF+中文)

scott19860302
2011-08-04 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《富士康的成长与管理模式》(PDF+中文)pdf》,可适用于高等教育领域

SERIChinaReviewI引言II始以制造为核心的“三步走”发展战略III实现富士康发展战略的两大杠杆IV郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力V富士康发展的经验与潜在的危机富士康的成长与管理模式作者:李刚(GangLi)研究员张沈伟(ShenweiZhang)研究员刘巳洋(SiyangLIU)首席研究员审阅:朴胜虎(SamPark)研究委员No第号SERIChinaReview<摘要>从年生产电视机塑料旋钮的小厂起家经过三十多年的发展郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪年代以来富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域连年保持以上的增长率并从年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。那么富士康是如何实现如此快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究我们发现富士康的成功主要源自三个方面。第一富士康通过不断提升模具和零部件制造能力并将其延伸为最终产品制造能力增强自身在客户价值链制造环节的作用第二富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势第三我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化这也进一步增强了富士康的竞争力。另外本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。比如:过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。SERIChinaReviewI引言□快速成长的富士康已经成为制造领域中的霸主其生产产品覆盖了多个领域–从年生产电视机塑料旋钮起家目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域y在零部件方面富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件y富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础在众多领域已经成为行业领先企业y年富士康进入手机代工领域到年已成为全球最大的手机代工厂y年富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂–目前富士康的客户包括众多国际著名电子品牌其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手y个人电脑领域:戴尔(Dell)、惠普(HP)、联想(Lenovo)和索尼(Sony)等y消费电子领域:索尼、苹果(Apple)、任天堂(Nintendo)和微软(Microsoft)等y移动通讯领域:诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和苹果等–富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS(ElectronicsManufacturingServices)厂商y年富士康以亿美元的营业额首次成为全球第一大C代工厂y据统计年富士康在中国大陆的员工有万人之多“富士康”是富士康精密工业股份有限公司(HonHaiPrecisionIndustryCoLtd)所使用的品牌。本报告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。电脑、通信、消费电子产品SERIChinaReview富士康历年的营业额年份营业额�亿美元�增长率营业额增长率□富士康如何能够取得如此高速的增长率是本文研究的核心问题–本文认为三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展y持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战略y良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力的两个重要方面y贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要因素–本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析重点阐述富士康的成功经验与启示同时讨论富士康未来发展的潜在危机II始终以制造为核心的“三步走”发展战略第一步发展制造领域的核心竞争力赢得更多的客户□从公司创立之初富士康就专注于精密模具的设计制造能力最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力–富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段:手工作坊阶段,机械加工阶段,和eCMMS(Component、Module、Move、Service)阶段–在年的创业初期富士康依靠模具作坊的师傅手工开模此后开始自行培养模具人才初步形成模具研发、制造能力–随着信息时代的到来年间富士康进入了精密模具的机械加工阶段生产规模得到不断扩大y在此期间富士康成立了化学电镀部门、采用CADCAM电脑辅助设计并对新式设备进行了较大规模的投资计算机辅助设计(computeraideddesign)计算机辅助制造(computeraidedmanufacturing)SERIChinaReviewy通过不断提高模具精密度富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具–随着年以来网络时代的兴起富士康的模具生产进入eCMMS阶段实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合y一地设计:在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具样品制作”机制与客户同步开发新产品缩短量产上市时间y三区制造:迅速开出模具在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产统合采购、制造、品管等各流程迅速扩充产能y全球交货:投资万美金开发ERP系统保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点实现零库存–由精密模具技术支持的新技术网络包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定技术基础富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略□伴随着富士康模具制造能力的不断提升富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸–在手工制模时代产品主要是电视机旋钮等塑料制品–在机械制模时代富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品y而连接器产品的快速发展也促进了模具工艺的提升富士康开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器–在模具制造能力的支撑下富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件y高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行富士康通过其模具制造能力、零部件生产能力配合形成了准系统生产能力–最终借助自身垂直整合的成本和快速反应优势富士康开始全面涉及电脑、消费电企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning)塑料模具手工切削CNCEOM金属电镀CADCAMSMT一地设计三区制造全球交货复合式模块化光电子高频表面直接黏着无线网络技术光学镀膜技术网络镜片设计技术复合纳米加工技术纳米测量技术CADCAE技术新技术网络SERIChinaReview子、通讯等最终产品的制造y目前富士康的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等□利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势切入客户的商业流程–富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来为客户带来高品质的制造服务赢得客户的认可y通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排提高对客户的反应能力–通过“垂直整合”实现“规模经济”(EconomyofScale)提高制造服务的价格竞争力y由于富士康承诺不发展自身品牌因此不会与客户发生竞争关系许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工y例如随着诺基亚转型成互联网公司年来自诺基亚的订单占了富士康手机代工业务的二分之一富士康的商业模式与客户商业流程的融合第二步拓宽服务范围扩大富士康在客户的商业流程中的作用□与客户结成紧密的商业伙伴形成“(客户)设计与品牌(富士康)制造”的商业模式–富士康利用自身的技术与制造实力与诸多客户展开共同的研发由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务yOEM(OriginalEquipmentManufacturer)指按照客户委托合同进行产品开发和制SERIChinaReview造使用客户的商标由客户销售或经营的合作经营生产方式yODM(OriginalDesignedManufacturer)指原始设计制造商它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务y富士康的定位是JDM(JointDesignManufacture或者JointDevelopmentManufacture)指与客户共同研发新产品深度介入客户的商务流程与客户共同提升、发展–在多年的经营中富士康与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系y消费电子产品的特点是产品生命周期短必须尽速占据市场满足消费者需要否则面临被市场淘汰的危险y富士康的快速反应和强大制造能力是缩短新产品上市时间迅速占领市场的利器同时关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键y富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程富士康则占据了支撑其批量生产能力的市场–在制造之后富士康还为客户提供物流与协助分销等服务进一步的加强了与客户商业流程的融合第三步由“制造”向“科技”的战略转型丰富产品线同时向上游延长“垂直整合”链条□由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现富士康开始了新的战略转型–同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因y从制造手机电池起家的比亚迪公司同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁y摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止富士康垄断整个制造环节纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪更加速了比亚迪的发展–劳动力与土地成本的上升是富士康的生产基地向中国其他地区转移的外在原因y《劳动合同法》从年开始实施给企业的运行带来了成本上的巨大压力富士康不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区y富士康的规模迅速增长在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等追随富士康发展模式的比亚迪 比亚迪股份有限公司与年在深圳成立其主营业务为手机电池。年比亚迪遵循富士康的“垂直整合策略”开始切入手机代工领域。目前比亚迪的手机代工业务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件并获得了手机装配的认证。年手机代工业务收入亿人民币比年增长了。根据富士康集团所披露的信息:从年开始富士康已有多名工作人员跳槽至比亚迪其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员。核心人力资源的不断流失和比亚迪手机代工业务的快速增长都给富士康带来了巨大的威胁。SERIChinaReview多方面的瓶颈□面对模仿者的竞争富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域同时又筑起“知识产权”樊篱提高代工市场准入门槛–创立光电事业群向数码相机和液晶电视产业延伸y年富士康收购普立尔科技(PremierImageTechnologyCorp)得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力使富士康拥有了“像佳能一样的完整的相机开发能力”y富士康通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电进入了液晶显示产业–通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业富士康的产品制造范围将进一步的扩大y通过与内地企业合资富士康将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域–为了延伸富士康的物流管理能力整合产业价值链增加与客户的议价筹码富士康还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场y年底第一家赛博数码产品卖场在上海开张截至年已发展到家遍布全国个主要城市全年营收超过亿元人民币–针对同行业的模仿者依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动III实现富士康发展战略的两大杠杆富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务□围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市为客户赢得时间–首先富士康的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域与客户创建合作基础实现优势互补y年富士康与索尼共同成立PlayStation研发小组联合进行下一代游戏主机的研发y苹果公司的研发人员经常与富士康的设计部门交流对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作–富士康的研发机构多设置在客户周围因此在研发过程中能够快速的与客户展开互动与有潜力的客户共同成长y在IT领域快速响应是富士康的客户最紧迫的需求在客户周边设厂使得富士康能够与客户同时展开研发工作y年富士康开始承接康柏的巨额订单迅即在康柏周围建立成型机厂当康柏有新的产品设计出现时富士康在小时之内就可以提供产品的原型y年至年富士康的电脑机壳业务以每年的速度增长SERIChinaReview–在客户周围设立应变能力高的小规模工厂使得富士康能够协助客户将产品迅速地推向市场y由于客户大多集中于欧美等国家富士康除了在发达国家设厂之外还在周围国家有选择性的设厂如:墨西哥(北美)捷克(欧洲)等y富士康帮助客户实现快速的物流与产品配送通过JIT(即时生产系统)和供应链优化的做法进一步提高了自身的快速响应y在国外设厂以及快速制造和分销还可以帮助客户应对需求的短期波动富士康的生产安排策略□富士康将中国作为其最大的生产基地实现了规模效应下的总成本领先–富士康有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”迅速形成大规模的生产能力y截至年富士康深圳龙华信息科技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区占地达到亩员工近万名–富士康充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点节约成本提高生产效率y中国大陆有着丰沛的劳动力资源但其教育水平相对低下富士康通过采用将生产过程详细分解使得这些员工也可以操作精密的机器富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点□富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范–富士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用y年富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的缴纳税款约亿元人民币y富士康的大规模生产带动了当地相关产业的发展如包装材料物流产业等y随着地方经济的发展人口聚集效应不断显现富士康所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈SERIChinaReview–由于富士康巨大的明星效应当地政府也尽可能的为富士康提供便利促进富士康的发展富士康对当地经济发展的影响范围和方式y年深圳海关率先在富士康保税工厂试行“联网监管”模式企业享受保姆式的海关服务优化的通关环境极大地提升了企业的竞争力y年为了吸引富士康到武汉投资当地政府拿出亿元为富士康项目进行配套设施建设其中包括一条公里的专用铁路线□富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展–在一定的地理范围之内将单个的产品事业群进行集中实现垂直整合的规模化效应y年月富士康在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合y富士康在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业–结合中国产业分布的特点进行战略布局也是富士康战略转移的又一个考虑y年富士康在沈阳投资项目旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域y山西的原镁产量占全世界的一半基于这一优势富士康在太原建立生产基地从事镁铝合金机构件、精密模具等生产该基地将于年底全部建成富士康生产基地在中国的分布地点成立时间产品类别江苏昆山年PC连接器广东深圳年电脑准系统消费类电子产品北京年无线通讯产品上海年PC产品和网络产品的机构件、半导体设备浙江杭州年无线通讯产品(小灵通手机)山西太原年C产品部件、合金材料山东烟台年计算机板卡类产品天津年无线通讯产品山西晋城年光学产品、光通讯产品江苏淮安年计算机周边设备等SERIChinaReview河北廊坊年手机零配件、精密模具湖北武汉年光机电一体产品研发与知道辽宁沈阳年数控机床河北秦皇岛年高端电子产品(纳米级信号传输线缆)江苏南京年软件开发与设计浙江嘉善年精密模具相关产品富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段□以公司的整体架构为基准富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构–公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施并协调中层各个职能部门将降低成本的目标分解到各个环节y通过以低于竞争对手的价格接订单在严格的高压式管理基础上合理安排生产过程提高机器设备的使用率同时实现“利润率”和“营业额”两个目标–中级干部以及研发的业务骨干主要承担任务的分发过程、细节制定与实施y生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统并进行产能预测与生产计划的制定–严格的管理和监督体系使底层员工能够快速完成相应工作并保证很高的良品率y在军事化的管理模式下严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验目标管理与全面质量管理的对比目标管理(MBO)全面质量管理(TQM)主要特征是以目标为导向以人为中心以成果为标准更加侧重于在短期确保组织和个人取得最佳业绩以质量为中心建立在全员参与的基础上其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益人力资源管理方式根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果并作为评定、考核个人贡献的标准将激励方式与工作成功严格挂钩有关的全体人员和部门共同形成产品的质量信息和沟通渠道全体雇员和部门主动式参与整个质量管理的各个环节优点针对组织内易于分解和度量的目标所进行的目标管理会保证良好的绩效通过直接的激励方式使得全体员工有着更高的工作绩效以达到提高质量、降低消耗和增加效益为目的继续改善职工素质和企业素质不断对员工实施培训营造持续质量改进的文化塑造不断学习、改进与提高的文化氛围缺点激励不一定都能和目标成果相配合也很难保证公正性从而削弱了目标管理的效果要求企业的全体员工有提高质量的内在激励对企业全体的协调性需求高短期内可能造成生产成本的上升SERIChinaReview□为了服从整体的发展战略富士康对于不同级别的员工也采取不同的薪酬结构和激励机制–公司的中高级管理者股权激励是最重要的部分重点培养他们的事业心–公司为中层干部提供有竞争力的福利保障培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神y富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划y为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才富士康还推出了“分房计划”–招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工降低用工成本并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩y富士康的员工中具有中专左右学历其年龄在岁岁之间因此他们的工资水平相对较低富士康的人力资源管理架构IV郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础□在企业发展过程中郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖–首先郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力y掌握市场发展的大趋势提前做好准备是富士康持续增长快速扩张的保证y上世纪年代建设模具厂、年代进入应用空间广阔的连接器市场此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域无不显示了郭台铭的战略远见即针对核心干部员工经过一年劳动合同考核后继续签三年合约并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利工作年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。SERIChinaReview–其次郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户并先于竞争对手与对方建立合作关系y年郭台铭利用迈克尔•戴尔(MichaelDell)到访华南的机会主动驾车送戴尔去机场的机会然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂y当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列富士康也还未生产戴尔直接购买的零配件而如今富士康已成为戴尔最大的供应商之一–同时郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域y富士康很少踏入供应链还不成熟的产业对于液晶面板行业直到日本企业逐步退出韩国企业崛起之后郭台铭才决定进入□郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力–郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合勇于从事有风险的战略投资项目但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险y在创业之初郭台铭为了提高企业模具制造能力不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性–郭台铭不畏困难勇于在挑战中实现创新和发展y年由于原料价格上涨经营遭遇困难创业伙伴相继退出但是郭台铭却不服气就此垮掉又借钱独立支撑y郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一:“在压力中被迫创新成长中勉强传承在运气中连番跃升”y为了开拓美国市场郭台铭亲赴美国在雨中苦等美国客户四个小时–即使在取得很大成功之后郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心□通过深入一线、带领属下从事困难的工作郭台铭树立了模范的领导形象–郭台铭认为以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候领导者要带领团队在第一线作战这才能形成真正的领导力–郭台铭以身作则和深入一线的领导风格使他与员工们建立了良好的互信这又保证了能够实行一定程度的权力下放促进了企业的扩张强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威□“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念–郭台铭认为“民主是最无效率的”与其把时间和精力浪费在民主的讨论上不如由负责任的领导人单独决策y郭台铭语录第一一七则:领导者须有“独裁为公”的决断勇气。y“民主是最不效率的方式和大家讲完了为什么这么做讲完后就做决定在快速将郭台铭的经营理念分为条涉及企业发展、内部经营理论等SERIChinaReview“讲到富士康的管理我认为一个人只要给他责任让员工背着责任做事情他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”郭台铭成长的企业领袖应该要多一点霸气”–作为企业的管理者郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验相对而言有些独立董事则并没有此类经验因此郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策□在企业内部管理方面郭台铭注重责任和赏罚分明–对于郭台铭来说管理的内涵在于负责任只要每个员工都承担着明确的责任就能够有效管理–赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式有效地树立了分辨是非对错的工作价值观防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化–对取得好成绩的属下郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖而对于没能够完成任务的郭台铭则不但会严格惩罚更会不讲情面郭台铭深入一线的案例“几年前做苹果计算机G原来在日本做研发我们接过来制造生产。日本很多真正的技术、knowhow都不愿意提供出来。我们接到要大量生产的时间很短客户打电话给我希望我能够关注这个事情。G很漂亮手提的地方是一个弧度像玻璃的一面是直角一定要用手去测试才知道会不会割伤。我自己走第一线拿手去测试那个锐角手割到就一痕、流血。员工看到你第一个去做测试他们就发现这样会割手非改不行就这样把这个问题改好了。G是苹果牌最快的计算机生产过程中需要高温。夏天在深圳的生产线上厂房的温度到达三十七、八度没有办法装冷气。那时又发生SARS原来跟我们一起工作的客户工程师都离开日本的技术又不愿意移转。我们一面要开发技术一面又要大量生产环境又像烤炉。跳到第一线跟员工一起做他们就不会觉得经营者都在会议室吹冷气指挥我们。所以站在第一线的作用是最困难的时候员工看到领导人在一起工作那是一种对员工的鼓舞、也就是员工对你的信任。我后来讲那两个月是“流血、流汗、流泪”。我们同仁在客户要求的量做不到的时候几乎要放弃又因为SARS不能回家大家担心家里的安危客户给的压力又那么大偶尔会有气馁的眼泪。可是当我们突破困难更有欢欣的眼泪。做一个主帅用行动表现胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻倒不如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。”郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲述的经历SERIChinaReviewy在富士康任何级别的主管犯错都会被叫去罚站y有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室便斥责道:“你们现在猎狗都不出去打猎了都坐在家门口了”□对于底层员工郭台铭认为最重要的就是纪律因此在富士康的内地工厂实行军事化管理–郭台铭表示“走出实验室没有高科技只有执行的纪律”y员工需要遵守保密纪律一旦机密泄漏肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分y在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间立刻就会被开除–在富士康工人们的日常生活都按照军事化模式进行学习竞争对手的优势强化职员教育□通过不断学习、反省和总结郭台铭形成了一套自己的经营理念并归结为易于理解的“语录”使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法–尽管每天工作十六小时以上大小会议不断郭台铭利用上下班的交通时间随时吸收成功及致富之道y郭台铭长年有阅读的习惯一次在接受《今周刊》专访时他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书–向海外知名企业学习抓住各种机遇学习管理方法、发展战略y年郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵带领富士康当时所有高管闭关三天两夜进行“竞争策略规划研讨会”y借助程天纵在惠普的管理经验研讨会将富士康的远景、使命责任、目标以及完成目标的策略重新检讨一遍并发展出了一套五年策略–郭台铭一向注重公司的内部培训把训练工作作为公司成长最主要的基础y早在年富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”y目前富士康的新员工都要经过一定阶段的培训期在此之后每年还要完成规定的学习任务□郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开但是富士康通过内部经验的流动保证了企业不受个别人才流失的影响–由于不适应郭台铭的领导风格多位高管离开了富士康y郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管富士康台湾业务的关键舵手但后来郭台铭回国后领导风格截然不同的两兄弟最后还是分道扬镳y总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等富士康元老级主管当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出”富士康年月进入台湾惠普年担任中国惠普总裁及董事长年月离开惠普担任美国德州仪器公司(TI)亚太地区总裁SERIChinaReview–但早在一九九三年时郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力创建系统使生产经营的经验易于继承y富士康的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述“花了主管二、三年的时间各带一组团队每天下班以后在那边写啊、弄啊建立起来的。”y当时富士康就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)y当这些系统串连在一起系统通了以后大家就照着系统上去做事不会出现“老师傅带小师傅我讲一套后面又讲一套不一样的。”–正因为郭台铭的远见走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统让富士康能够很早就巩固长远发展的基础V富士康发展的经验与潜在的危机□富士康特殊的发展战略系统化的组织结构与管理以及强势的领导力是支持富士康发展的三个重要因素–坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力是富士康发展战略的主线y将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起形成了富士康的强大的制造能力y顺应全球化的发展趋势承诺自身不发展品牌从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与研发将产品制造交给富士康y不断将“制造能力”扩张至新的产业当中实现了富士康在规模上的迅速增大–富士康有着服从于整体发展战略的组织结构以及严格的“目标管理”体系y在全球范围的研发与生产布局使得富士康获得了“低成本”与“快速客户响应”两个强大的竞争优势y公司内部的金字塔型结构使得公司的整体目标逐层分解将“压力”由顶端传递至底层实现了整体的一贯性(Consistency)□以下属对其的忠诚为基础郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力–郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度–通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识–郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料使员工真正具备了高效执行的能力□高度注重执行力的管理方式与富士康大型电子产品制造商的企业特点相适应–对于电子制造企业而言高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关SERIChinaReview键的竞争优势y富士康成本领先的企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成本目标只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力y高效的执行力也使富士康能够面对客户需求的波动性保持高度的弹性在需求高时加班完成订单平时无需保持过大的员工规模–郭台铭对于富士康强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识y年月郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示他认为网络经济时代不应该强势管理网络时代只能有人带头领导而不能有强势管理y郭台铭认为网络时代为了保持创新性信息分享很重要因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法必须与相关的团队来分享□以“制造能力”为核心的发展战略造成了富士康存在着许多潜在的危机–集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险y公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本y随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强富士康的用工成本不断上升核心能力受到较大威胁y“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响–高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略但是与现代化的企业管理体系不相符合y富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用由于他们的压力过大等一些问题员工跳槽不断增加对企业的整体发展颇为不利y在富士康的底层员工中也存在着很大的不满情绪□郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险–由于郭台铭正在逐步退出富士康的日常运营而富士康以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战y在以往企业总体的战略方面富士康过于依赖郭台铭而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信因而难以形成统一、正确战略–郭台铭的领导力难以渗透至底层造成底层员工与中层之间的冲突进而影响企业的社会形象y郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解y随着网络的普及和发展富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知并对富士康的企业形象产生负面影响

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