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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册.ppt

麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册.ppt

上传者: jameshsf 2011-07-26 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册ppt》,可适用于市场营销领域,主题内容包含组织概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制符等。

组织概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时有义务归还本文件。组织:基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?、为什么组织同你的项目有关?、组织的核心框架、助理顾问在组织工作中的角色、进一步的资源、附录HPO告示S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源:对公司个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队平均每个客户团队个人由高级顾问为CEO提供咨询提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡客户团队平均每个客户团队个人为所有层次提供咨询与反馈麦肯锡的演变概念良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解对客户的强烈影响”进去垃圾出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例、为什么组织同你的项目有关?、组织的核心框架、助理顾问在组织工作中的角色、进一步的资源、附录HPO告示S框架组织变革三角型驱动因素核心框架高效能的组织来自于S框架价值观核心技能变革板变革三角形设定方向形成结构自下而上的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展“高效能(绩优)公司(HPO)”的成功因素需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织“绩优公司(HPO)”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的如果不是雄心壮志的话很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业(群)是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么以及所有这些可能如何变化紧张的有时简直是受罪的工作节奏时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司(HPO)”的成功因素(续)通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能inthewaytheyruntheplace公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审最好的人团队在最关键急需的工作中“人员素质”是最重要的“绩优公司(HPO)”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVFMgeHallmarkJohnsonJohnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFPLWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路S框架需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?组织绩效中存在什么差距?赢的模式关键工作设计的杠杆价值观核心技能远景麦当劳赢利的模式战略价值观核心技能远景远景:成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值改进组织绩效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的重大变革关键工作它们是什么?直接影响顾客价值的岗位。典型的如设计产品做产品卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里?靠近一线对比分析关键工作:店经理、连锁零售商因素旧行为新行为时间运用把主要时间花在日常例行任务上卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训指导、评估试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能再加上……对影响利润的因素有直觉领导质量标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视……顾客服务存货管理店貌时间运用比例的对比分析关键工作:地区营运经理简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守政策Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM(店长)创新通过文员支持减少工作任务通过文员支持减少工作任务目前的建议的麦当劳的组织设计杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆结构的选择战略指导希望的行为结构的选择、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度众多的层级职能型结构、快速适应变化的或复杂的环境或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导(地理的产品的市场区割的)、快速的技术创新集中化的技术员工以追求知识的经济性分散化的任务队伍以追求专注、进取心、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构很宽的控制跨度变革板需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?组织绩效中存在什么差距?要建立的技能承诺撬动承诺的能力坚信勇气个人能力组织支持阻碍首席经理执行官(或同等的)将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分***根据公司情况作适度修改**如:顾客、供应商、工会变革板连锁零售店的例子提供在店内购物的便利承诺撬动认同的能力坚信信心个人能力组织支持阻碍最高管理层()其他官员“业主”总部()地方()区域营运经理()店长及助理()诊断店员()理性地坚信但远离一线现实LBO压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑但急于相信奋事嫉俗的(“又一个计划”)复杂的但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的:准备听从来自上面的清晰的命令?强但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般(Fair)次强次弱适当:多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格(不承认弱点)过载:管理跨度=没有主次与轻重(分配了不现实的任务量)流失率提高:对全面服务来说工时太少了变革板连锁零售店的例子提供在店内购物的便利承诺撬动承诺的能力坚信信心个人能力组织支持阻碍最高管理层()其他官员“业主”总部()地方()区域营运经理()店长及助理()店员()、锁定支持、关注现实的压力、创造进步的共同责任、建立一个自下而上的成功模型、重组一线的组织变革三角形需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?组织绩效中存在什么差距?人事(Staffs)、一线绩效的改进一个单位一个单位地团队导向地解决问题最高管理层营运、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通等等、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息GE“WORKOUT!”、自下而上的绩效改进Townmeetings:天的互动式授课“品牌名”Brandname质量流程营运:一个单位一个单位的重新设计、自上而下地设定方向形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Processmapping三个维度的平衡是关键三个维度的平衡是关键要求激动人心的远景顾客股东员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统结构流程维度过度依赖造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力种业绩变革途径纵览ABCDE描述结构化的流程驱动的问题解决(服从)分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造改进转型重点例TOP(TotalOperationalperformance)AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组合适的时机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限业绩伦理和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标压缩成本(强迫的)推进到每个团队较典型的如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势动力因素需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?组织绩效中存在什么差距?业绩测量沟通人力发展问题解决流程远景与领导组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中(peopleintensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动PossibleActivitiesToolsPossibleActivitiesToolsPerformancemeasurementCommunicationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteamjobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkillwilldiagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskillbuildingprogramsDiscretetrainingmodulesmanagementskills(MFS),buildinghighperformingteams,projectmanagementguide,designingongoingimprvementDiscretetoolsRJDs,timeusagelogs,changereadinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefsbehaviorpromptsheetstaffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(valuebasedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流程远景与领导组织的基础设施输入客户计划Accountplans训练有数的人输出价格份额获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsor、为什么组织同你的项目有关?、组织的核心框架、助理顾问在组织工作中的角色、进一步的资源、附录HPO告示S框架组织变革三角型驱动因素助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色团队角色的传统观点EM(EngagementManager)助理顾问助理顾问EDDCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问EDDCSSrClientexec组织项目中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色客户参与解决问题团队动力教练及团队开发者共识的创造者首席工程师关注者构建者质量控制者狂热的鼓吹者devil’sadvocator团队基础的原则团队基础有意义的目的清晰的业绩目标界定清晰的工作途径技能互补小规模相互负责教练与团队开发者真正的变革领导者“那些人有这样的名声:通过众人来改进业绩并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感首席工程师关注者构建者质量控制者狂热的鼓吹者devil’sadvocator解决问题构建问题然后让小组去解决使团队专注于行动与工作而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听舆论共识的制造者制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料、为什么组织同你的项目有关?、组织的核心框架、助理顾问在组织工作中的角色、进一步的资源、附录HPO告示S框架组织变革三角型驱动因素我们希望你从这本文件中得到什么。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的。尊重与理解人们是一切变革的中心。解决过程问题(how)与解决事务问题(what)一样重要、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色如何向客户介绍HPO第一步:识别需求第二步:初次向或个关键领导人介绍HPO第三步:用HPO因素法诊断公司现状:让客户的几个关键领导人分别诊断然后有其结果作为讨论的脚本第四步:创建一个管理日程表与行动计划第五步:提供行动步骤第六步:帮助开发一个沟通计划第七步:跟踪CEO及其他领导

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