易德（佛山咨询）专家为你转载标杆管理

想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企 业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略 联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追 求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市 场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。 其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM 等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。 而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先 河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为： 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断， 从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核 心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自 己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理本质是一种 面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是 系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和 企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、 环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀 “片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片 断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 经营模式，借 鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上 就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标 准，然后作必要的改进来达到这些标准。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理 工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具， 便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、 企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至 全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验， 强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节 都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比 较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、 也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要 在员工交流与 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外， 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的 生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管 理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从 知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流 程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标， 因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。 标杆管理 ---- 作用 标杆管理 1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分 析，制定战略实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，并选择相应的策略与 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。 2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进 和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩 效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的 过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对 其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以 及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传 递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后， 有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆 企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持 续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变；“标杆企业”不断升级与 更新；企业业务范围和企业规模。 标杆管理 ---- 要素 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 标杆管理 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管 理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求 提高的领域。 标杆管理 ---- 类型 标杆管理 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 1111、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于 不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外， 通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘， 不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 2222、竞争性标杆管理 标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面 临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息 对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。 但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配 合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。 3333、非竞争性标杆管理 标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直 接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作 困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置 等原因而造成资料收集成本增大。 4444、功能性标杆管理 标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一 些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴， 双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野 开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践 需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。 标杆管理 5、通用性标杆管理 标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是： 即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比 萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提 高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而 使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息 相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳 实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理 方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 标杆管理 ---- 实施步骤 标杆管理 具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步： 1111、计划 主要工作有： (1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任； (2)明确标杆管理的目标； (3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目； (4)选择标杆伙伴； (5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通； (6)开发测评 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。 2222、内部数据收集与分析 主要工作有： (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； (4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 标杆管理 3、外部数据收集与分析 主要工作有： (1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料； (3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。 标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建 议。 4444、实施与调整 这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制 定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。 5555、持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业 应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。 标杆管理 ---- 局限性 标杆管理 1．标杆管理的局限性 虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是 企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争 力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理 还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。 (1)(1)(1)(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。 标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企 图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩 效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大 幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企 业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完 全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980 年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且还有 继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。 (2)(2)(2)(2)标杆管理陷阱。 由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提 高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能 获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企 业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后 ——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如 IBM、通用电器公司和柯达 等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果 mM 和通用电器陷入了 无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 标杆管理 2．标杆管理局限性的突破方向 关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结 为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。 不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提 高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为 取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但 通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带 来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续 改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市 场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。 总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创 造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。 标杆管理 ---- 实践案例 标杆管理 1、宝钢 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际 竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企 业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营 指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方 面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了 其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提 供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应 能力。 标杆管理 2、海尔 海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆 管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和 日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价 值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础 上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。 在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后 盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司 外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。[1] 易德企业管理咨询有限公司是(佛山咨询）与（佛山顾问）行业的领先企业，易德的 生产、人资、销售板块的咨询在华南地区很有影响力。想了解更多关于管理方面的信息， 请登录易德官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp 对管理感兴趣的朋友欢迎加我 Q1307375423 易德管理顾问新浪博客：http://blog.sina.com.cn/xiaomachudong 想了解企业管理方面的知识，请登录易德企业管理咨询有限公司的官方网站 http://www.fsleaders.com/home.asp,以下资料摘选自网络，只能用作交流学习之用，请 勿用作商业行为，否则一切后果由使用者承担。如资料中有无意中侵犯到你的权 利，请与我们联系，我们将进行修改。 易德管理顾问网易博客：http://yideguwen.blog.163.com/ 易德管理顾问腾讯博客：http://1307375423.qzone.qq.com/ 易德管理顾问和讯博客：http://15452406.blog.hexun.com/ 易德管理顾问天涯博客：http://yideguwen.blog.tianya.cn 易德管理顾问搜狐博客：http://xiaomachudong.blog.sohu.com/