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哈佛商业评论精选集3.pdf

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上传者: lglg 2011-07-18 评分 5 0 157 21 714 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《哈佛商业评论精选集3pdf》,可适用于企业制度领域,主题内容包含wwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网哈佛商业评论精选工作与生活:零和游戏的终结摘要大多数企业都将员工的工符等。

wwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网哈佛商业评论精选工作与生活:零和游戏的终结摘要大多数企业都将员工的工作与私人生活视为零和游戏(zerosumgame)中对立的两方认为工作与家庭生活难以兼顾。公司主管常以这种传统角度决定下属如何分配工作与私人生活并常常将促进生活与工作平衡的计划视为企业提供的福利。但是有些新主管想开始改变这种观念他们认为主管和员工应该分工合作共同达成企业与个人的目标。这些主管依循三项原则。首先他们将企业的发展重点清楚地告知员工并鼓励员工也对自己的人生设定同样清楚的目标第二他们视员工为「完整」个体除了办公室工作以外还支持员工经营自己的生活第三他们会不断实验、力求改进看看是否可用不同方法完成同一件事以提升组织绩效并让员工追求工作以外的人生目标。遵行上述三项原则的主管发现工作和私人生活有所冲突时反而让大家有机会检讨工作绩效不彰的问题。比方说有位经理就和员工共同想出一个方法让他们不但能如期完成指挥中心全天二十四小时不断增加的工作量还能获得更集中的私生活时间。至目前为止采取上述三项原则的主管都是在缺乏公司支持的情况下进行改革但由于他们的作法已收到经营上的成效作者预测未来会有愈来愈多公司向他们看齐视他们为企业变革的先驱。内文:工作与私人生活难以两全的问题一直困扰我们。很多上班族都得照顾小孩或父母也想发展个人兴趣或参与社区活动而这些都需要时间。过去公司主管面对员工这一类需求的态度都很类似:「我们只管你上班的事至于你下班之后要做什么与公司无关。」大家也预设员工会把公司的利益摆第一而工作与家庭就是一场零和游戏只有一方是赢家。现在情况有所改变了吗?很难说。一方面人口结构上的巨大改变例如职业妇女数量增加等等现象迫使很多妇女面临如何在工作与家庭之间取得平衡的问题此外企业面临全球化竞争等新经济力量时为寻求精简而缩编组织之后员工的忠诚度也难免会下降。另一方面绝大多数主管到现在还深信每次员工的个人利益「获胜」时组织一定得在营业所得上付出代价。所以他们把员工在家庭与工作间的问题交给人力资源部门希望透过弹性工时和育婴假等零零星星的方式处理员工的个别需要。然而这些作法无法真正协助员工在工作与家庭之间取得长久且有意义的平衡因为替员工着想并非企业文化的一部分而主管的管理方式也还没有重大的变化。接受雷达侦测然而近年来我们发觉有愈来愈多主管会在公司允许的范围内以不同方式面对工作与生活难以兼顾的问题。这些主管认为工作与私生活并不冲突反而是互补的。简言之他们采取了双赢策略。到目前为止这些主管的确走对方向因为我们可从研究个案中发现新策略不论对组织或员工个人而言都能产生具体成效。这些主管掌握了三大相互强化的原则。首先他们会向员工阐明公司的重要目标并鼓励员工对个人兴趣和目标有同样清楚的认知让员工明白在生涯规画中工作有多重的分量。此项原则的目标是让员工清楚认识企业与个人的目标后再建立完成各项目标的计划。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网此外这些主管体认到员工是「完整的个体」也庆幸员工下班之后能有自己的生活和角色。他们知道员工的技能和知识可以在不同角色间转换而不同角色之间的界线的确有必要存在。这些主管还愿意精益求精、不断改善作法以增进组织绩效并为员工节省时间和精力协助员工追求个人目标。依循这三项原则便能形成良性循环:由于主管愿意协助员工平衡工作与私生活需求员工对组织更有向心力、更加信任在工作上投注的心血和精神也会更多工作绩效自然因此提高使组织受益。主管看到这样的良性循环后便会继续守着这些原则协助员工兼顾工作与私人生活。接下来我们要进一步探讨这三项原则说明主管该如何应用。稍后引用的案例皆来自我们的研究研究对象是数十家美国各产业里规模不等的企业而我们在「华顿工作/生活圆桌会议」的研究同仁也针对这些企业进行一百场以上的面谈分析访谈结果。我们在每个案例中发现协助员工在工作与生活之间取得平衡不仅是主管的责任员工也必须和主管共同合作才能达成这个目标。不论哪一种策略都需要双方诚心沟通、持续不断努力变革才能永续。回上层阐明重点大多数组织里的员工都不习惯和同事谈论重要的个人目标比方说员工可能怕公司认为他们对工作不够专心而不敢让公司知道自己喜爱参加歌唱活动。这种恐惧并非危言耸听因为绝大多数经理人都相信或希望工作是员工一生中最重要的事。对某些人而言工作的确是最重要的但是对某些人而言工作只是达成其它人生目标的手段罢了他们常常得假装自己最在意的是与工作相关的事而实际上工作对他们而言只居于次要地位。能够和员工共同达成工作与生活平衡的主管会明示各项目标有多重要。他们会以「生产力」或「绩效」为评量方法将工作目标订得一清二楚要求员工想清楚工作之外的重要目标。有人也许需要照顾年迈的母亲每个月要到医院三次有人也许希望能拿到花式滑冰的「金星」(GoldStar)奖章也许有人现阶段最重要的目标是在职场上经营成功的事业。只有在互信的环境中才可能激发此类讨论而与员工共同达成工作与生活平衡的主管一定明白这一点。把工作视为次等重要的员工或把个人目标和工作视为同等重要的员工都不会遭到惩罚主管也不会试图要他们放弃工作以外的兴趣反而会根据他们对员工的了解带领大家迈向同一目标使事业成功与个人愿望得以实现。前文曾提到主管会以绩效定义员工是否完成工作而这正是关键因为对这些主管而言结果重于过程他们会给员工十分确切的目标只要员工能达到预定绩效他们也乐于给员工自我发挥的空间。如此一来假如有位女性员工想要在花式溜冰赛中赢得金星奖她可以利用早上练习因为早上溜冰场比较空旷费用也较便宜然后中午后进办公室待到五点。如果工作无法及时完成她可以带回家利用晚上做完。对她的主管而言只要她能够如期完成分内工作这样的上班时间是可接受的。再看另一个例子。史帝夫是一家国际银行的资深营运主管从他身上我们也看到了企业与个人目标并行的好处。多年以来史帝夫一直是事业心很强的上司每天早上七点固定与员工吃早餐且希望公司的高阶主管能够加班到和他一样晚有时将近十点才下班。史帝夫手下有位副总叫吉姆。刚开始吉姆很配合史帝夫的期望他用「以公司为家」形容那段时间的生活。可是就在某个周末吉姆的小儿子不小心摔伤了膝盖而且不让吉姆靠近他这不但让吉姆PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网吓了一跳也让他很难过原来儿子把他看做陌生人。这对吉姆而言是个转折点他鼓起勇气告诉史帝夫他一直忽略了人生中最重要的事没有和儿子培养亲密感情。他对史帝夫说:「请以我的工作能力来评估我的绩效而不是以花在工作上的时间评估。」这项要求让史帝夫十分为难但由于他很看重吉姆便同意以工作绩效而非工作时间来评估吉姆对公司的贡献。从那时开始两人都要改变工作方式他们会一起计划工作时间态度比以前更谨慎两人的会议议程也更着重效率降低了往来的报告和备忘录长度、数量并在沟通当中直接说重点。两人达成协议之前吉姆在每天早上七点的早餐会议前都要花半小时协助史帝夫准备但新协议成立之后吉姆会在前一天对史帝夫做完简报。不久后吉姆常常无法出席七点的会议却不会对会议造成负面影响不但如此他几乎每天能在五点钟准时下班。史帝夫发现吉姆工作时不但更有精神也更专心。吉姆将事业和生活计划清楚告诉老板后上班时便能更专注在重要议题上工作绩效因而显著提升连续得到几次升迁的机会迅速登上公司的重要职位。后来吉姆转而经营一家大型信用卡公司现在则是一家重要制造公司的高阶营运主管。在吉姆的职业生涯里向员工清楚表达各项事件的优先级便是他的管理风格。其实在吉姆的公司里大家都知道他规划自己或员工的时间时一定会考虑家庭与个人的需要。史帝夫最近退休了他在告别演说里特别指出与吉姆共事是他担任领导人过程中的重大事件。从吉姆身上他了解在员工努力达成企业目标时同时允许他们追求个人目标有多么重要。领导人应该扮演的基本角色就是在讨论如何成功之际把所有轻重缓急的事项都纳入讨论范围。回上层鼓励员工全人的发展大多数主管对员工的私人生活都有某些程度的了解他们可能知道某位员工有三名子女、某位员工可能快要步入结婚礼堂了等等有时他们也知道员工的嗜好或参与的社区活动。但上述想协助员工兼顾工作与生活的主管不满足于这类片面认知他们采取的第二个原则会让他们对员工的认识更深、更仔细。这些主管除了知道与员工相关的事实和员工关切的事之外还体认到「全人」发展的重要性并支持员工积极扮演生活中的各种角色。例如除了担任父职、母职之外他们还鼓励员工担任义工、协助自闭症儿童、下班后担任乐团钢琴伴奏或勤练高尔夫。这些主管为什么关心员工下班后的生活呢?首先真诚关心员工的私人生活可以建立主管和员工之间的凝聚力进而让员工更加信任许多主管都明白这些对组织多有帮助。其次主管如果知道员工扮演的各种角色就可以进一步善加利用员工的才能。第三人与人应该了解彼此的角色有什么相关知道他人和自己什么地方类似、什么地方不同才能拿捏界线进退得宜。人我界线建立之后我们才能更专注在眼前任务上不会分心。最后如果主管想让工作与生活平衡的第一个原则奏效一定要了解员工个人的生活以根据自己的认知制定策略使企业和员工的目标并行不悖。在工作场合中员工通常不会主动把个人关心的事告知他人也不会让旁人知道自己担任的各种角色。这确实是现今许多大公司的企业文化因此采取这项原则的主管必须身体力行让属下看到他们「全人」的发展。这些主管会公开讨论自己下班后的角色以及这些角色的需求和好处。比方说某家制造业公司有个十五人工作小组组长是位女性她常常和大家讨论身为大家庭一份子的辛苦。她要照顾八个孩子其中六个不满十三岁是她前一次婚姻和她现任丈夫前两次婚姻所生的大家都住在同一屋檐下。她会把家中解决冲突的经验应用到工作小组以化解大家的歧异。她说:「我的协商技巧PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网都是在家里学的」。这位主管很坦白员工都知道她身为母亲和继母两种角色同理员工也不会隐瞒自己的私生活。另一种支持员工过全人生活的方法是重视他们从私人生活经验中带来的知识和技能。我们由研究中发现有一家公司的经理叫荷西他注意到莎莉这位业务代表十分投入母校的活动。莎莉毕业于美国排名前十名的大学平时就非常积极为母校募款常常利用空闲时间接触当地的高中毕业生希望他们能就读自己的母校。荷西知道了这件事并获得莎莉的允许之后打电话给公司的招募主管。他说明莎莉对该所大学十分投入、了解想问问有没有可能派她为公司在该校招募的联络人。当时公司在那所大学的校园征才活动不是十分顺利而负责招募的主管也一直想提升公司在该校的知名度以招募更多毕业生至公司工作业务部门特别需要人才。听了荷西的介绍招募主管希望有机会和莎莉谈一谈所以两人很快就见面了。招募主管见到莎莉之后非常欣赏她的活力与想法很高兴她与学校之间已经建立良好关系。他要莎莉取代另一个与学校没有个人关系的业务代表接手联络人的工作。这份工作约为期半年将占据莎莉五分之一的上班时间。她将这份工作机会告知荷西荷西虽知道她接受新工作后为老客户服务的时间会减少但他也知道莎莉可以为组织创造新的价值由母校招募更多有潜力的业务代表。荷西为什么答应莎莉接受新工作呢?首先他知道莎莉对母校的感情特殊一定可以胜任让公司征才的努力开花结果。第二他知道莎莉即使要拨出一些时间处理新任务短期内也不会对现在的工作造成太大影响因为她本来就有习惯花时间参与学校活动。最后荷西推想莎莉若有机会结合兴趣与工作一定会心生感激。果然莎莉十分感激荷西给她这个机会她告诉我们自从接下联络人的职位她对公司的向心力也增加许多。所以主管如果能注重并支持员工全人的发展受益的将不只是个人公司也是赢家。回上层不断实验新方法现今的商业环境变化万千主管都知道找寻方法增加效率与生产力有多么重要。至目前为止新方法与各种不同的想法就算不具威胁也可能令人心生恐惧但笃信第三项原则的主管却喜欢实验各种做事方法。他们认为对不同的工作流程进行实验或许是改善组织绩效与员工生活品质的大好机会。他们发现工作与私人生活间的冲突其实能刺激员工找出工作绩效不彰的原因若非如此我们可能无法发现效率低落或其它棘手问题。采取新的思考方法可以让我们质疑行之已久的方法到底对不对进而思考改变的必要。相信这项原则的主管会鼓励员工质疑一些基本假设。拿大家信以为真的客户服务宗旨打个比方:「如果对客户有心就该随时待命」?他们会质疑:「真是这样吗?我们必须随时待命不可吗?是不是可以用更有创意的方式表达我们对客户的重视?」主管也会鼓励员工在尝试与错误中不断学习看看有什么新方法可改掉既有的行事原则。很多方法都是传统工业模式下的旧习例如员工必须在「一般」上班时间里待在办公室才行。但是强调工作与生活平衡发展的主管十分明白利用电子邮件、语音信箱、视讯会议及计算机网络等新兴通讯工具能让工作的人、地、时享受更大弹性。此外这些主管也愿意探索新的工作安排像是职务分工等等看看「松绑」员工的时间之后是否能提升组织绩效。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网海莉是一家食品服务公司的部门新主管为了因应营运需求与员工个别需求她改良了组织内的工作方式。她得知部门里有位名叫莎拉的资深员工担任行政助理莎拉不但工作态度不积极而且常常冷嘲热讽。其它员工告诉海莉莎拉的态度对他人的工作士气有很大的杀伤力希望海莉解雇莎拉。和莎拉第一次会面时海莉发现莎拉喜欢与数字相关的工作但因为她不会用计算机公司不准她做财务方面的事务。海莉也发现莎拉除了工作外还要照顾重症末期的母亲母亲病况恶化后她必须早上和中午都到母亲家一趟照顾母亲并打理家中一切。此外莎拉还要照顾自己的家处理杂事、打扫庭院、负担一切开销等等。海莉知道后可以问自己「我该怎么摆脱这个问题员工」但她没这么做反而问自己:「我们该用什么新方式才能提升部门绩效同时不伤害莎拉的自尊?」海莉和莎拉一同寻找答案找出工作程序中绩效不彰的地方包括莎拉的工作在内。这个部门是最近由几个不同的小组整合起来的而莎拉的工作却是处理个别预算与存货控制系统其实应该全数整合才能简化数据搜集与分析的工作。海莉知道莎拉对财务有兴趣便安排她学习Excel等预算系统及基本分析让她更能掌控部门的财务。这项改变旋即产生很好的效果莎拉现在会以更精简、符合逻辑的方式搜集相关数据让主管解读信息时更快速、正确处理数字亦使莎拉对工作的兴趣大增士气和绩效都有显著进步。以计算机为工具的结果使莎拉照顾母亲更容易如果她母亲需要进一步的照顾她甚至可以在家里工作。由于工作内容改变加上弹性大莎拉面对母亲日益恶化的病情时至少不会太辛苦。回上层相互强化的体系上述三项工作与生活兼顾的原则可以单独实施但实务上常三者并进因为它们不但能交互强化实行效果而且功效上有些重迭。比方说鼓励员工清楚表达个人重视的事是注重、支持全人发展的要素实验不同工作流程时也必须评估生产力高低。主管必须重视目标大于手段意即只要员工完成任务就无须斤斤计较以何种方式达成。我们再看看更多例子说明三项原则并用的效果。首先来看看山姆的例子。山姆是一家制药公司最大厂中二十四小时指挥中心的主任。该厂有八千名员工由三十人小组指挥、监督该制药厂一万处以上「要点」包括火警警报器、废水处理站与一段高危险的制造过程。例如指挥中心负责监督数间储藏室里头储存的化学物质须储存在华氏负七十度以下在这些储藏室工作的员工必须穿戴特殊的安全服装而且一次只能在里面停留十分钟假如有员工停留十分钟以上指挥中心会视其为紧急状况采取因应措施。这类意外并不少见你或许想象得到在指挥中心工作的压力有多大。由于指挥中心必须二十四小时有人看守排班始终是个问题尤其午夜至早上八点这个时段山姆常常找不到人愿意轮班。除此之外每周有二十一梯轮班次交班人员之间的信息交换也很麻烦。更糟的是一年内指挥中心将有更多任务监督要点将增加至一万五千处甚至可能在两年之内倍增为两万处。山姆大可以把指挥中心不断增加的工作量视为营运问题设法寻找商业上的解决方案。他该如何解决排班问题、减少员工加班机率并确定信息交流迅速确实?山姆明白工作量增加势必影响员工的私生活而公司财务却不容聘雇更多员工使现有员工必须在压力更大的情况下增加工时。假如山姆没注意这些事实则不论他想出何种解决方案都无法长久施行。况且员工不是机器而是拥有丰富私人生活的个体商业利益纵然重要但员工的个人需求和考量也不能不顾。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网山姆的第一步是召集所有员工清楚说明指挥中心的营运目标。他提及全体的工作对厂房的安全非常重要而重要的研究和制造过程也不容闪失。他还告诉大家指挥中心的工作量一定会增加但他们不可能聘请更多人力。山姆当时有一项愿景希望指挥中心以客户为中心能主动预估制造厂的营运需求。比方说他向员工说明必须改善生产线因维修而停工的状况强调及早预测工作量的重要而不是等紧急状况发生才临时调动人员。山姆告诉大家如果要达成这个目标每个人都要更注意指挥中心客户的反应且因为眼前工作只会更加困难进阶职业训练也有必要。他同时指出工作量增加之后员工的私人生活可能会受负面影响所以他要员工对他、也对其他同事说明排班对他们可能产生哪些负面影响。讨论结束后山姆开始针对指挥中心的运作进行大幅度实验。他要所有员工设计解决排班问题的方案方案不只要符合公司的经营目标也要兼顾员工的个人生活。山姆和其它遵行三大原则的主管一样他告诉员工只要解决方案可以达成双方目标没有不可行的道理。他还告诉大家指挥中心的问题可以不必一次解决而是一步步测试可行的计划从经验中学习哪些可行、哪些不可行。山姆的员工在几周之内便发展出一套全面的新排班方案。驻守指挥中心的人员以十二小时为一班第一周工作三天、休息四天第二周工作四天、休息三天两周内的工时是八十四小时。虽然比起过去两周的工时多出四小时但排班固定、上班时间集中、休假时间也集中大家都觉得这个方案值得尝试。这个方案进行至今已有两年多成效出奇地好。新的排班方式比原来轮班次数少七次表示交班员工交换信息的次数也少了七次因而降低换班造成的错误和疏失。排班固定大大降低加班机率与员工请假天数此外新的排班时间使组长培训更为方便。以前只要排班出问题无人值班组长就得填补空缺然而夜间值班时往往只有自己一个人学到的经验很少也可能无法完全掌握制药厂的安全。但经过有系统的安排组长也轮流值班指挥中心以对整个流程、系统和安全程序有进一步的认识。山姆非常高兴新的轮班方式使指挥中心成为他预期的理想工作团队不但积极还能以客户服务为宗旨。此外员工依据固定的排班时间工作不必在混乱中填补排班空缺便有更多时间协调、改善流程。比方说有一次新药上市后销售量激增比原本预期多出三倍可是这项新药的生产线正好要停工进行六天的维修指挥中心便和制造与维修组长沟通让停工时间缩减到两天。另外由于排班表非常稳定大家都可以接受员工之间的争吵减少员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说工作士气提高、压力降低生产力当然也跟着提高。在员工的私生活方面新的排班制度使他们有机会满足个人需求而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下利用白天空档完成硕士学位另一位也利用休假进修获得文凭。很多员工告诉山姆由于工作时间固定他们在家里休息时也比较放松可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看新的排班制度非常成功更令人意外的是很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到「我们这儿现在是员工内部调职与新员工最想工作的部门。」我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里资深高阶主管急着想找出最好的办法让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划该计划分为两部分一部分是计算机仓储数据库可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料另一部分是个人的管理系统每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。这家公司成立了任务小组成员为三男三女负责监督、协调这项测试计划小组负责人是当中一位女性名叫泰芮。从一开始小组便承受巨大压力因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网递的方式对竞争力的影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力但她相信若只顾公司目标牺牲私人生活一定什么都做不好。她说:「为了工作牺牲私人生活根本不切实际」。当时小组的成员都有非常重要的私事不可能全心投入工作:两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。小组第一次开会之前泰芮和成员个别恳谈讨论未来一年的重要计划同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中泰芮带领大家讨论公司的目标向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务也让大家知道小组绩效的标准如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。接下来泰芮进入个人计划的议题和大家讨论「角色」。她问了几个问题以帮助大家思考:「我们的工作的确很多但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的?换句话说我们执行新计划之际你个人最重要的考量是什么?」小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事由于之前已各自和泰芮谈过所以描述时都很自然。最后大家脑力激荡想办法希望公事和私事都能圆满达成。比方说大家决定学习彼此的工作内容以便有人不能上班时有能力代理其职务同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展才不会在某些情况下感到意外或因某位成员请假而中断工作进度。实验计划进行的过程里任务小组每周开会讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作也随时将私人生活中的新需求彼此告知。有位成员说:「我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难因为打从一开始我们就有彼此告知的默契。」比方说有成员打算让孩子在巴黎受洗或是早在一年前便计划度假六周同仁间会事先告知并将这些事看得跟公事一样重要。实验计划结束时成果非常令人满意进度不但没落后甚至超前成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是小组达成了知识传递系统的研发使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后发现不论从哪个商业角度来看都相当成功。任务小组成员经过这次合作不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼因工作而牺牲个人大事而且就像某位成员所言由于成员间的坦承与信任「这项计划的工作环境是我最棒的经验」。计划结束后每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如组长泰芮就晋升了好几级现在担任最大的区域分公司策略支持主管。回上层脱离现状更上层楼之前我们说过采取上述三大原则的主管一般都得在公司的允许下行事但下例则不太一样。故事主角是一位知名会计师事务所人力资源部门的经理他利用三大原则勾勒出问题促成公司的业务保证部门改善绩效同时改变了一位资深事务员的生活我们姑且称这位有抱负的小说家为「珍」。珍在大学双修会计与英文毕业后便到这家事务所工作。珍很喜欢这份工作上司也认为她的工作能力很强但是她很希望能在工作之余从事最有兴趣的写作。珍从进公司时收到的一堆资料中找到一本小册里头说明了公司关于替代工作时间的政策。由于会计事务所的工作量有淡、旺季之分珍希望能在淡季时挪出时间写作。但是小册里对于替代工作时段的范例都与她的需求不符。虽然珍觉得向公司提出这么不寻常的要求有点冒险但她仍然决定找所属部门的人事经理哈利谈谈。从某角度而言除了哈利外珍也没有其它谘商人选因为珍的工作是以项目为主主管常常变动。商谈结果令珍大感意外哈利很能了解珍的感受愿意和珍一起想办法解决工作与个人志趣难以两全的困难。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网珍提议减少自己的工作量由原来的十二位客户降为八位这么一来她便能在淡季时有充足的时间写作。两人一同讨论应该留下哪些客户、哪些应该交由其它同事负责接着他们规划、安排未来一年内的预期工作量让珍有时间照顾客户的需求且兼顾个人兴趣。一开始这个计划看起来不错但珍很快发现这个计划或许不够实际因为她写作时常常接到中央任务部门的电话要求她做别的工作。珍其实可以明白拒绝公司的要求因为她已完成契约上的职务范畴但是她担心这么做可能影响往后的职业生涯。迟疑一段时间之后她决定再跟哈利商谈。哈利的态度还是很好并邀请了中央任务部门的嘉碧一同讨论。三人讨论出一个方法来登录珍的工作时数珍完成工作后的多余时间则是私人写作时间不接受其它任务指派。珍问他们是不是可以让她改变工作方式利用电子邮件和传真与客户联系而不必每次都和客户会面?哈利同意让她尝试新工作方法。这项新安排在一年内便有显著成效。珍在事务所工作的能力有了极大突破因为客户数减少珍可以把注意力集中在特定客户上工作时变得更专心、更有效率。以前她时常马不停蹄地参与一个个项目有时还要处理不同的危机事件但现在她可以事先规划时间用较具创意的方式达成工作目标。她发现这是第一次有足够的精神和时间来思考该怎么用较好的方式完成项目。珍的客户也十分满意因为珍的工作效率很好迅速完成工作的同时更帮客户节省了一笔开销。除了工作效率提升之外珍还写了两本小说。三年后珍依然保有原本的弹性工作方式还与其它同事同时升迁为主管。珍现在也施行这三大原则她相信这些原则可以留住好的员工激励工作士气。她说找到好员工不仅成本高而且「时常在压力下工作的人会丧失反抗能力以消极的态度面对工作而不会谋求其它办法以新的方式改进自己的成果」。此外珍亦指出她的团队和公司其它团队的不同:「我们不必在周末加班因为我们知道每个人的工作职责一旦讨论过应完成的事项就全力达成目标。」最近哈利和珍两人同时参与一个任务小组要找出一个方法将他们运用三大原则的实务经验运用得更广泛。他们正研究项目数据库的发展以方便预测工作量甚至分配任务。他们也希望能藉由更明确地界定工作时间以鼓励员工新的工作态度让大家明白工作时间长不代表对工作投入而是工作规画不够周全。珍和哈利都清楚这项成果会为公司带来何种利益但是珍更清楚这对私人生活的好处有多少。「只追求工作或写作其中之一对我而言都没有意思。我不想成为食不果腹的作家或为求果腹而写作但我若不再写作创造力很快就会消逝工作也将只会是工作而已。以前我总觉得工作和写作只能选其一但现在我发现事情并非如此。鱼与熊掌的确能够兼得。」新品种经理倘若这三大原则真的这么有效为什么现在还不够普遍?原因很多。有些主管不愿采取生活与工作兼顾的策略是因为他们受到传统的束缚只看重员工工作的表面时间。他们认为「生产力」等于「待在办公室的时间多寡」而不是真正投资在工作上的时间。有些主管则根本不知道员工也许有能力将私人生活上的技巧和知识带到工作上。还有些主管把工作与生活平衡视为「女人家的事」换句话说与他们无关。我们还发现这些主管拒绝尝试这三大原则的原因是害怕一旦考量某位员工的私人需求之后将造成组织内其它人起而效尤或引起憎恨。再看看莎拉与海莉这个例子。海莉允许莎拉边在家工作边照顾生病的母亲但这些主管可能这么反驳:「假使每个人都要求某种特殊待遇让自己的生活更方便或舒适该怎么办?」若我们有义务协助员工兼顾生活与工作组织可能会因为要替每个员工着想而陷PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网入困境若我们无法比照办理一定会激怒其它员工他们会觉得组织不重视他们。一定有人会问:为什么莎拉可以在家工作而我的孩子和先生生病了我却还要来上班?莎拉凭什么有特殊待遇?主管担心员工要求权利或不满的心情是可以理解的但是我们却在研究中发现采行三大原则的主管很少碰到这些难题这一点相当有趣。由于主管面对员工的问题时都以个案处理每个人的工作安排都会考量个人需求从这方面来看这些都是「特殊」待遇因此不可能有员工不满的顾虑。员工对主管的忠诚度甚至会高于他们对权利的要求因为主管协助员工兼顾工作与生活时员工都会心存感激。很多主管会犹豫是否该实践工作与生活平衡的三大原则因为他们认为这么做不切实际会把事情变得更复杂。每个人的生活角色和琐事那么多一定很花时间处理如果要为每个人设计符合工作与生活的个别行动计划该花多少精神啊!但是根据我们的研究采纳三大原则并不比传统的管理方式花更多时间或精神。现今几乎所有主管都要负责协助员工提升专业能力也就是说他们都必须和下属商量他们对工作的期许及公司对他们的期望。主管只需再多问两三个问题双方就能聊到私人生活而员工的答案常能让彼此了解更深使沟通更诚实、更有效率。有时不妨将实行三大原则的任务交给员工让员工亲自应用或运用在同僚之间。我们看到很多人能很快进入状况因为他们知道自己发展出来的解决方案对公司和私人生活都有益处。实践这些原则所花的精神或时间其实不比一般的管理方式多。不再闪避雷达每家公司或主管为平衡工作与生活所采取的方式一定大相径庭但是我们可以说每个组织的作法都在可预期的范围之内。以数线想象一端是「交易」方式也就是工作和私人生活两者中只有一方是赢家。数线中间是「整合」方式即员工与主管相互合作找寻办法完成组织与个人的需要。这个方式已愈渐普遍因为有很多公司采用「善待私人生活」(lifefriendly)的政策以网罗、留住人才。而综合三大原则便到达数线另一端的境界:「平衡」的方式即平衡工作与生活的作法可为组织增加价值。三大原则不仅能协助员工过更充实的私人生活也可突显工作流程上效率低落的地方得以提升工作效率。回想制药公司指挥中心的例子员工创造出的解决方案即解决了管理问题而这是交易或整合方式皆无法达成的目标。有愈来愈多经理在没有公司正式允许的情况下使用三大原则但或许当这些作法产生绩效也为人称道时情况能有所改变。一直以来不敢让「雷达」发现踪迹的主管未来一定会成为大家争相效仿的模范。回上层从何开始你若打算采纳上述三大原则绝不可能一蹴可几一定要「停、看、听」定期评估成效有朝一日才能看到扎实的成果。如果主管问我们应该从何开始我们建议先将这三原则运用在一位员工上。回想史帝夫的例子他原本希望员工能从早上七点工作到晚上十点当他实行这三大原则便先从吉姆这位员工开始协助他在生活与工作两方面取得平衡。结果吉姆照顾到家庭的需要也对公司贡PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网献良多史帝夫因此获得愉快的经验和信心继续将三大原则应用在更多人身上最后这三大原则成了他个人管理风格的基础。第二个方式是进行组织对话讨论应该如何协助员工整合工作与私人生活的目标。主管甚至可在小组会议中带领大家建立工作与生活的宣言。我们看到有些组织会谈论很多棘手议题例如组织对生活与工作平衡的努力到底有多少、员工不敢和他人分享的私人生活与角色问题等等这类对话都能帮助组织施行三大原则。我们的第三个建议是主管把这三项原则首先用在自己身上看看自己如何能在工作与生活之间取得平衡。主管可以问自己:「我该怎么设定自己的人生目标?我知道工作对自己有多重要吗?为了达成目标我愿意付出哪些代价?」主管还要考虑:「我知道自己扮演的各种角色例如父母、人子、童军团教练等等吗?我知道这些角色何时重迭、何时应该分开吗?我知道该如何把一个角色的技巧和知识转移到另一个角色吗?我有没有在不同的角色之间建立界线?」举例来说有些主管不会在周末听有关公事的语音留言有些人则把工作与私人生活混合在一起。最后主管可以问自己对于第三条原则「不断实验新方法」的接受度有多高。比方说「我是否会定期问自己在公司、在家做事的方法是否恰当?别人如何建议新方法?我该如何回应?我会采取防卫的态度还是仔细倾听?」自我评估非常有帮助主管能藉此了解员工在平衡工作与生活的旅程上会碰到哪些抉择。主管也能了解他们对员工同理心的敏感度高还是低。如果有人连家事都做不好是否就该放弃这三项原则?不一定但是他们一定要知道平衡工作与生活就像有效管理的很多层面一样需要时间、精神和心力但是正因为这个过程太有价值绝对值得你大力投资。本文原载于一九九八年十一/十二月号创业家必须严肃以对的问题碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。根据八年来针对数百个新创事业所做的观察作者发展出一套包含三阶段的问题帮助创业者在面对各种商机与问题时能够正确地决定事情的轻重缓急。在描绘出美丽远景的同时创业者必须有危机感把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能并随时询问自己要把公司带往哪里去及找出达成既定目标的快捷方式。如何草拟一份伟大的营运计划书一份伟大的营运计划书应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素:人员、机会、时空及机会与报酬的可能性。沙门教授明白表示一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得主要是因为绝大多数的创业者均眼高于顶是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来如果有人懂得询答本文所说的那些对PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网的问题那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐且有更高的成功机会。要不要运用此一威力强大的工具就看创业者的抉择了。如何制订实际可行的创业策略想要在创业领域生存乃至于成长茁壮除了杰出的创业点子外创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一有效创业者透过自己的判断力与直觉而非搜集一大堆资料很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三为了节省金钱与时间成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都是先做了再说且时有即兴之作待问题出现时再寻求解决之道。他们均懂得快速变通情况一有变化就立刻改变策略。创业资金知多少?创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况分别编制上述三种报表。创业者依据损益表与资产负债表的数字即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者在刚开始创业时在最可能状况下新事业该准备多少资金。然而财务预测不能保证一定准确因此创业者应预测另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后与投资人打交道时创业者最好能争取到全额资金既有助于新事业顺利开跑将来遇到难关时创业者亦无需担心周转不灵的问题。成功新创事业规划的里程碑为了创立一家新事业创业者势需拟定一本营运计划书其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出新创事业的本质很不稳定其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周期为基础确认出可能发生重要事件的数个里程碑然后根据实际经验学习教训从而对原始策略及目标做必要的调整。在每个阶段创业者必须确保原始假设跟得上实际结果同时决定是否应继续迈向下一个里程碑。创投业者的战略与战术身为全美最顶尖曾帮助过飞采半导体、泰利丹、苹果计算机等企业成功创业的创投业者洛克透过本文告诉我们就创办一个新创事业而言一名成功创业者最重要的因素为何。洛克在文中阐释的精辟见解不少来自他在创投资本界三十年的经验及阅览过无数份营运计划书的心得如:.拟定优越的战略并不困难然而要制定一套严谨的战术却非易事。.拒绝接受他人的批评和执着于某种做法的态度两者之间其实只有微乎其微的差别。.没有卓越的管理搭配再伟大的构想也不可能成功。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网.那些未具备管理技能的创业者当事业发起人还够格再赋予他们经营事业的重任就会出洋相了。自力融资:创业的艺术创业风潮正飙到最高点:创业课程场场人数爆满政府日益重视新创事业的发展专业经理人纷纷离职自行创业。然而许多准创业者却迷信「有钱好办事」的创业模式因此花了很多时间与精力向投资人推销他们创业计划却不思考以现有资源为基础尽快让新构想化为实际。一项以《公司》杂志评选出一九八九年全美成长最快的「五百家私人企业」为对象所做的研究结果证实了自力创业的价值。本文介绍了创业成功的七大原则同时也指出成长与变革是创业公司每天一定会面临的课题。而那些通过重大改变考验的创业公司亦会得到丰硕的报酬。师法卓越企业的科技商品化经验在许多的产业一家公司商品化能力的优劣往往决定了该公司能否继续生存下去。在许多种类不同市场如复印机、计算机、汽车及制药厂等商品化能力甚至能决定谁是市场的领导者。从本文介绍的绩优厂商身上我们可以学到许多和提升商品化能力有关的功课。从佳能、全录到惠普科技这些绩优企业均使用类似的语句来描述商品化程序。它们视商品化程序为一套系统并以对待制程的方式用非常严格的态度对待商品化程序。它们视建立商品化能力为公司的首要任务、订定一些可量化的目标、建立跨功能的工作技能并鼓励员工积极任事。吸取顾客的能力普哈拉(CKPrahalad)密西根大学商学院企业管理富豪夫(HarveyCFruehauf)教授专门研究跨国跨领域大企业高阶主管的角色与价值并且担任全世界许多公司的顾问。与哈默尔(GaryHamel)合着的《竞争大未来》(CompetingfortheFuture)《商业周刊》评选为年最佳的管理书籍之一。所发表的论文曾获奖无数包括〈策略意图〉(StrategicIntent)、〈企业核心竞争力〉(TheCoreCompetenceoftheCorporation)分别获得年与年麦肯锡奖。拉玛斯威米(VenkatramRamaswamy)密西根大学商学院的行销学教授、Hallman电子商务、以及企业创新中心的主任。处理「新」经济的基本问题尤其是价值观的转换以及价值观的创造还有创新的含意。目前参与开发「经验革命社群」(TheExperienceRevolutionCommunity)这是一种知识创造的创新软件透过PRAJA平台运作。摘要撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。企业经营者与学者谈到企业之间的联盟、网络、与合作但是经理人与研究人员大多忽略改变商业体系最重要的媒介那就是消费者。现在的消费者具备跟制造厂商主动对话的技术而且这种对话是顾客能够主控的。在这种市场企业必须承认顾客已经成为企业创造价值的伙伴。本文作者普哈拉与拉玛斯威米指出顾客角色的改变PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwChinaHRDNet散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网将如何影响企业的核心能力。企业强化竞争能力本来是从企业伙伴与供货商获取能力与资源现在必须将顾客也包括在内当成是企业向外延伸的一部份。要善加利用顾客的能力可不是简单的事情。经理人至少要能掌握四个基本事实:必须与顾客经常进行积极而明确的对话能够动员顾客族群管理各种不同的顾客以及为顾客创造个人化的经验。企业也必须修改一些市场传统的机制像是定价与收费的制度以配合顾客的新角色。以前的企业竞争很像是传统的剧院:舞台上演员的角色定位很明确顾客花钱买票进场然后坐在位子上静静地观赏。在商场上企业、配销商、与供货商都很了解他们在企业关系中的角色也各安其位。现在这种情况已经改变了企业的竞争似乎比较像是一九六与一九七年代的实验剧场每个人以及任何人都可参与演出。本来各自扮演的角色相当明确在企业对企业的关系中这种角色的转变已经发生。撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。以福特汽车与主要供货商的关系为例供应厂商不再是被动提供物料与零件而已在新车的开发上扮演更密切的合作伙伴。不过供应物料与零件的厂商同时也透过议价跟福特公司从事价值竞争。有些供货商开始直接竞争例如设厂于加拿大安大略省马克翰(Markham)的汽车零件大厂商曼格那国际公司(MagnaInternational)就想要自行组装汽车该公司也确实有这潜力。配销商也是一样例如威名百货(WalMart)不只是配销宝碱公司(ProcterGamble)的产品也提供每天的销售信息并且与宝碱公司一起处理库存与补货的工作让消费者随时都能以最低价买到所需要的商品。不过有些产品项目威名百货却是跟宝碱公司直接竞争。例如威名百货去年推出自有品牌的洗衣粉「山姆的美国选择」(Sam’sAmericanChoice)在全美国与宝碱公司的畅销品牌「汰渍」(Tide)打对台。商业的动力不断变动这个问题在前几年一直是管理论战的焦点。经营者与学者谈到企业「像一家人一样竞争」他们提到企业之间的联盟、网络、与合作。但是经理人与研究人员大多忽略了改变商业体系最重要的媒介那就是消费者。参见下表「顾客的演进与改变」(TheEvolutionandTransformationofCustomers)顾客的演进与改变顾客走出传统角色成为共同创造者与价值的消费者。这张表显示出顾客经过三个阶段的演进以及几个重要的特点。PDF文件使用"pdfFactor

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