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《管理周刊》63期.doc

《管理周刊》63期

和谐
2011-07-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《管理周刊》63期doc》,可适用于经济金融领域

HYPERLINK"http:daohagxingxihtm"t"top"管理周刊本期要目快速进入点击页码TOCo""hzu〖每期欣赏与您共读〗母亲的半封信管理小故事否决的项目〖管理评论〗你的管理有多公平〖企业管理〗如何在组织内推行变革一人一把健身钥匙中层如何避免“拼命三郎“式管理企业的“抠”道入门大的更大小的更小跟定吝啬老板才能成功高效时间管理的项准则领导者最必须关注的员工项需求企业管理要谨防六种腐败商业谈判守密的八大法则摩托罗拉分家三大不为人知的原因企业转型的处理方式管理的作用是防失误设计“拙诚”优势后发总有时以利润中心为框架的企业运作如何实现相对集权的集团管控别把决定当决策TCL:扭亏还是肾亏?冷板凳上的热屁股〖企业文化〗企业文化:练习好一、二、三、四文化是企业的终极资本企业文化项目不可忽略的起点企业文化的类别品格是企业文化的灵魂任正非:肯定“床垫文化”做慈善也要内外兼修掌控中间市场〖战略发展〗如何制定民营企业的战略规划?从“机会主义”到“强我主义”〖领导艺术〗与员工分享你的领导力观念员工知而不言的几种原因〖执行力〗强化安全生产重在提高执行力〖创新〗创新管理的平衡术〖企业家茶座〗企业家的公共治理技艺唐骏:不后悔当初拒绝谷歌中国历史上四大资本家经典语录从西安事变看老板的底线〖案例分析〗没有答案的教学案例新浪如此震荡:敢问未来路在何方〖每期欣赏与您共读〗母亲的半封信我和姐姐住在同一个城市然而我们却很少见面。住在另一个城市的母亲经常在她的信中问我:“你上次看见姐姐是在什么时候?”我只有老实告诉母亲:“大约半年以前。”终于有一天我收到了一封奇怪的信是母亲寄来的只有第一和第三页而这封信的第二和第四页寄到了姐姐那里。为了读全母亲的这封信我只有和姐姐见上一面。从那以后我和姐姐每人每月收到半封信。多亏母亲的半封信它使我和姐姐每个月都能快乐地相聚一次。启示:母亲的半封信成了姐妹之间的沟通桥梁它浇灌了亲情并使之枝繁叶茂。管理者你是否也在时刻搭建沟通桥梁让你和你的员工之间、你的员工和你的员工之间有更多交流的机会?管理小故事否决的项目两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目又被否决了。聊起企业的管理问题他连连抱怨:现在的企业越来越难管了。他说:“企业刚创立的时候虽然规模小员工文化素质也不高但干什么都比较顺心我指东没有人往西。现在倒好规模上去了效益也翻了几番又招进了大批高学历的人才按说工作应该更得心应手了可实际上呢我的话现在不灵了常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧你知道一瓶汇源或是茹梦饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子要是上了果汁生产线你想想那利润!可几个副老总愣是不同意说果汁眼下走俏但从长远来看却……”两年后这位董事长在北京参加全国劳模表彰会又与记者朋友见面了。闲聊时记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了他长嘘一口气说:“幸亏当初没上如果上了的话现在可就背包袱了。邻县上了一家老本都搭了进去。”他感慨地说看来企业里有人说“不”并不见得是坏事。一个成功的企业背后都有一个能人。创业伊始这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化新知识、新技术大量应用竞争日趋激烈经营风险也进一步加大。现实逼迫企业向高层次转换高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心察纳雅言博采众长。曾经一知名企业的老总说过一句话:年前我是最强的带着大家往前冲年后我站在后边运筹帷幄看着大家往前冲。作为老总员工在你面前唯唯诺诺并不一定就是好事。当有人向你说“不”时应该庆贺才对。如果你总是按过去成功的道路走下去接下来等着你的定是死路一条。点评:故事中的老板是位成功的老板原因不在于他没有投资果汁项目而在于他能接纳下属的意见而这也是老板们克服“信息真空”的根本所在!其实在目前的中国这样的老板太少见了指鹿为马、老板说一下属不二的倒是多如牛毛!并且在更多时候老板们也很少有进行自我反思的他们对自己的错误都很“健忘”即使出现问题也大多会把原因归到他人(或环境)身上。故事中的这位老板接纳了下属的意见已属不易而他竟然没有将这份功劳据为己有则更属难得!〖管理评论〗你的管理有多公平  你如何与你的经理相处?他或她尊重你、对你公平吗?自你进入公司后这件事会困扰你吗?无论你在公司的哪个部门工作你都会得到公平的对待你对此有信心吗?如果没有得到公平的对待你会为此抱怨吗?  对于我培训的客户来说公平对待是一件遥遥无际的事情。一些人可以对一些问题回答“是”但大多数人却只是一笑而过。他们告诉了我恰恰相反的经历诸如管理不善、鞭长莫及、欺凌弱小的事件。没有一个人可以对所有的问题给予肯定答复。  前不久与联邦快递的人力资源部副部长多米尼克聊天时多米尼克先生形容自己是一个“快乐的人力资源小子”这是因为他的公司奉行一条“所有员工一视同仁”的准则。他说“你试想一下如果其他的公司都效仿联邦快递公司也就是落实于书面保证:在任何情况下公平地对待每个人那会有什么反应?”这的确是一个振奋人心的话题:联邦快递公司是怎么做到的?这个政策似乎有所见效。根据个人满意度调查联邦快递公司里到的员工因为公司尊重员工的价值给公司评了很高的分数而委屈冤情的事件很少。在最开始时这个做法显然是非常明智的联邦快递吸引了顶尖人才。而公司步入正轨后这个做法对于维系多元化员工的关系协调至关重要。多米尼克先生说公平对待每一人使他成为联邦快递的欧洲分部高级人力资源经理。这也就保证了来自个国家的名员工可以共同奋战到最后一刻保证每个夜晚派遣名飞行员完成巨额任务。联邦快递公司的经历与我过去几年合作的诸多公司形成鲜明对比。我需要处理尖锐的冲突以及混乱的团队还有顽固的经理和陈旧的企业文化。其中一家特别棘手的公司其人力资源经理只是例行公事地处理冤屈事件最后员工只好寻找别的工作或拿着薪水离开。如果最初在管理政策中奉行尊重理念他们的工作经历定会大不相同的。在英国关于健康和安全管理标准大家探讨的是公司一定要在工作中重视尊敬和公平因素。健康和安全管理标准鼓励经理和员工们一起承担管理压力的责任在有效管理的情况下释放个性交流文化。  当然核心在于经理们本身就是产生这一压力的源头。那么如果他们尚未书写像联邦快递公司那样的一份公开保证书他们自然而然需要考虑以下因素:需求:工作量、工作风格和工作环境。  控制:员工在他们的工作中有多少发言权?  支持:公司、管理阶层和同事能够给予鼓励、支持和资源。  关系:提倡积极有效的工作以避免冲突处理不能接受的行为。  角色:员工是否了解他们在公司的角色公司是否能够确保没有冲突的对立者?  改变:例如公司在管理和交流中如何改变方式?  与员工谈论工作要点的方法:比如在员工例会上、座谈会上以及表现评比中。  你的公司会有这样类似的情况吗?返回目录〖企业管理〗如何在组织内推行变革在公司会议室内台下坐着公司的数十名高级经理台上他们新任的CEO在手舞足蹈地做着“就职演讲”:“我们将依靠i创新(innovation)、一体化(integration)、灵感(inspiration)引领公司进入一个全新的局面公司的业绩再上一个新台阶……”这简单的三个词深深地吸引了经理们的注意力并且引起了一阵兴奋的低声谈论。但是几个月后谈论声逐渐消失了一年之内i已被人遗忘两年后这位CEO离开了这家公司。但是由于那没能实现的愿景而引起的混乱让公司不仅失去了市场占有率而且破坏了员工和客户对公司的信任。其实最后得到这种结果也在意料之内的首先这家公司有着一百多年的成功历史其文化底蕴不是简单的几个词就可以改变的:公司的文化并不是创新文化其业务、产品和客户也不是一体化的其领导者们也都不是以灵感而闻名于世。其次在刚开始公司的高级经理曾与下属开会讨论如何将新目标与日常工作结合起来。但是公司并没有对他们的这些行为给予积极的肯定。随着市场环境的变化和企业自身的发展许多企业都经历过不同的变革组织战略的变化、组织结构的调整等但是能够成功实现变革的公司却很少。导致这种结果的原因很多比较典型的有以下几种:n未能抓住重点:在一个企业中同时存在着数以百计个大大小小的目标如果管理者眉毛胡子一把抓而没有核心目标很容易给下属员工造成困惑分不清主次。他们可能把本应优先考虑的工作放在一边而去干一些毫无价值的事情。n袖手旁观:单人难成舞孤掌难鸣。很多领导只阐述了公司的使命和愿景员工却不知道如何去实现它。这就如同教人如何做事却又只提出可执行方案没有任何实践。n忽略基本技能的培训:公司目标主要是由领导者提出来的但它的实现却是依靠全体员工的共同努力但是很多公司都忽略了对员工基本技能尤其是新目标所要求的技能进行培训甚至有些人都不愿承认他们缺乏这种能力。n权力冲突:在很多情况下一个组织的政治因素会成为改变现状的一个主要障碍。公司元老们往往固守那些过去使公司繁荣的核心行为万一新的战略威胁到保守派的至高权威他们会不惜一切来阻挠变革的推行。由于管理者对一些细节的疏忽使得很多对企业的美好设想计划都无疾而终甚至给企业带来重大的损失。企业如何在改变和创新中抉择好的愿景如何得到有力的支持与实施应该将一个决策分阶段讨论。 第一阶段:设定行动议程数年前当马克•汤普森被聘为BBC新一任总裁时BBC正面临着前所未有的严峻挑战即数字技术的产生使得广播业的市场份额极度缩水观众更加青睐于这种新计划带来的便利。同时其他竞争者也都在快马加鞭地向数字世界迈进。但是汤普森并没有马上进行变革而是委派个小组研究“年的世界会是什么模样那时的观众需要什么BBC可以对此做些什么”等课题在大量聆听了业内专家、客户和员工的意见之后汤普森提出了有关BBC今后改革的“创造性的未来”计划以创造一个“按需所取的世界”。与此相配合BBC将会重点投资于数字技术整合和试运作新的输出平台提高客户细分能力同时要求管理者必须具备敏锐的洞察力和合作精神。如果企业高层把大部分时间花在考虑什么才是“最重要的事情”上那么关于企业的改革计划就会被他们置于身后自生自灭。这种情况下需要CEO或提出者制定一个有助于计划实施的紧迫议程表把企业面临的挑战变成了强制性事件并设定优先顺序。同时需要营造与计划相协调的组织氛围如组织文化、核心价值观、领导行为标准、与之挂钩的薪酬政策等。这些都有助于员工把企业目标与日常工作结合起来。有时候一些企业虽然能够发现深陷困境但仍需要一个能够详细描述问题到底有多严重的领导者。这种先听坏消息的方法对于制定一个可以使企业尽快从现状中摆脱出来的计划可能极为关键。 第二阶段:分配计划的“所有权”行动议程一旦制定出来就应该“按章办事”但也不是毫无灵活性可言。在现实情况中很多员工都是机械化地服从组织的安排并未真正的全身心的积极投入其中尤其是当他们不接受或不理解这种做法时。这时管理者可以把这个计划的“所有权”尽可能广泛地分配出去以此来调动全体员工的积极性。对于那些位居中高层管理职位在企业内又有着很大影响力的保守派而言他们曾为公司的成功立下汗马功劳也最有可能反对改变现状因为这将会威胁到他们的利益。这时应该以退为进采用说服、谈判、收买等手段确保他们不会阻挠变革计划的实施。BBC总裁汤普森就是通过与董事会进行一系列对话后决定董事会对BBC重组拥有支配性的指导权而汤普森的任务则是让重组在日常运作中变成现实。 第三阶段:培养关键任务能力调动员工的积极性并参与到其中固然重要但还远远不够。大多数员工在面对新的挑战时通常都力不从心因为他们不具备应对挑战所需要的能力。同样一些公司在他们想做的和他们能做的中间存在着不小的差距但是由于未能认识到这一点最后美好的设想都只能化为泡影。对现有能力的正确定位和所需能力的清楚认识以及员工能力的培养对于新目标的实现非常重要。然而培养关键任务能力的过程并不容易。首先要识别出哪些能力可以为企业提供差异化的竞争优势?其次要清楚企业员工是否缺乏这些能力?通过提供性能出众的产品来吸引客户的企业应培养员工自主研发的能力鼓励他们在工作中要勇于创新并对这种行为给予适当的奖励如果你的企业准备开发国际市场那么就应培养员工的合作能力和英语能力。仍然以BBC为例。如果没有好的领导BBC“创造性的未来”计划在这个阶段就已经折戟沉沙了。为了实现这个计划BBC需要员工掌握新的技能和进行跨单元协作。于是汤普森把所有的技术专家集合到一起去创造他所说的“发电站资源”。他引入或发展了专门技术来开办新的跨平台合作也就是说这些动做超越了单一媒介或产品。他创办了垫脚石(SteppingStones)该节目能够更好地了解演播室的各个部分使BBC的制片人能够更灵活地工作。他开办了热鞋(HotShoes)该节目鼓励成百上千的职员在整个BBC内尝试他们在其他学科的技能允许他们看看自己可能跨越哪些技能界限或者发展业内新增长领域的能力。最后他创办了新闻学院网(JournalismCollegeWeb)供多名新闻记者提高自己的编辑技能显现自己潜在的领域。这些项目的总和是雇员们的一个最新实践基地他们能够跨平台工作并且深刻理解数字媒体。 第四阶段:建立支持体制设想一下在一个有着严重性别歧视的国家里推选一位女性领导者是何等困难。同样在官僚体制严重的企业里要求上下级之间毫无障碍地交流沟通几乎是不大可能并不是因为缺少交流机会更多是由于体制造成的。企业进行变革之所以困难除了人为因素外更主要的是一些看不见的力量如落伍的体制、流程甚至组织结构等。现在许多公司都在鼓励员工之间要跨部门合作提高协作精神但是在评估部门绩效时却只看他们自己单一目标的完成情况这无疑与最初的设想背道而驰。所以在进行变革时要根据目标适当地改变组织的流程甚至员工的思想等。比如将不同部门的领导组织在一起参加高级管理者的培训与发展项目对员工的绩效评价要考虑其在工作中表现出的合作程度打破部门之间的界线采用项目小组的工作方式等。 第五阶段:建立相匹配的人力资源战略如果没有成百上千的员工们热情支持和积极参与企业的变革是不可能成功的。在这种设想从灵感付诸实施的过程中每一个部门的员工都起着举足轻重的作用。但是管理者大多都不重视管理所需的人力资源最后失败的关键不是公司缺乏人才而是缺乏一个允许人才自由流动的机制不是管理者拖垮了公司而是公司的人才政策拖垮了管理者。人力资源战略是企业战略中不可或缺的一部分需要与时俱进、不断创新。当企业战略发生变化时人力资源战略也应做出相应的改变如招募战略、培训战略、薪酬战略、绩效管理乃至于企业文化的营造等。所以在变革的过程中应该对企业人力资源现状给予更多的关注。企业变革决定着企业未来发展的战略方向是全体员工为之努力和奋斗的方向一个在根本上误读了竞争格局的变革计划会给企业造成严重的损失甚至是灭亡无从考究用来实现它的过程。但是一个正确变革的实现却是一个循序渐进的过程需要有步骤、有计划地进行。 返回目录一人一把健身钥匙  北京世贸天阶的时尚大厦里多名时尚传媒集团的员工共同拥有一间两三百平方米的员工健身房。在那附近还有一家商业健身房里头的会员无意中在这间小小的员工健身房参观试练了一下感觉比对外收费的健身房“更加好用和高级”。  时尚传媒的员工当然得意。这间健身房就在办公室隔壁摆着两张有区隔的乒乓球桌多台国际顶级品牌的健身器材一个搁置着众多哑铃的架子一间独立的体操房以及设施齐备的更衣室和淋浴间。暖调子的健身房四壁贴着健美先生与美女的海报几棵绿油油的植物点缀其间在承重方面特意考量过的木地板光滑整洁造价约万元的员工健身房大致就是这副面貌。  公司一年一度的乒乓球赛即将举行这阵子乒乓球桌成了最热门的练习场所。十来个帅气的小伙子一身短打在球桌边吭哧吭哧地苦练球技几个姑娘也握着球拍在练习双打。健身器材区域市场部的景璐坐在一架器械前奋力地掰着钢制把手她喘着粗气说:“我太瘦了尤其是手臂细得什么似的。下了班就过来练一个小时我非得坚持练出理想效果。”负责公司形象宣传的田飞则最在意自己的颈椎她和其他五位女同事一起凑钱请了一名瑜伽教练每周两次在体操房上瑜伽课“自己带瑜伽垫来这么练一练身体舒展多了。”他们每个人还拥有一把健身“钥匙”其实是一种U盘里面存储着健身教练为他们度身定制的训练计划。把“钥匙”插入器械他们每一步需要做什么屏幕上就会显示出来督导他们独自健身。  每天的午休时间和傍晚下班后健身房往往一派热闹景象。《时尚健康》杂志的主编林明谦就是其中的一分子。作为时尚传媒的高层人员之一又是一本健康主题杂志的主编香港人林明谦对这间健身房的一切了如指掌。他记得时尚大厦在初造时就把健身房的设计建造纳入计划中他们与健身专家一起先详细统计了公司员工的数量、年龄层次、男女比例等数据然后考虑重新设置的健身器械应该有哪些种类有的能锻炼心肺功能有的利于拉伸身体肌腱有的重在力量练习有的则尤其适宜于女性锻炼腿部和臀部曲线以及减肥。之后正因为这批崭新的高品质器械又特意重铺了地板购买了一个先进的健身软件给每个员工配备个人训练计划的“钥匙”并定期更新。  林明谦说:“办公楼内有免费的员工健身房这实在是一种高福利。楼下有一间员工书吧可以看书品咖啡那是精神方面的享受这个健身房则是希望员工能够拥有健康的体魄和上佳精神状态这样对员工本身和对公司长远利益考虑都是很有助益的。”接着他又笑着补充道“虽然健身房很受员工欢迎但我还是嫌它的利用率不够高。如果每个人都像我这样就好了。”他曾经在北京的亚历山大健身会所高价办卡但自从办公室里有了健身房后他就难得再去。他的办公室里长年备着一个运动包里面有运动短裤、T恤、球鞋和iPodNano下了班换身衣服就冲进健身房。“每周两三次首先要注意正确的锻炼方法然后就是要坚持。我今年岁所谓‘岁是练肌肉岁是保持体形岁就要维持一个健身习惯’我在后两者之间。”  每天看着健身房里的员工一边谈笑一边健身那种活跃的气氛的确令人觉得积极向上是一家企业良好精神面貌的体现。时尚传媒集团旗下有多种媒体《时尚健康》杂志的一位健康编辑高元同时也是一位专业的健身私人教练他成为了员工健身房的“义务教练”大家有什么健身的问题都跑去找他请他指点。比如有一位身材偏胖的女员工高元让她和一名热心读者一起在健身房按课程训练几个月下来她们减肥成功同事们都为她们高兴。用非常实在的话来说去商业健身房花大价钱请一个私教其实会给自己带来压力。“那种锻炼一定强度较大去一次就感觉很累因为教练督促你你又要想着花了钱就得值这个价。在公司里和同事们一起健身这件事就变得轻松舒服起来。不用那么辛苦却有趣有效果精神状态又好这才是最好的。毕竟大家不是想成为运动员啊!”在这个基础上企业健身房的益处就不仅是肤浅地表现为“为员工省钱”而变成是增强员工体质提高工作效率继而上升为健康积极的企业文化建设。  林明谦自己很在意几个方面的锻炼一是肩要强健“那样穿西装好看”二是胳膊要紧实三是练腰腹平坦。体操房里那台目前最为先进的“Kinesis”健身器可以练习各种自由动作。他们一共引进了三台另外两台放在两位老总的办公室里“让他们在忙碌之余可以打打太极健康无处不在。”返回目录中层如何避免“拼命三郎“式管理   “公司事再小也是大事个人事再大也是小事你要分清这两者的利害关系。”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理刘全的口头禅。刘全在这家公司任职近四年如今这个位子对他来说是靠自己工作“拼命”换来的。  刘全工作起来废寝忘食甚至从来没有时间去谈恋爱。由于他的投入和工作成就刘全从一线员工摸爬滚打升迁到现在这个职位。或许由于自己是“拼命三郎”刘全对待下属也非常严格。他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情所有时间都得用在工作上。此外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯每天陪自己加班到十一、二点。倘若下属员工没有养成这种习惯那么加薪晋职的机会就很渺茫并且很可能被他冷藏再无出头之日。在他的领导下销售部门员工总有做不完的工作即便有些工作没有任何意义。刘全的举措时不时引起下属员工的怨言他们抱怨自己完全没有私人的空间随时都被经理管理和监督好像自己是被卖给了公司身心受到严重的限制一些人声称都快要疯掉了。但刘全似乎并没有对此在意依然我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了爆发了自己的情绪。而最终结果引起全部门员工隐藏已久的不满使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的愤怒最终也感到手足无措。在此案例中员工埋怨“拼命三郎”实则是在埋怨他们的经理刘全要求大家也和他一样去“拼命”。作为企业的中层管理者以身作则固然重要但如果管理者除了以身作则、埋头苦干外没有其他领导能力那这样的管理者只适合当“劳模”或者他可能是企业的一个好员工而非胜任管理者的角色。  我们说管理者与员工的最大区别在于将以自我为中心转换成以下属为中心要研究员工根据他们的特长、性格、喜好和职责分工的不同带领员工做好工作。相比之下刘全经理显然对管理方法认识还不够经验不足。  员工情绪折射管理漏洞  诚然企业员工“拼命”的精神值得提倡但不能强求更不能作为员工的考核标准。在现代企业中讲究的是聪明的工作方式也就是工作中要讲求方式方法注重效率和效果。案例中的刘全经理也受过高等教育他具备这方面的常识也应该有这种领导方法和能力。另一方面这个案例也折射出了企业在管理和任命管理人员上存在的漏洞。首先作为企业高层在选拔任命中层时没有一个明确的用人标准有的人可能在业务方面很出色但他不善管理这就导致提拔上来的人难以服众最后不得不离职这对企业和管理者本人都是损失其次对新选拔上来的人才没有进行必要的岗前培训。这也是多数企业在用人方面的一个通病正常情况下企业对新选拔上来的管理者要进行企业文化、制度及职责权限方面的培训但有的企业为了节省投入就省略了这一步第三企业没有明确评价管理者的绩效标准。其实在管理者上任前企业就应该告诉他个人的优秀不能作为考核依据你所带领的整个团队优秀才是考核的标准。而通过案例我们可以看出企业对经理刘全显然没有一个明确的考核标准而刘全本人也不知道他的考核依据和标准是什么。  尝试着去改变领导风格  每个人心中都有一扇门这扇门是向外打开的作为管理者不要总想着如何才能推开员工心里的这扇门更不能用自己对企业和工作的投入程度来衡量下属而是要通过改变自己的管理风格和行为方式分析员工的性格特长让员工主动打开这扇门。所以刘全经理应该试着改变自己的领导风格:  倾听不同员工对自己的意见和看法让员工敞开去评价。  开诚布公地分析自身存在的问题对自己错误的管理方式带头作检讨。  提出对员工的希望和工作目标。  与员工一起制定工作目标和计划将个人决策变成团队决策。  做以上这几点的前提是刘全经理必须坦诚。而另一方面作为员工如何在职场上适应不同的领导风格也是应该去考虑的。尽管员工不可能去选择领导但是实践告诉我们优秀的员工特别是业务骨干是可以通过自己的行为帮助或影响你的领导改变管理风格的这也是现代企业发展过程中提出的一个新课题。  管理者必须学会的几种管理方法  学会情境管理。作为管理者一定要在不同的情境下运用不同的管理方式这就要求管理者在平时就要与员工打成一片增强与员工间的互动要让员工信任你刘全经理恰恰缺少的就是与员工间增进感情。如果把团队比作一个银行那么管理者就是银行的客户要不定期存入对员工情感这样关键时刻才能让这种情感化整为零形成凝聚力。  学会目标管理。所谓的目标管理就是每向员工安排一项任务都要向下属讲清此项任务的目的完成任务的重要性。现代企业的管理者往往缺少这方面的能力这一方法需要管理者用目标激励员工管理者要有一定的演讲才能说出的话具有煽动性让员工始终充满激情去工作。  帮助员工减压。聪明的管理者会把个人压力转化为团队压力我们看到案例中的刘全经理只想到给员工施压而没有想到给他们减压。实践证明一个团队在外界压力很大时很容易形成凝聚力当然这要看管理者的领导艺术。  上司要有代表员工去和高管争取利益的勇气。返回目录企业的“抠”道入门  “抠”病的根源  如何在“抠”与节俭之间找到一条合适的平衡路径是许多企业特别是生产制造型企业所一直探索的问题。不同的企业在“抠”法上的大相径庭使得效果截然不同:有些企业的“抠”不仅失却民心而且损坏了企业的美誉度而另一类企业的“抠”是以简化流程、压缩不必要开支为导向这种“抠”不仅达到降低企业成本的目的而且也赢得内外部人员的一致支持。对于压缩成本不同企业有不同的做法“抠”法大致可以分为以下几种:  抠培训:为了节省经营成本或者延长员工工作时间一些企业会将原本许诺给员工的培训机会取消如入职前的技能培训、员工个人发展的能力培训等等。而“抠”掉培训成本的直接结果往往是使得员工无法提高生产效果变成机械式的“劳动工具”。  抠福利:员工福利与员工薪酬一样属于员工收入组成部分只是福利相对隐性员工往往对其关注度较弱这也使得一些责任感缺失的企业可以从中下手“抠”掉这部分属于员工收入如取消应有的加班费、补休、或其他餐饮、通讯费的补助等。“抠”掉福利的结果会使员工失去工作的安全感降低工作的满意度最终造成员工流动率的加大。  抠日常工作支出:有些企业为降低经营成本尽最大可能“抠”掉日常工作的开支:如给员工配备老旧的电脑、租赁交通不便但租金低廉的工作场所、限制员工一些应有的出差条件等等。这种对日常工作开支的无理由“抠”法往往降低了员工的工作积极性。与节俭一样“抠”同样是企业在经营发展中逐渐形成的一种习性。但是从长远发展的角度看节俭是压缩不必要的开支而为未来发展积聚资本是一种美德而“抠”则却是一种鼠目寸光的短视行为。是什么令一家企业走上险恶的“抠”途呢从企业管理的角度分析大致有以下三点原因:领导人思维习惯的误区。一些企业的领导人特别是白手起家的小私营企业主由于整个企业是他一手从无到有、从小到大一步步通过努力建立起来的他自然而然会将企业的一切看作是自己神圣不可侵犯的私有财产。企业每花出去的一分钱、在员工身上多支出的每一笔费用都好像割了他身上肉上一样会让他坐立不安。这种领导人的思维习惯往往是希望企业只有收入不用支出能省则省能“抠”则“抠”珠三角地区大量的私人资本生产制造企业属于此类。企业管理战略的偏差。不少企业都奉行“节源开流”的管理思想:比如复印纸必须使用两面、公司员工喝水必须自带水杯、限制用公司电话打私人电话等等这些举措许多业界大企业如柯达公司等都是如此提倡并实践这并没有什么错。  可惜有些企业在执行“节源开流”时更多是侧重节源并且将“节源”发挥到极致可以省的都省下来一些不能省的也通过各种方式“抠”下来在企业管理战略中省下一分开支就是多一分利润。其实这种战略思维存在着很大的偏差。如果企业“抠”员工必要培训费用那么员工的工作效率与工作技能必然无法提升如果企业“抠”下内部必要的文化活动费用必然造成公司死气沉沉失去活力。这些不一而足的“抠”法我们在许多经营不善的企业身上都可以找到类似的蛛丝马迹。  竞争压迫的结果。在某些竞争激烈的市场中企业为了生存必须不断降低产品的生产成本以求得更佳的竞争优势。优秀的企业会通过改进生产设备、优化资源要素、提升员工效率等方式来降低成本而差劣的企业则只会通过压榨员工工资、剥夺员工应有福利或者降低客户服务质量等方式来降低企业运营成本。后者的做法短时间内或许能起来一定效果企业在员工或客户身上支出的费用少了所以企业获取的利润就相应高了。而长远的角度看由于压榨你的员工必然造成员工的不满他们会将对企业的不满转嫁到对待客户上从而令客户流失率升高。而降低客户服务质量无疑更是直接造成大面积客户流失的导火线一名对企业不满的客户会将他的不满告诉十名潜在的客户。“抠”法有道:沃尔玛的启示  节约一切不必要的开支已经成为沃尔玛的管理理念之一奢侈浪费绝对是被禁止的。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫而且为了省钱出差时他还跟别人合住过一个客房。在沃尔玛办公大厅随处可见“打长话可省钱”的提示在沃尔玛采集样品的窗口赫然写着“标签不可作他用”的提醒在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里员工不止一次地被告知出去开会记住要把公司发的笔带回来因为笔是要以旧换新的。在公司高层身体力行的榜样下其他员工都受到潜移默化的影响自觉遵守工作中节约一切不必要开支的规定而这种管理者与员工日积月累的“节俭”也使得沃尔玛成为世界上成本控制最出色的企业之一。与管理成本“抠”法相对应沃尔玛在如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置上却是非常慷慨:沃尔玛为员工制订了培训与发展计划让员工们更好地理解他们的工作职责并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加但沃尔玛仍然舍得投入因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。  当我们研究许多基业常青的优秀企业时我们会发现:这些企业会从许多方面节约出不必要开支而绝对不会“抠”对员工管理上应有的支出。优秀企业的“抠”法不仅仅是为了节省生产成本许多时候也是构建企业竞争优势的重要之道。企业的品牌是一种情感的体验而这种体验最主要就来自员工与客户有满意的员工才能有满意的客户有客户的满意企业才能获得持续不断地发展动力从而建立自己稳固的品牌形象。返回目录大的更大小的更小所谓的“大”是以生产型企业为主的制造类企业它必须大、而且必须越来越大因为它是生产型的只有规模越来越庞大才有可能平摊成本从而使得更高的效率而越来越低的成本才意味着你有可能在市场竞争中获得胜利。而所谓的“小”则是以创造力为主旨的知识类企业它必须尽可能的小、并且只可能是越来越小因为它既不需要完善的组织流程、也不需要其它人的帮忙或协助它通常是一个人的独立见解或思维虽然“三个臭皮匠、顶个诸葛亮”但是创造力的主要成果则通常是由一个人独立思考并提出来的。即使是“创造力”需要其它人的协助(譬如团队合作)那也仅仅证明了一个人的力量是不够的需要他人的帮忙或协助而已而这里所说的帮忙或协助仅仅意味着某种资源或技能的不足而已譬如一个发明家需要一个营销高手的帮助或是一个创意家需要一个掌握资源的官员的协助等等实际上他们之间最多可以理解为某种合作或是资源互补而并代表着他们必须在一个公司的旗下工作更不代表着他们的工作之间构成了上、下道工序之间的某种无缝衔接。所以知识型企业的工作特征决定了它们必须尽可能的小直至小到最后以一个人为创造力的单位相反的是一旦组织规模过于庞大反而会滋生出官僚主义或是搭便车的现象。因此未来的管理基本上可以划分为两类:一类是以生产型为主的制造类企业它必须以“高效率”为宗旨以便完成生产或制造的任务它代表着可复制性、可标准化、可考核性的典型工业企业的传统管理体系另一类则是以创造力为主的知识型企业它必须是以“创造力”为宗旨而创造力的管理和效率的管理则恰好相反它不仅是基于知识的、而且是基于个体的这其中组织(公司)存在的价值仅仅在于团结、协作和互相鼓舞而不再具有传统意义上的所谓的强大的“组织力量”。以海尔公司为例。海尔公司曾经在年起就开始推行一项长达十年之久的SBU改革(SBU是strategicalbusinessunit的缩写即战略事业单位)用海尔副总裁、商流推进本部本部长周云杰的话就是“每个员工都是一个公司”也就是把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体把市场定单转变成一系列内部定单在企业内部模拟市场交易原则最终使“企业”概念缩小到每一个人身上。在这种情况下每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效按合同索酬服务无效或效果不好对方可以索赔。显然海尔的初衷是好的因为它试图真正实现“有责有权、人尽其责”的管理方式彻底改变以往的传统命令式(来自上级命令)的管理方式并且试图由此来解放个体的创造力不过海尔忘记了一件事它终究是以生产为主的制造类企业是生产、而不是创造才是它的所谓主业而凡是涉及到生产环节的企业几乎都不可能逃脱流水线的限制和束缚因为流水线既代表着质量、也代表着效率。在我看来海尔轰轰烈烈的SBU的管理改革更象是一场“划小核算单位”的变革只不过它把核算单位划小到了不能再小的地步了(划算到了个人)。虽然它是以外部的市场定单的方式来划小核算单位但终究是与“创造力的管理”无关因为无论怎样的授权或划小核算单位它终究是存在着无形的组织流程也必然会涉及到上、下道工序的衔接而只要有了组织流程有了上下道工序之间的衔接就几乎没有可能实现创造力的管理因为任何意义上的创造或创新都极有可能涉及到整个组织流程的变化或改变也就是所谓的“牵一发而动全身”。一般来说只要是涉及或包含了生产环节的企业必定或多或少、或大或小的存在着组织流程因此对于那些生产环节的领域不仅不需要解放个体相反的是解放个体就等于变相的破坏因为个体的创造性工作而改变整个组织的流程而组织流程的改变对于生产型企业来说即使不是致命的、也是非常危险的虽然有些企业打着“组织流程创新”的旗号在招摇过市但实际上他们所谓的创造或创新仅仅在于改变组织的流程而并不涉及到个体或个性的解放做多仅仅能够以所谓的人性化管理来蒙骗员工而已。而只有知识型的企业才不存在完善的组织流程。在一个开发技术小组里他们也是各自独自工作的也不需要或不存在组织流程他们必须彻底的解放个体从而释放他们的创造力假如不能够如此的话那么企业就不可能获得他们所期望的创造性成果。因此可以这样说凡是生产性的企业都必须尽可能的大而凡只知识性的企业都必须尽可能的小或者也可以这样说凡是存在组织流程的公司都无法回避组织规模的问题而凡是不存在组织流程的公司则组织规模可能是一个障碍。返回目录跟定吝啬老板才能成功  第一类老板是名列追随指数之首的最值得追随的五星级老板(追随指数是五颗星★★★★★)。对自己吝啬对别人大方的典型代表非蒙牛的牛根生莫属。跟他一起最初创业的从伊利过来的一批人都在蒙牛企业里委以重任。蒙牛的现任总经理杨文俊就是从伊利过来的。与他对别人慷慨大方形成鲜明反差的是牛根生对自己和自己的家人又是何等的吝啬:只给自己的妻女元每月的生活费还要妻子每月给自己报帐。出席任何场合都带着那条价值元的蒙牛企业领带还经常被认为是给蒙牛新婚夫妇开车的那个面带笑容的“胖子”。读者可以自己了解因为媒体对牛根生的报道已经汗牛充栋了。对这种“大胜靠德”的老板任何打工者都愿追随其左右即使肝脑涂地马革裹尸也在所不惜。蒙牛能有今天的发展属牛但跑出了火箭的速度和牛根生的伟大人格魅力和财富理念息息相关。某种程度上说没有牛根生就没有蒙牛。牛根生这样的老板对大多数打工者来讲是可遇不可求的。毕竟中国发展这么多年就出了这么一个牛根生式的好老板。如果能选到这种老板对打工者来讲是三生有幸了。  第二类老板对自己吝啬对别人也吝啬的老板(追随指数是四颗星☆★★★★)。这类老板是“本色演员”表里如一的“吝啬”。比第一类的老板稍微逊色但追随指数还是满高的四星级。读者可能对这种老板类型会感到费解对这种老板给予四星的评价,难道这种老板不是“周扒皮”式的老板?非也!大凡“周扒皮”式的老板多是自己坐拥豪宅靓车坐享山珍海味对员工却抠门的要死。而第二类老板却不一样即使自己身缠万贯资产数以亿计对自己对别人都一样“吝啬”。之所以把吝啬二字打了引号是相对这类老板拥有的财富而言的是相对数量而不是绝对数量。这类老板的典型代表应是皇明太阳能集团的黄鸣董事长了曾在皇明任职对黄鸣董事长的人格魅力和商业思想也是佩服有加。黄鸣董事长对自己的“吝啬”程度生活简朴、随意的程度和牛根生应该难分伯仲。作为创业型企业走过来的皇明和有着强烈老板烙印的企业文化这些做法无可厚非。也正是这种对别人的“吝啬”皇明太阳能才能发展壮大到今天。对这些做法并没有特别指责之意。只是认为皇明太阳能作为行业的绝对领导品牌企业利润也不错却没有让公司广大员工特别是基层员工分享到公司发展的成果。这不能不说是个缺憾所以只能屈居第二得个四星级了。  第三类老板是对自己大方对别人也大方的老板(追随指数是三颗星☆☆★★★)。这种老板可能大多说打工者会喜欢觉得老板豪爽待人厚道。但对大多数创业型的中小企业的员工来讲这种类型的老板并不是太好的选择。因为对创业型的中小型企业来讲更需要的是原始资本的积累不断扩大再生产把企业做强做扎实。如果这时老板对自己大方手里有钱了住豪宅坐好车对员工大方给员工高于行业平均水平以上的高待遇等。都会枯竭支持企业发展强大的宝贵资源。员工可能一时感觉很好但这种大方并不能可持续最终受害的还是员工。但对成熟型的企业行业、市场、产品、利润趋于稳定和成熟的企业这类的老板到是一个不错的选择。代表老板步步高的段永平应属此类。其“一掷千金”自己掏腰包花多万美金只为和股神沃伦•巴菲特吃顿饭还觉得很值这种老板对自己不可不谓大方。许多比段永平更富有的老板听了都有点咋舌。他对自己的员工也是非常慷慨无偿给员工配发了很多股票把自己高达%的股份散财稀释到只有%捐万美金给大学。他对别人也大方的可以。这种类型的老板比不上第一种和第二种老板很难成为世界级的企业。步步高近来不温不火也能说明点问题。所以这种老板只能获得三星级的追随指数了。  第四类老板是对自己大方对别人吝啬的老板了(追随指数是一颗星☆☆☆☆★)。这种老板不用多言了就是被广大打工者痛恨的如过街老鼠般的“周扒皮”式的抠门老板了。这种老板是跟不得的。如实在找不到工作只能是权宜之计。如一有机会还是要另谋明主啊。奉劝这种类型的老板还是抓紧“浪子回头”虽可小富但终不能成大器最后还有可能落得个“孤家寡人”的悲惨境地。返回目录 高效时间管理的项准则  我是否用尽面订下一套明确的远期、中期、与近期目标?  对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念?  在一个工作日开始之前我是否已编妥该工作日之工作次序?  我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据?  我是否把注意力集中于目标而非集中于程序又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据?  我是否在于富于效率的时间内做重要的事?  我今天会否为达成远期、中期、或近期目标做过某些事?  我是否每天都保留少量的时间做计划并思考与我的工作有关的问题?  我是否善用上下班的时间?  我是否故意减少中午的食量以免在下午打瞌睡?  我是否对自己的作息时间做松驰的安排以令自己拥有时间应付突发的危机及意外事件?  我是否尽量将工作授权他人处理?  我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理?  我是否根据“权责相称”之原则从事授权?  我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”?  我是否有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握而同时避免令自己成为浪费部属时间的瓶颈?  我是否采取某些步骤以防止一些无用的资料及刊物摆置在我的办公桌上并占用我的时间?  当我有所选择时我是否尝试以电话或亲身到访的形式去处理事情而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通?  除了在例外情况下我是否尝试在下班后把工作置之不理?  倘若有需要加班而且可自由选择加班时间我是否宁可提早上班而不延迟下班?  我是否迫使自己迅速地作出一些微小的决策?  我是否在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定?  对对循环性的危机我是否经常保持警觉并采取遏止之行动?  我是否经常为自己及他人定下工作的完成时限?  最近我会否终止任何毫无益处的经常性工作或例行性活动?  我是否在口袋中或手提包中携带一些物件以偶然空余时间(如在排队时在等候室中、在火车上或在飞机上)取出处理?  当我面对许多需要解决的问题时我是否应用(原理“(即指只掌握的重要问题而不受的不重要的问题所羁绊)以对付之?  我是否真正能够控制自己的时间?我的行动是否取决于自己非取决于环境或他人之优先次序?  我是否试图对每一种文件只作一次的处理?  我是否积极地设法避免常见的干扰(如访客、会议、电话等)之持续妨碍我每天的工作?  我是否尝试面对现实思考现在需要做的事情而非缅怀过去之成败或担心未来之一切?  我是否将时间的货币价值铭记于心中?  我是否腾出一些时间为部属提供训练?  我是否尽量将电话集中在一起?在打电话之前是否先准备好有关的资料?  我是否拥有一套处置各类文件的系统?  我是否有时采取“门户封闭”政策以免工作受到他人之干扰?  在一天工作完了时我是否自问:那些工作无法按原定计划进行?无法按原定计划进行的原因何在?以后如何补救?  在我筹备会议之前我是否先探寻取代会议的各种可行途径?  开会时我是否讲求技巧以增进会议的效率与效能?  我是否定期检视自己的时间支配方式以确定有无重蹈以往的各种时间陷阱?返回目录领导者最必须关注的员工项需求   员工究竟需要什么?   工作的意义:员工需要看到自己工作的意义和价值所在是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的组织文化有什么意义公司的价值在哪里。  合作氛围:员工渴望在充满激励的环境下工作他们希望能和其他员工一起相互合作获得成功。  公平:员工愿意为公平公正的雇主服务无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。  自主:员工希望能自主完成工作任务他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。  认可:员工需要表扬需要自己的功绩得到认可。  成长:有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展这也是员工的一项关键需求。而且员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。  与领导者的关系:员工希望领导者能与他们分享信息并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系这将创造和谐的工作氛围使员工愿意把工作做得更好。  与同事的关系:同上述与领导者的关系一样与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。  新的事实领导者必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境看看自己的贡献和付出是否得到肯定是否得到相应的回报他们是否能参与或被授权完成工作是否有机会锻炼和提升技能是否有发展的机会以及他们自己能否对结果产生影响。  这就是为什么领导力的定义需要被重新修正。过去那种命令控制型的领导力只关心短期结果今日的领导力采取的是参与度更高的形式关注长期发展成效关注员工的满意度。当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单:大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。如果你想为员工创造一个新的工作让员工更有动力帮他们不断发展那么你就要先考虑这些问题:你如何成功地激励团队中的每个成员?  你可以做哪些具体的事来调动团队成员和组织员工的积极性使他们更高效?  你与团队成员的关系如何?你是否在个人和职业的两个层面上都关心着他们?  你怎样鼓励周边员工的发展?  今天最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境使他们能发挥自己所长有机会学习可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们帮助他们实现目标。  伟大的领导者那些拥有更高水平领导力的人同时关注工作结果和工作关系。他们认为这两项因素都是长期发展的关键所在缺一不可必须两者兼顾。然而长久以来许多领导者一直认为要从中挑选出一项。想要在将来不断发展的组织需要领导者不仅将员工认为是公司的一项重要资产他们代表着公司就这样!返回目录企业管理要谨防六种腐败  第一种、好好先生型  因为是熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下明知不对也不同他们作原则上的争论不坚持公司的政策和制度任其下去求得和平和亲热。或者轻描淡写地说一顿不作彻底解决保持一团和气以为管理者就是要做好人。结果是有害于企业也有害于个人把自己置于一个“好好先生”做到走有逢源好好大侠。这种现象在中国的企业里面普遍存在越是大的企业这种现象越是普篇。  第二种、自由主义型  不是积极地展开工作发动员工去落实公司的政策而是不负责任的背后批评议论公司的政策议论高层管理者。不是积极地向公司建议当面不说背后乱说开会不说会后乱说。心目中没有公司的管理规则漠视企业文化放任自己的自由主义思想总想按自己的想法做事情有的时候对别人马克思主义对自己自由主义。这种现象主要体现在一些企业管理文化不够优秀制度不够健全人才知识层次不高的企业。  第三种、自私自利型  面对部门之间的问题时不是去争取做事不是去协调去解决问题而是躲避和推脱。工作中不是为了团结为了进步为了把公司的事情搞好向不正确的意见斗争和争论而是管理者之间互相个人攻击闹意气泄私愤图报复不把公司的利益放在眼里。甚至有些管理者利用公司的地位和有

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