战略管理-竞争战略

null竞 争 战 略竞 争 战 略南开大学国际企业管理系 李 非战略管理战略名言战略名言企业的发展要取得战略上的成功，其发展的途径往往有多种选择。这种多选择性决定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业的发展，使企业的价值观发生了扭转。因此企业的发展路径选择，成为落实战略发展的关键部分和重要的实践内容。（英国《金融时报》专文 美国密歇根商学院 安尼勒·G·肯纳尼） 本章内容本章内容 第一节 竞争战略的本质 第二节 低成本战略 第三节 差别化战略 第四节 集中一点战略 第五节 价值创新 第六节 竞争对策与动态竞争模型 第一节 竞争战略的本质第一节 竞争战略的本质一、运营效益与战略 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略 本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。战略的基本界定战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。 采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。 一、运营效率与战略一、运营效率与战略提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。 独特的战略更难模仿。竞争优势的涵义竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义 营运效益的涵义 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略— 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。 改进效率不是竞争战略改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。 战略定位的重要性战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动； 组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动； 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式日本企业经营模式广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级世界半导体公司按销售收入的评级排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通 2.8日本半导体厂商的战略 日本半导体厂商的战略 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 二极管       晶体管       整流器       闸流晶体       光声设备      变阻器        CCDs        集成电路         微处理器         门阵       存储设备        太阳能电池       显示设备     一点结论一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。 日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。二、战略是一种取舍二、战略是一种取舍企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。 　在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。 设限（limit） 设限（limit） 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍战略定位需要权衡取舍选择一个独特的定位还不能保证获得一个持续的优势；一个有价值的定位将吸引竞争对手的模仿： 一个竞争者能够使自己重新定位来与现有竞争者竞争；或徘徊其间（straddling），如大陆航空公司采用仿效西南航空公司的做法 但是一项战略定位还不足以形成可持续的优势，除非存在与其它定位的权衡取舍；当经营活动不相容的时候，就发生了权衡取舍；简言之，权衡取舍意味着增加一件事情就必须减少另一件事情。权衡取舍源于三个原因权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系； 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制竞争战略中的“取舍”竞争战略中的“取舍”制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？ 明确目标顾客 产品特征或服务的范围 核心能力 关键资产 需要自己做或是别人做的工作 保持顾客关系的准则 供应商网络，等等 三、战略建立在独特的活动上三、战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验西南航空公司的战略定位西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的737班机 不设高级服务仓 西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系活动体系的 特征活动Ikea家具零售商的战略定位Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务关于Ikea，可参见阅读资料Ikea公司活动体系图Ikea公司活动体系图战略定位的类型战略定位的类型基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务； Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的 基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）； 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动； 现在来回答什么是战略的问题 战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要； 战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动； 如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效让战略“动”起来 让战略“动”起来 整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。 即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。 第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。 配合（fit）能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。配合的类型配合的类型每项活动或功能与总战略的简单一致性 第二种配合是在活动之间加强的时候出现的； 第三种配合是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能 配合与可持续性配合与可持续性大量经营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿； 公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。波特关于产业分析的基本观点波特关于产业分析的基本观点 结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。 企业通过战略选择明显增强或削弱其在产业中的地位。 产业分析的内容： 产业特征分析，产业内部分析，企业在其战略集团中的地位，企业在这三方面的特征是企业盈利性的主要决定因素。 选择想要进入的产业选择想要进入的产业 首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。 企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。 这些观点与波特近期的观点是否有不同？共同的产业特征共同的产业特征决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业盈利能力取决于产业结构或产业基本的经济和技术特征。五种作用力中的任何一种均由产业基本的经济和技术特征所决定。 五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。在任何一产业，并非五种作用力同等重要。 共同的产业特征形成了产业中所有公司竞争的总体环境。四、重新认识战略四、重新认识战略战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一个概括的定律，是集中深化某一个战略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色和服务。活动的配合活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面重新发现战略重新发现战略选择的失败 为什么众多公司没有战略？ 为什么管理者回避做战略选择？ 为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？ 战略选择失败的原因战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现； 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。战略选择失败的原因战略选择失败的原因经营有效性是很诱人的 它是实在的和可行的 它是可见的、可量化的 商务书籍和咨询的泛滥和诱导 存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应 战略选择的风险问题 成长的陷阱成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素 在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势 强化战略的成长方式强化战略的成长方式成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的； 那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？ 笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷 加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略 全球化常常带来战略一致性的增长第二节 成本领先战略第二节 成本领先战略一、含义 二、战略成本管理 三、成本驱动因素 四、成本驱动因素与价值链 五、战略的形成 六、决策误区一、成本领先的含义一、成本领先的含义目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。 范围：在全行业范围内的成本领先。 如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。二、战略成本管理二、战略成本管理战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。战略成本管理的长期性 ——小松公司的例子战略成本管理的长期性 ——小松公司的例子1962年　推行质量圈运动，开展全面质量管理。 1964年 获“戴明质量奖”。 1965年　实施以降低成本为目标的ＣＤ（Cost Down） 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 1966年　实施全面ＣＤ计划。 1967-1970年　成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。 1972年　实施Ｂ计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。 1975年　实施Ｖ－１０计划，在保证质量的前提下降低成本10％，减少零部件数量20％。 1977年　实施￥１８０计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。 1979年　实施Ｅ计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。战略成本管理的全局性战略成本管理的全局性成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。 成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。 注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。三、成本驱动因素三、成本驱动因素为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。 每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。 波特列出了10种成本驱动因素。null 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面： （一）与成本直接相关的价值活动特性 1. 规模经济； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式。 （二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度； 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3. 价值链的横向相互联系。 （三）内部政策和时机的选择 1. 内部政策：每一类价值活动。尤生产、市场与营销和技术。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入，等）。 （四）1. 地理位置；2. 政府等一般环境因素成本驱动因素单项活动的成本驱动因素单项活动的成本驱动因素1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。 1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大野耐一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。 接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录） 价值链的联系价值链的联系1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。 null1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般环境因素 （以上为波特划分的十类成本驱动因素）内部政策和时机的选择可利用的外部选择邯钢的模拟市场价格邯钢的模拟市场价格由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。邯钢的模拟市场价格（续）邯钢的模拟市场价格（续）销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。四、成本驱动因素与价值链 供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。四、成本驱动因素与价值链产品安装有效率，质量可靠 避免重复 维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利 润null案例：低成本战略的价值链实现成本领先的途径实现成本领先的途径控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式） 重组价值链（改变活动的内容和方式） 控制成本驱动因素 重组价值链 积蓄相应的战略资源与核心能力。五、成本领先战略的形成五、成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素； 2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源； 3.考虑每项活动的改进措施，形成初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ； 4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容； 5.检验方案是否损害了企业已有的特色； 6.检验战略的持久性。null成本领先战略的形成1.初步方案设计 (初步方案) 活动一 活动二 活动三，等等。 驱动因素一 改进措施 驱动因素二 改进措施 2.方案合成 3.方案检验六、成本领先的决策误区六、成本领先的决策误区单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽视其他环节——如采购， 无意中的交叉补贴。 被模仿。第三节 差异化战略第三节 差异化战略一、含义与类型 二、独特性的来源与驱动因素 三、顾客的购买标准 四、差异化战略的形成 五、决策误区一、差异化的含义一、差异化的含义差别化：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，从而形成的竞争优势。 范围：全行业范围内的差别化优势。 功能差别化、知觉差别化与过程差别化。 null 差异化的种类与信息偏差差异化种类 功能差别化 档次差异化 功能组合差异化 知觉差别化。 信息偏差 公司的实际价值、用户的期望价值与销售价格。 企业不能充分了解顾客 顾客不能充分了解企业null消费链——最终顾客的价值链消费链——最终顾客的价值链例：旅游的消费链 拟订旅游计划和选择旅行社 乘车、船、飞机赴观光地 餐饮、住宿 游览观光 购买纪念品 返程 最后一项应该是什么？寻求差别的着眼点寻求差别的着眼点差别是指与竞争者的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。 null顾客学习。差异化的本质（独特针对性）： 企业与顾客之间的多重联系null价值创新(详见后述)差异化战略的本质是价值创新，企業可以透過以下幾種方式实现价值创新： 透过发现市场缺口来定义产品的价值， 重新定义顾客的认知质量； 通过重组价值链来增加产品的价值优势； 透過創新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創新； 引進新科技來達到價值創新。二、独特性的来源与驱动因素二、独特性的来源与驱动因素差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。 价值链上的每一项活动都可能成为本特色的来源。 例如： ——采购， ——人力资源开发差别化的驱动因素差别化的驱动因素（一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 ——价值链内的联系； ——纵向联系与纵向一体化程度； ——经营单位之间的关系。 （三）价值链特性 学习；规模。 （三）政治性因素与位置。差别化战略的价值链差别化战略的价值链null三、差异化战略的分析步骤 1. 分析用户 顾客购买标准——顾客/用户购买决策时所使用的标准。 顾客购买标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准——顾客/用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 标准。 使用标准涉及的顾客活动——产品使用活动 + 辅助活动 + 并列活动。有形的；无形的。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组价值传播信号。 使用标准：顾客需求产品功能； 信号标准：企业能力产品功能。顾客的采购标准顾客的采购标准用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。案例 一种巧克力点心的用户采购标准案例 一种巧克力点心的用户采购标准差别化战略的分析步骤差别化战略的分析步骤null差异化战略的分析步骤3. 价值链中的差异化驱动因素（D）。 4. 分析差别化的现有成本和潜在成本（C）。 5. 设计价值链的新结构。 6. 检验战略的持久性。 两类标准：非差异化战略独有四、差别化战略的决策步骤四、差别化战略的决策步骤1.识别谁是真正的买方， 2.确定买方价值链（消费链）， 3. 确认顾客的采购标准， 4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。 5. 分析差别化的现有成本和潜在成本。 6. 设计价值链的新结构。 7. 检验战略的持久性。 8.降低成本null案例--海尔公司的“价值战”案例--海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。） 你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，五、差别化战略的误区五、差别化战略的误区 没有意义的差别化。 把差别化混同于高档化。 只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。 成本过高。 顾客学习。第四节 集中化战略第四节 集中化战略集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括： ----集中的成本领先战略 ----集中的差别化战略null 集中化战略 细分产业的战略选择细分产业选择的内容： ——数目的选择（集中化、广泛化） ——移动路线的选择。 细分产业选择的标准： 1. 细分产业的吸引力 2. 在该细分产业中的竞争优势 3. 细分产业的相互联系与折衷成本 全选细分产业： ——利：强化竞争优势，阻止进入。 ——弊：所有的细分市场吸引力？集中化（专营化）等竞争者的竞争优势？。nullnull竞争战略的选择产业吸引力，包括顾客（需求）分布 产业特性与竞争优势特性 竞争者分布与竞争优势现状 本企业：竞争优势（独特资源与能力）；（细分）产业布局与相互联系null竞争战略选择： 百货零售与超市 顾客种类产品种类一、集中的成本领先战略一、集中的成本领先战略 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 null 一家服装公司的例子 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的实际效果--影响了其他的顾客群。二、集中的差别化战略三、波及效应三、波及效应一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。 环宇电视机的农村包围城市 战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。第五节 价值创新第五节 价值创新一、价值创新的界定 二、价值创新的逻辑 三、价值创新的利基 四、价值创新的途径一、价值创新的界定一、价值创新的界定法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例—艾克 公司价值创新的案例—艾克 公司艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule 1—新的服务方式Formule 1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新 价值曲线 旅店业的创新 价值曲线 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格Formule.1计划价值的构成与价值创新价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新改变了竞争规则价值创新改变了竞争规则顾客群的改变 顾客认知质量的改变 功能增加 突出某些功能而减少其他功能 降低顾客的代价 创造价值方式的改变价值创新的途径价值创新的途径企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势； 企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新； 企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势； 企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新； 企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。二、价值创新的战略逻辑二、价值创新的战略逻辑 传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。 两种逻辑的差别两种逻辑的差别产业假设 认为产业条件是固定的 战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争竞争并非其存在的标杆， 顾客 通过市场细分及顾客定制来维持及扩充其顾客群，同时企业应注重顾客价值的差异化产业假设 认为产业条件可以改变 战略重心 企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场 顾客 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分顾客的利益以提供大多数顾客利益；注重顾客价值的共同性 两种逻辑的差别（续）两种逻辑的差别（续）资产及能力 公司应会运用杠杆原理运做其现有的资产及能力 产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产及能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何做？ 产品与服务项目 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求价值创新的着力点价值创新的着力点价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。 价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。 人民捷运公司和雅高公司在“创新”上有着相似的着力点。价值创新的系统性价值创新的系统性价值创新不是对产品的简单改进，它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求，需要有经营模式（Business Model）的支持。也可以说，价值创新的深层是经营模式创新，这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新提供一个良好的基础。三、价值创新的利基三、价值创新的利基从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类： 顾客的需求层次 顾客需求的变化 顾客获取价值的过程顾客价值顾客价值品質只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客的眷顧才是利潤的來源。 一、製成品質（conformance quality）：遞交所承諾的品質，符合標準。 二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應顧客抱怨。 三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。 四、顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求，比競爭對手表現優異，創造嶄新獨特利益。顾客需求层级顾客需求层级该有的 都有！就是…..对!对!!对!!! 这就是我要的哇!帅呆了!! 连这个也做 得到! 期望的需求(Expects) 能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters) null顾客价值层次（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑 未预期的 Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired顾客价值的表述顾客价值的表述 「顧客價值」是「市場認知品質Q（quality）與公司產品或服務的價格P（price）的比值V＝Q/P」。 顾客价值管理（CVM）顾客价值管理（CVM）透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类型，然後规划行销战略，将公司有限资源投资在最有价值的顾客上，让「有效潜在顾客」与「可能买主」经由「初次购买者」、「重复购买者」一路晋升至「忠实顾客」甚至「品牌鼓吹者」; 同时在这个过程中，尽可能去避免形成所谓的沉寂顾客。四、价值创新的途径四、价值创新的途径1．增加产品或服务的功能属性 2．提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品 3．降低顾客的代价 4．重新定义产品价值（Formule 1 ） 康柏公司的价值创新—延伸价值曲线 康柏公司的价值创新—延伸价值曲线塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新null 特色/优势战略 1.特色与特色优势： 特色：指企业向用户提供具有某种特殊价值的产品，或者以某种特殊的方式提供这种产品，或者以某种特殊的方式保证这种产品使用价值的实现。基于顾客价值的特色战略null特色的表现： 与产品有关； 与销售网络的选择、销售点的选择（即提供方式有关）； 与售后服务方式有关。2.特色的来源（即影响因素）： 政策的选择、联系、价值链内部的联系，联系方式的改变、行动的时机、地理位置、一体化程度等。null3特色与买方价值 特色是对买方来说的，对买方有价值才有意义，才能形成特色 如何才能对用户有意义，以提高买方价值： --降低买方的成本（使用成本）； --提高买方使用产品得到的受益。4.分析用户的采购标准： 使用标准：与产品的物理使用价值有 关 信号标准：A、信誉或形象，B、广告，C、产品外观形状和颜色，D、市场份额，E、特殊的顾客群体。null5.特色战略的制订 1）确定谁是真正的用户； 2）确定买方价值链及企业对其影响； 3）分析买方购买标准； 4）评价企业价值链中独特性的来源； 5）分析形成特色的成本，选择低成本的独特性来源。6.防止特色优势战略的失误 1）防止形成对用户无意义的独特性； 2）防止特色过度； 3）防止忽视用户的信号标准； 4）防止只关注产品本身的特色，忽视其他价值活动；null基于顾客价值与 市场导向的企业管理 质量、满意、关系与忠诚 The Last Lecture null顾客重要性null企业寻求可持续竞争优势的努力顾客作为产生价值和利润的源泉，是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质就是对顾客，并且是真正顾客的争夺。 竞争优势归根结底产生于企业能够为顾客提供超越竞争对手的优异价值。 null 顾客价值： 顾客价值实际上是顾客的感知价值(Perceived Value) 顾客感知价值是顾客感知利得(Perceived Benefits) 和感知利失 (Perceived Sacrifices) 之间权衡的结果。 优异的顾客价值是造就忠诚顾客、终身顾客的驱动力。 null为顾客算计得失null价值链理论企业内部活动——顾客价值链 企业的差别优势正是来源于自身价值链如何与顾客价值链相连接 “顾客活动周期（customer’s activity cycle）” “价值系统（value system）” “关系管理链（relationship management chain）” “价值网（value constellation）” null影响顾客感知服务的因素价值服务质量 顾客满意度服务的证据价格服务接触形象感知服务null服务的证据 (从顾客的观点看)接触顾客的员工 顾客自身 其他顾客人过程物证有形交流 服务景象 保证 技术活动流程 过程中的步骤 灵活性和标准化 技术和人员null服务体验(交互)模型null顧客保留 (Customer retention) 重覆光顧 (Repeat business) 介紹導引其他顧客 顧客忠誠度利潤率null忠誠並滿意的顧客高利潤為什麼忠誠的顧客如此重要？經常-購買更多產 品或服務 -付更高的價錢 -服務成本低 -帶來新的顧客 -員工對為他們提供服務而感到高興和滿足導致null服務質量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客忠誠顧客滿意度null期望的服务感知的服务服务生产（含售前售后协定）服务标准管理者对顾客期望的认识同顾客的 外部交流GAP5GAP1GAP2GAP3GAP4差距分析模型顾客服务提供者null顾客期望管理影响顾客期望的因素 1、过去使用产品或享受服务的经验； 2、企业通过媒体等传递给顾客的信息，如广告、公共宣传等； 3、从亲戚、朋友、同学等得到的信息； 4、从竞争者那里得到的信息； 5、新闻报道、消费者协会等宣传的信息； 6、同类产品使用的新技术、同类服务中的改进等，给顾客带来的新的体验。 null顾客期望管理（续）企业可以通过多种渠道传递给顾客有关产品或顾客服务的信息，以影响或改变顾客期望。这些渠道可以分两类： 1、直接方式： 广告、宣传材料、信息咨询 2、间接方式： 环境因素、销售态度及动机、服务态度及质量null顾客期望管理（续）顾客期望管理中的错误做法 1、“海口”承诺与过度销售； 2、操纵顾客期望； 3、隐匿信息。null顾客期望管理（续）如何进行顾客期望管理 1、了解顾客期望； 2、确信创造的期望能实现； 3、控制环境因素、销售态度及动机、和服务态度与质量； 4、与顾客进行广泛的交流； 5、不惜代价兑现承诺。null顾客满意度指数 近年来世界各主要先进国家先后建立了顾客满意评量制度，以作为产业竞争力的评量指标。 1992年，瑞典首先建立了包含31项产业的瑞典顾客满意度指数 ； 1994年，美国建立包含七大部门40项产业的美国顾客满意度指数 ； 1994年，德国建立包含31项产业的德国顾客满意度指数 ； 最近，日本、新西兰开始建立类似指标，而欧共体则将顾客满意评量制度推荐给它的成员国。null服務質量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客满意 顧客滿意度null 服务质量对企业经营成果的驱动作用服务质量积极的口碑真实行为毛利销售收入盈利能力减少成本增加购买量吸引新顾客行为倾向市场份额溢价溢价声誉保留旧顾客null服务质量如何测评？可靠性响应性保证性移情性有形性null顾客感知价值在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值 。 感知价值是顾客基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。 感知价值表示从产品或服务中所获利益与购买、拥有或使用时所付出代价的权衡 。 顾客感知价值的核心是感知利得（perceived benefits）与感知利失（perceived sacrifices）之间的权衡（trade-off） 。null員工滿意度服務質量和價值如何為顧客提供優質服務和價值？員工穩定和保留員工的生產率null-工作設計 -員工的選擇 -培訓及提升 -員工的報酬和獎勵 -工作場地及系統的設計 -為顧客提供服務的工具如何提高員工的滿意度？內部的服務質量員工的滿意度null服務利潤鏈內部服務 質量員工 滿意度外部服務 價值員工 穩定顧客 滿意度收入 增長員工 生產率顧客 忠誠度工作場地及系統設計 工作設計 員工選擇開發 員工報酬和獎勵 顧客服務的工具服務概念︰ 為顧客提供的結果滿足目標顧客需求的服務設計和服務提供顧客保留 重覆光顧 介紹導引其他顧客利潤率null总体顾客 成本 品 牌 服务产品质量 交互过程质量 顾客关系 顾客知识系统 顾客感知价值