管理诊断-战略管理

nullnull管理诊断 ——战略管理引言引言战略管理是管理诊断的一部分。由于考虑到新华锦集团领导人强烈的打造百年强企的抱负和愿望，我们详细 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了美国管理学界关于百年强企（基业长青公司）和卓越公司的最新研究成果；目的只有一个，在最大程度上为客户提供管理咨询公司的内在价值。我们花了较大的篇幅进行上述内容的陈述，同时，我们期望和客户建立一种长期的合作关系，在这种合作的运行中，我们将持续地为客户提供量身定做的关于如何建立一个百年强企的理念培训和思维宣贯。 在本篇的最后部分，我们审视了新华锦集团现有的战略态势。导读 导读 如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断从创建百年强企说起百年强企的核心理念破除传统迷思 从创建百年强企说起 从创建百年强企说起美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年。我国的公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。太阳神、爱多、秦池等众多企业的短命夭折留给我们的深思与教训。美国企业调查结果中国企业调查结果如何建立百年强企？？百年强企的基因是什么？如何在行业内做到第一第二？什么是比核心竞争力更为严格的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ？从创建百年强企说起从创建百年强企说起回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。 惠普公司创始人之一 威廉.惠烈 1990年 “我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 为己任，以便这家公司、这种制度再延续另一个150年，以便它延续千秋万代。 宝洁前任首席执行官 约翰.斯梅尔 在宝洁庆祝150周年大会上的讲话 1986年公司长久发展的秘密公司长久发展的秘密研究者得出结论，破除了广为接受的错误想法，即12个迷思，得出了长青公司的基本特质和动力：百年强企的四大核心理念针对公司长久发展的秘密，美国斯坦福大学的两位教授柯林斯和波拉斯在为期6年的研究项目中，通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家卓越非凡、长盛不衰的公司。所在行业中第一流的机构 广受企业人士尊崇 对世界有着不可磨灭的影响 已经经历很多代的CEO 已经历很多次产品（或服务）生命周期 1950年前创立 标准它们拥有平均近百年的历史，自1926年以来，它们的业绩是股市总体业绩的15倍。并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照，对照公司 与前者相比，创立时代相同，创业时产品和市场相似，也是优秀的公司，但整体地位不及前者。他们审视了公司由最初创建到今天的历史--创业、中等公司、大型公司。自始至终，他们都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同？”并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照，对照公司 与前者相比，创立时代相同，创业时产品和市场相似，也是优秀的公司，但整体地位不及前者。通过对这些高瞻远瞩公司和对照公司进行组织安排、社会因素、有形分布、技术、领导人、产品与服务、价值与展望、财务分析、市场与环境等9个方面进行对照研究。导读导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断从创建百年强企说起百年强企的核心理念破除传统迷思破除传统迷思破除传统迷思馊主意？靠伟大的构想创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想 。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。龟兔赛跑不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如研究中的对照公司。就象龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长时间的竞赛。 事实 ◎迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家 破除传统迷思破除传统迷思因此成功企业的领导者应专心致志地致力于构造一种成功而持久的制度，而不是刻意成为著名企业领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。 ◎迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领袖 事实魅力型领导者 制造时钟高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导者，而且这种领导者对公司的长远发展可能有害。书中列出的这些高瞻远瞩公司中，除了通用电气的韦尔奇和IBM的郭士纳比较著名外，其他公司累加起来共1700年的历史中被我们所熟知的领袖人物并不多。破除传统迷思破除传统迷思结果他们虽然并不一味地去追求短期利润，但长远看来，这些公司要比纯以盈利为目的的对照公司获得了最多的利润。◎迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的 事实追求最大利润？回顾高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”和“追求最大利润”一向不是主要目的或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目的。 核心理念它们都追求利润，但是它们同样被一种核心理念所指引，这种理念包括核心价值观和超越只知赚钱的使命感。 有趣的结果药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。 默克公司创始人 乔治.默克 1920 破除传统迷思破除传统迷思高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？” 只问 “我们究竟珍视的是什么？”◎迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观组合 事实标准核心价值？就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海而皆准的“正确” 核心价值。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。 关键因素此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值。 实际理念是？破除传统迷思破除传统迷思但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。 ◎迷思五：唯一不变的是变动 事实 变？高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值历经百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就象地平线上恒久不变的星星一样。 不变？破除传统迷思破除传统迷思高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。◎迷思六：绩优公司事事谨慎 事实严肃而保守？外人可能觉得高瞻远瞩公司是严肃而保守的，而实际情况是这些公司勇于投身“胆大包天的目标”。目标的意义这种目标象攀爬高山，象登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激与挑战吸引勇士，使他们活力迸发，并创造巨大的前进动力。进步与超越破除传统迷思破除传统迷思几乎象教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确。根本不容纳那些不愿或不符合他们确切标准的人。◎迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点 事实 绝佳工作地点高瞻远瞩公司确实可以为员工提供更好的发展机会和条件，但只有极度符合公司核心理念和要求的人，才会觉得那里是他们绝佳工作地点。 两极化到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、在快乐不过了，就是像病毒一样被清除。这是两极化的问题，没有灰色地带。 教派破除传统迷思破除传统迷思◎迷思八：最成功的公司最注重的击败竞争对手 击败对手？高瞻远瞩公司最注重战胜自我，反而不把自己的成功和击败对手当作最终目标。 附带结果能够击败竞争者只是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？” 的附带结果。 生活方式 事实他们天天自问，把它当作规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管它们多有成就，不管它们超出竞争对手多远，他们从来不认为自己应经做得够好了。破除传统迷思破除传统迷思高瞻远瞩公司并非如此，他们采用“兼收并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。◎迷思九：鱼与熊掌不可兼得 事实 二分法？高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定就不能选择进步，要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会用根本的变革；要采取保守的做法就不能有胆大包天的目标；要赚钱就不能根据价值观和目标行事。 兼收并蓄的融合法破除传统迷思破除传统迷思在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。◎ 迷思十：公司高瞻远瞩，主要是靠“远见宣言” 远见宣言高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的声明），他们跻身伟大公司之林，也不是因为他们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行几十年前就写出来了）。 万里长征第一步？ 事实 导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断从创建百年强企说起百年强企的核心理念破除传统迷思百年强企的四大中心理念百年强企的四大中心理念建造时钟，而不是一味报时 建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期，这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反 发挥“与”的威力 在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或是选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B——目标与利润、持续与变革、自由与责任 确立核心理念 灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则 发扬核心，促进发展 在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。设定和核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它 建造时钟，而不是一味报时建造时钟，而不是一味报时造钟=建立一家公司，使公司在任何单一领 袖身后很久、经历许多次产品生命周期和数代领导仍然欣欣向荣。报时=拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖。 公司才是终极的创造西屋公司GE公司西屋最大的创造 交流电系统GE原总裁柯芬最伟大的创造 GE公司公司才是最终极的创造 建构高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人 随时准备取消、修正或改进一种构想 绝对不要放弃公司。 公司的成功≠成功的特定构想建造时钟，而不是一味报时建造时钟，而不是一味报时 摩托罗拉的保罗盖文： 建构一个永续经营的伟大公司。建筑师取向：造钟师的运作花旗银行的史蒂曼 致力建构一个在他身后很久， 仍然能够欣欣向荣的机构。沃尔玛的沃尔顿： 致力创造一个能够 自行进化和改变的组织。要制造一种特定型态的时钟，不是随意制造一种时钟。它们都拥有一组根本的特质高瞻远瞩公司的成功因素以人类的理想和价值观为基础，根据人类需要和渴望而制造的，有“精神”的时钟 确立核心理念 确立核心理念高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素：核心价值观核心价值观的关键问题不在于是否让人喜爱，而在于：是否有一种核心价值观指引和激励公司里面的人。建立高瞻远瞩公司关键的第一步是： 清楚表明一种核心价值观 高瞻远瞩公司不只是宣布一种核心价值观，他们也采取很多步骤，使这种核心价值观贯彻组织上下，并且超越任何个别的领袖。 核心意识形态 ＝核心价值观 ＋目的核心价值观＝组织持久不坠的根本信条——少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权宜性而自毁立场。目的＝组织在赚钱之外的存在原因─地平在线恒久的指引明星，不能和特定目标或业务策略混为一谈。彻底的对员工灌输 据以培养和选择高级经营阶层 据以制定目标、策略、战术和组织设计谷神不死，是谓玄牝。 玄牝之门，是谓天地根。 绵绵若存，用之不勤。确立核心理念确立核心理念教派般的文化教派的定义 教派是一群人组成的团体， 对某些人物、理想或事务 高度或过度信仰 （符合许多高瞻远瞩的公司情形） 教派的特点 热烈拥护的意识型态 灌输信仰 严密契合 精英主义高瞻远瞩公司用一系列做法， 围绕着核心理念， 创造一种几乎像教派一样的环境， 所以用教派来形容高瞻远瞩公司， 其核心理念可以永远延续。分析高瞻远瞩公司和对照公司之比较： 比对照公司更强力的向员工灌输核心理念　　（强调员工训练等） 表现出比对照公司更强烈的团队合作 　　　　　　　 比对照公司表现出程度更强烈的精英主义（一种属于优秀团体与众不同的意识） 在灌输信仰、严密契合、精英主义三方面上，比对照公司表现出更强烈的教派主义 确立核心理念 控制与自主 高瞻远瞩公司在核心理念方面，实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人的首创精神。作业上的自主性控制核心理念 发扬核心 促进发展确立核心理念发挥“与”的威力发挥“与”的威力在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。一方面另一方面利润之外的目的 相当固定的核心价值 以核心为基础的保守主义 清楚地远景和方向感 胆大包天的目标 选择坚持核心价值的经理人 理念的控制 极为严谨的文化（几乎象教派） 为长期投资 达观、高瞻远瞩、面向未来 根据核心理念安排的组织务实的追求利润 勇猛的变革与行动 大胆、果断、冒险行动 机会主义式的摸索与实验 渐进式的演变与进步 选择能诱导变革的经理人 拥有运作的自主性 拥有变革、行动与适应的能力 要求短期业绩 优异的执行日常营运 拥有适应环境的组织发挥“与”的威力发挥“与”的威力在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。这条理念完全符合中国传统文化的最高宗旨：“中道”，即超越了二元的对立，把两件看似绝对相反的事物完美的融合为一体，并在其间找到最佳的行动路线。中国的太极图形象地把这一点表现得淋漓尽致。 这条理念贯穿在高瞻远瞩公司一切的决策和行为之中，包括前面所说到的控制与自主，以及后面的发扬核心、促进发展，都必须符合这一理念。发扬核心，促进发展发扬核心，促进发展 发扬核心，促进发展的根本动力，是高瞻远瞩公司的基础。不要把核心理念，与文化、策略、战 术、作业、政策或其它非核心的做法混为一谈。非核心的做法可以改变，唯一不应改变的是核心理念保存核心为体，刺激变化为用，体用合一，变化无穷而不失根本。二者对立平衡，一体互化，阳胜于阴，急躁妄动，阴胜于阳，保守迟钝，运用之妙，存乎一心。发扬核心，促进发展持久卓越的公司在却守他们的核心价值观和核心目标的同时，不断地转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心与促进发展的奇妙结合。 恪守 核心价值观 与核心目标 改变 文化和运营方式 具体目标和策略易有三义，曰：简易、变易、不易一阴一阳之谓道发扬核心，促进发展发扬核心，促进发展发扬核心，促进发展+造钟导向表现为配合有形机制成为高瞻远瞩公司核心理念追求进步的驱动力第一流的机构 普遍受到崇敬 为世界留下不可 磨灭的影响 50年以上的良好纪录 经历许多代的CEO 经历许多的产品、服务周期 如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断综述飞轮模型概述从“优秀到卓越” 到“基业常青”导读从优秀到卓越从优秀到卓越一个本非卓越的公司如何能够实现从优秀到卓越的跨越？对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊"卓越气质"？发展的瓶颈是不是真的难以突破？针对这一问题，在5年时间里，美国著名管理专家柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，其中包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？“从优秀到卓越”的公司筛选过程第一阶段 ：1435家公司 选自1965~1995的《财富》五百强企业第二阶段：126家公司 进入芝加哥大学证券价格研究中心 的数据形态分析第三阶段：19家公司 进入产业分析第四阶段：11家公司 获选为从优秀到 卓越的公司“从优秀到卓越”的公司筛选过程从优秀到卓越的公司的筛选标准1.这家公司要先表现优秀，在转折点后，更突飞猛进，表现卓越。优秀的定义：转折点之前的 15 年间，累计股票报酬率不超过大盘的 1.25 倍。另外，转折点之后 15 年的累计股票报酬率必须比转折点之前 15 年的累计股票报酬率至少高三倍！卓越的定义：从转折点开始的 15 年内，累计股票报酬率至少是大盘表现的 3 倍。2.从优秀到卓越的形态不是产业共通的趋势，而是这家公司特有的转变。3.这家公司在到达转折点前必须至少营运了 25 年，股票也已经上市了 10 年以上。4.转折点必须发生在 1985 年以前，如此才有足够的数据评估其是否维持卓越绩效5.无论转折点发生在哪一年，在筛选过程中，唯有持续营运而且独立运作名列1995《财富》500大企业排行榜上的公司才能入选。6.最后在筛选过程中，公司在股市的表现必须仍旧持续向上扬升。从优秀到卓越 的公司的筛选标准从优秀到卓越的公司的筛选标准结论：从优秀到卓越的框架——飞轮模型结论：从优秀到卓越的框架——飞轮模型 训练有素的人训练有素的行动训练有素的思想第五级 经理人面对残酷 的现实刺猬原理训练有素 的文化以科技为 加速器厚植实力突飞猛进飞轮 导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断综述飞轮模型概述从“优秀到卓越” 到“基业常青”训练有素的人：高层管理者的人品训练有素的人：高层管理者的人品如果一个企业有良好风气，那是因为这个企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。常言道：“树从树梢开始枯死”。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不会过分。除非管理层希望某个人的品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不为天下先。 慈，故能勇；俭，故能广；不为天下先，故能成器长。 今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且先，死矣。 经理人类型 经理人类型第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意 志相结合，建立持续的卓越业绩坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催 人奋发的远景，向更高业绩标准努力富有实力的经理人 组织人力和资源，高效的朝既定目标前进乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献第一级第二级第三级第四级第五级训练有素的人：第五级经理人训练有素的人：第五级经理人第五级经理人兼具两种看似矛盾的特质— 谦冲为怀的个性和专业坚持的意志力。 他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了公司，而非自己。天长地久。天地所以能长且久者， 以其不自生，故能长生。 是以圣人后其身而身先，外其身而身存。不以其无私邪？故能成其私。 夫唯不争，故天下莫能与之争。　 训练有素的人：第五级经理人训练有素的人：第五级经理人的两个方面 坚定的意志 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。 谦逊的性格 表现出令人折服的谦虚，回避 公众的恭维；从不自吹自擂 行事从容冷静；主要依靠崇高 的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性 雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础 向窗外看而不是像镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运 训练有素的人：第五级经理人的两个方面训练有素的人：第五级经理人训练有素的人：第五级经理人做该做的事 绝不动摇 第五级领导人有极其强烈的企图心，而且无可救药地需要看到具体的成果。为了让公司变得卓越，他们在必要的时候，甚至不惜卖掉工厂或开除亲兄弟。选好接班人 第五级领导人希望看到公司能延续到下个世代还很成功，即使大多数人并不知道成功的背後其实是靠他们当年流下的汗水铺出坦途也无妨。天生谦卑 George Cain、Alan Wurtzel、Jim Herring ....... Cork Walgreen—在这群非凡的企业主管中，你听过谁的名字吗?训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才富国银行和房利美都证明了“找什么人”比“做什么事”更重要。找人应该比拟定愿景、策略，发展技巧、组织架构和技术，都还要优先。 如果你想好好奖赏表现优异的员工，唯一的办法就是不要让无能的人成为他们的负担。在决定谁才是“对”的人时，个性或内在特质比教育背景、专业知识、技能，或工作经验都重要。帕卡德法则 (Packard’s law): 当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时, 就不可能成为一家卓越的公司.物以类聚 人以群分训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才只要还有疑虑, 宁可暂不录用, 继续寻找千里马让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是让他们去解决公司最严重的问题当你感受到换人 之举势在必行时, 赶快采取行动训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）领袖魅力是资产，也是负债。 领导性格上的优点也可能埋下了问题的种子， 员工会自动过滤资讯， 不让你接触到残酷的真相。知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）所有从优秀到卓越 的公司迈向卓越之路， 都是先从诚实面对眼前 的残酷现实开始。◎斯托克代尔悖论( Stockdale Paradox ) 不管遭遇多大的困难，都相信自己一定能够获得最后的胜利，同时，不管眼前的现实是多么残酷，都能勇敢面对！◎创造能听到真话的环境 1.多问问题，不要直接给答案。 2.激发对话和辩论，而非高压统治。 3.事后检讨，但不责怪 4.建立「红旗」机制─把获得的信息变成不容忽视的信息◎把时间花在激励人心上，完全是浪费时间 真正的问题不在于“如何激励员工？”因为如果你打从一开始就找对人上车，那么他们自然会自我激励！训练有素的思想：刺猬原理拥有核心事业、核心竞争力， 不见得表示你们在这个领域就是全球顶尖的公司。 如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准， 那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。你知不知道尽管同样聪明过人，为什么有的人能发挥重要影响力，有的人却不行?因为前者都是刺猬型的人。 　 ….Marvin Bressler训练有素的思想：刺猬原理训练有素的思想：刺猬原理的三个方面集结成一个大胆创新的宏伟目标狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂。一心多用，同时展开各种不同的行动。从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则。对刺猬型的人而言，和刺猬原则扯不上关系的事情，都不大重要。你所执著追求的事业 包括核心价值和目标可能成为世界一流 的领域经济引擎的 驱动力大胆创新的 宏伟目标训练有素的思想：刺猬原理的三个方面集结成一个大胆创新的宏伟目标训练有素的思想：刺猬原理热衷于消除等级差异，建立平等的精英领导阶层以协调管理层、劳工和经济利益运用文化和技术生产低成本的钢铁，成为一流公司每吨成品钢利润的经济指标驱动大胆创新的 宏伟目标纳科尔公司的三环理论 训练有素的思想：刺猬原理训练有素的思想：刺猬原理训练有素的思想：刺猬原理刺猬原理你们在哪些方面能 达到世界顶尖水准同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准?你们的经济引擎主 要靠什么来驱动?单一指标——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。这个问题的意思并不是鼓励你去激发员工的热情，而是希望你们找到能热情投入的事业。你们对什么事业充满热情?训练有素的思想：刺猬原理对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。了解自己的专长我们只不过脚踏实地的检讨我们目前的事业，并且决定把重心完全放在自己最拿手的事情上，而不要分散注意力，轻易跨足于能满足自我虚荣心，却不是我们最拿手的领域。 富国银行员工经济引擎中的指标数字每家公司真的都需要设定单一的经济指标吗? 不一定，但是，设法找到单一的指标往往能迫使你们更深切了解公司，而不是随便找三、 四个指标敷衍了事。 了解你的热情正如一位金百利克拉克主管所说，传统纸制品没什么不好 “但就是缺少了纸尿裤的魅力。” 吉列公司之所以没有雇用一位出身一流商学院的应徵者， 原因是她对於防臭剂没有表现出充分的热情。 训练有素的思想：刺猬原理训练有素的思想：“前刺猬” VS “后刺猬”状态“从优秀到卓越”的公司平均都要花四年的时间，才能认清自己的刺猬原理。图5-7 认清刺猬原理是反复循环的过程制定决策从中学习检讨成果参与, 辩论问正确的问题组织委员会训练有素的思想：“前刺猬” VS “后刺猬”状态训练有素的行动：文化训练有素的行动：文化卓越的企业多半不是机会太少而饿死，而是因为机会太多，消化不良而败亡。真正的挑战不在于 如何创造机会，而在 于如何选择机会。新公司踏出成功的第一步后，真能在日后蜕变为卓越企业的却寥寥无几，主要原因是他们采取了错误的方式来回应成功和成长的压力。企业应该建立起一种文化，让员工能在三个圆圈中采取有纪律的行动，坚守刺猬原则。训练有素的行动：文化管理制度 而非管理员工飞机驾驶运作模式中最大的优点： 在成熟的系统架构中享有自由，也承担责任。网罗能充分自律、不需费心管理的人才，因此能把更多的心力花在管理制度上，而非管理员工上。塑造文化 而非推行暴政未能常保卓越的公司领导人通常只是第四级，他们施展铁腕，强力推行组织纪律。官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。（对立统一）不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。训练有素的行动：文化训练有素的行动：文化开始拟定“不做之事”清单1.把对的人放在对的位置上 2.坦然面对残酷的现实，管理阶层能听进真话。 3.成立委员会，并且在三个圆圈的范围之内发展。 4.所有的决策都以清楚的刺猬原则为依归 5.一切行动都出於对公司的深刻理解，而不是好大喜功。 坚守刺猬原理多元化和创新的每一个步骤都必须在三个圆圈的范围之内。 “从优秀到卓越”的公司在最佳状况下都遵守一个简单的原则：“凡是不符合刺猬原则的事情，我们一律不做。我们不会跨入毫不相干的事业，我们不会收购毫不相干的公司，我们不会参与毫不相干的合资计划。如果不符合刺猬原则，我们就不会做这门生意。”如果超出了三个圆圈的范围，即使是“千载难逢”的大好良机，都不适合跨入。要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的机会就越多。哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。训练有素的行动：文化训练有素的行动：技术加速器训练有素的行动：技术加速器科技和刺猬原则华尔格林始终非常清楚：刺猬原则将引导科技的应用，而不是科技的应用引导刺猬原则。加速器 而非启动器如果没有清楚的刺猬原则，也缺乏坚守三个圆圈的纪律，单靠科技的力量，绝对无法使一家公司变得卓越。科技的陷阱你不可能一直科技落后，却奢望可以变成卓越的 企业，但科技本身从来都不是企业兴衰的主因。对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。训练有素的行动：技术加速器训练有素的行动：技术加速器即使在科技日新月异的时代，“先爬、再走、然后跑步”仍然是非常有效的方法。“从优秀到卓越”公司的领导人都有一股发自内心的创造性驱动力，因为渴望追求卓越而追求卓越。 至于表现平平的公司，领导人背后的驱动力通常只是害怕落后，因而它们变得被动，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢） 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标： 飞轮与厄运之轮飞轮与厄运之轮从优秀到卓越的公司转型往往遵循稳定的型态 必须先厚植实力，然后才突飞猛进。 就好像推动巨大笨重的飞轮一样， 开始，得费很大的力气才能启动飞轮， 但是，只要朝着一致的方向继续不断往前推动飞轮， 经过长时间后，飞轮累积了动能， 终于能有所突破，快速奔驰。从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。胜者之战，若决积水于千仞之溪者，形也飞轮与厄运之轮可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。 即使你能买到成长，你绝对没有办法买到卓越。 与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。企者不立 跨者不行 飞轮与厄运之轮飞轮与厄运之轮飞轮效应当你让飞轮说明一切时，你不需要热烈宣传你的目标，其他人自然能从飞轮累积的动能看出你的方向。“嘿，如果我们一直像这样努力下去，看看我们可以到达什么样的地步!”当员工自动自发地想发挥潜力，展现绩效时，他们已经自行订定了目标。实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。是以圣人处无为之事，行不言之教飞轮与厄运之轮飞轮与厄运之轮飞轮与厄运之轮第五级经理人刺猬理念训练有素的文化技术加速器飞轮与厄运之轮飞轮逐渐累积动能绩效激励人心, 促进团结累积看得见的实际绩效坚守刺猬原则向前迈进如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面遵循从积累到突破的发展模式 通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种积累的过程来实现突破；感觉像是一个有机的进化过程 勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动 连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内 遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再次采取训练有素的行动这样一个模式 使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累 实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为，以加速动量积累 花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力 让结果去说明一切 连贯性的原则贯彻始终；新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮持续不断的积累动量略过积累直接跳跃到突破阶段 实施重大的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，实施激进的变革，完成伟大的革命；长期重组——总是期待瞬间奇迹的到来 不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理 表现出长期的不连贯性——摇摆不定、翻来覆去，并且脱离于三环之外 在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞的采取行动 面对技术变革时，像小鸡一样惊慌失措，担心会落后 实现突破前就开始进行大量的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败 花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围 出卖未来，以弥补结果的缺失 表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路，旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。 处于飞轮之上的特征 处于厄运之轮里面的特征从优秀到卓越：总结从优秀到卓越：总结1从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消作用。7寻找合适的经理人比激励不合格的经理人更有效3实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。4技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。5合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到多大作用。6实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。2革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。8实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。9卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。导读 导读 如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断综述飞轮模型概述从“优秀到卓越” 到“基业常青”追求卓越追求卓越重点不在于公司有什么样的核心价值观，而在于公司 是否真正拥有 核心价值观。如果一个人很在乎目前所做的事情，而且也深深相信这份工作的目的和意义，那么很难想像他怎么可能不设法做到尽善尽美，达到卓越的境界。努力追求卓越， 不是因为你能从中得到什么， 而单纯的因为这是你办得到的事情。从“优秀到卓越”到“基业常青”从“优秀到卓越”到“基业常青”已有或新创公司+从优秀到卓越理念 持续卓越业绩+基业常青理念 持久卓越飞轮模型超越利润的核心理念+发扬核心/促进发展的动态趋势差距：我们距离百年强企有多远？组织的观点是否已由报时改为造钟？诊断组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？组织是否有一个核心理念——赚钱之外 的核心价值和目的？我们目前拥有的核心理念，员工对它的认同度有多少？它是我们认为应该拥有的理念，还是我们真实拥有的、并真心维护的理念？组织是否有追求进步的驱动力—在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变与前进的冲动？组织是否透过有形的作法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理及其他作法以保存核心与刺激进步？组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？结论：我们目前距离百年强企还有相当的差距差距：我们距离百年强企有多远？我们能够为客户提供的我们能够为客户提供的我们能够为客户提供的就是结合目前客户的实际状况而为客户指明一条通往百年强企的道路。我们会： （1）首先根据客户目前状况，基于现实的考虑，协助客户制定1—5年内的战略规划，以解决客户目前的生存与发展问题，完成企业的厚实积累，争取帮助公司在3—5 年内成为业绩优秀的公司。 （2）通过和客户建立长期的合作关系，根据从优秀到卓越的框架体系，持续地为客户提供量身定做的培训，进行相关理念的持续灌输，指明一条通往持续卓越业绩的路径。 （3）通过和客户建立长期的合作关系，帮助客户澄清自己的核心理念与发扬核心/促进发展的动态趋势的方法，为企业注入基业长青的基因。 导读导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断战略决策战略布局战略实施综述战略建议战略上，要分析战略决策、战略布局、战略实施上存在的问题与发展方向直觉决策与理性决策 个人决策与团队决策 决策速度与决策效果集团多元化与专业化 子公司多元化与专业化 抓住市场机遇与业务可持续发展分散发展与战略协同 资源与能力 总部战略管理战略决策战略布局战略实施战略上，要分析战略决策、战略布局、战略实施上存在的问题与发展方向在过去的发展中，新华锦集团善于捕捉市场机会，放手发展相关产业，也初步形成了新华锦的战略管理模式集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大 在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策 牢牢掌控集团的运营与管理 对内整合子公司的资金使用 充分发挥集团子公司的规模效应 重点整合内部相关业务及优势资源，发展出其它三大板块紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向 以超前的战略眼光介入 通常采取稳健的投资策略。一旦看准机会就以超常速度大胆介入能人决策对内整合资源市场机会导向在过去的发展中，新华锦集团善于捕捉市场机会，放手发展相关产业，也初步形成了新华锦的战略管理模式但为实现相关多元化的战略目标，现有的战略决策体系、业务布局以及战略实施都存在不足原有的基于权威的决策体系还在起作用，新的科学、系统的决策体系尚在建立中。“把核心产业做大做强，形成持久、强劲的核心竞争力”。目前集团产业中达到这一标准的较少，贸易板块分布较散。有些子公司也出现了非相关多元化。改制尚未完成，对子公司的法人治理结构尚未理顺，集团战略与资源整合能力不强 原有资源和能力无法满足相关多元化的需要，企业发展需要管理创新、需要更多高层次的人才，内部的人才引进机制尚未形成，引进人才困难较大 战略目标体系不健全、缺乏实施控制体系战略决策业务布局战略实施但为实现相关多元化的战略目标，现有的战略决策体系、业务布局以及战略实施都存在不足导读导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断战略决策战略布局战略实施综述战略建议企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法 决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，也收集数据并做一些数据分析。 决策方案，主要存在于企业家个人脑海中，没有形成战略计划正式的文件决策思路来自多个方面，管理者个人的远见，内外部的调研发现等 决策程序通常是收集大量的数据，大量的形势分析，深入的研究，各层次管理者参与分析和研究，探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略，书面计划逐层由上级批准。 决策方案和战略计划制定比较详尽、正式。初创期与中小规模阶段发展期与大规模期阶段大型企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统 可以通过多种方式建立这种系统，企业家设顾问班子方式、企业内部建立战略支持系统方式、委任咨询机构方式等等企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式 创建以来新华锦集团坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式，目前来看未出现重大决策失误企业家的直觉导向战略决策的特征是，具备大胆创新的企业家精神与市场开拓精神，愿意承担风险，决策由企业家迅速做出 市场机会导向的战略决策的特征是，基于潜在的与现实的市场发展机会而不是基于既有产业基础做出进入与退出决策，往往为获取和确保一定的领导地位，追求细分市场与竞争优势新华锦战略决策 创建以来新华锦集团坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式，目前来看未出现重大决策失误随着外界市场环境的变化和新华锦发展的需要，对战略决策的要求更高竞争的全球化 经济景气变化 市场更加成熟 国家政策的调整 外贸行业竞争强度加剧多个老国企组建的新集团 企业改制 企业盘子大、情况复杂要求决策基于企业家的市场直觉与理性分析做出 要求个人决策与团队决策相结合 要求既注重决策速度又注重决策决策效果外部环境变化企业内部随着外界市场环境的变化和新华锦发展的需要，对战略决策的要求更高新华锦发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式 直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性新华锦发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断战略决策战略布局战略实施综述战略建议层面分析布局分析导读新华锦集团目前的战略思路和布局比较清晰贸易板块当前而言，贸易板块的规模效益>利润效益； 贸易板块是集团整合内部资源的基础;集团总部以规模获得现金流 物流平台的构建 房地产物流金融内部短期资金拆借需求和结算 资本运作新产业节省物流费用，享受优质服务 降低资金成本，享受快捷服务 获 得 上 市 融 资 的 机 会获 得 技 术 更 新 的 支 持给予政府资源的支持 给予社会资源的支持 给予集团的品牌支持 新华锦集团目前的战略思路和布局比较清晰但一方面集团目前的主业贸易板块涉足产品领域庞杂，集团子公司之间业务重复，造成内部竞争，资源浪费但一方面集团目前的主业贸易板块涉足产品领域庞杂，集团子公司之间业务重复，造成内部竞争，资源浪费同一种产品有几家公司同时涉足 优势：促进内部竞争，形成集团内部活力 缺陷：以资源和能力的损失为代价。 研发、生产、营销品牌平台不统一，资源浪费，不利于形成核心竞争能力。 不利于培育发展集团的产业竞争能力 公司产品针织服装盈商锦茂锦丰锦宜家用纺织品梭织服装两纱两布例如而新华锦集团在组建后贸易板块的二次整合目前尚未实现由于整合难度太大，目前几个主要子公司尚未完成整合，难以形成各自的核心竞争能力，因而集团公司也无法发挥整体优势。所以目前的贸易板块，没有真正发挥联合舰队的作用。问题当初成立新华锦集团后，有过很好的设想：新华锦集团作为一个新的实体，把原有老国企中的优质资产和业务抢救出来，避免全军覆灭的结果，甩掉包袱，然后进行二次整合。对相关及重复业务进行整合，重新确立各子公司的主营业务，打造各子公司的核心竞争力，争取在各自的主营业务上做到第一第二。各子公司作为独立战舰，发挥自己的优势，各自在市场上占领一块阵地，集团公司作为联合舰队发挥整体的规模效应和优势。而新华锦集团在组建后贸易板块的二次整合目前尚未实现另一方面有的子公司也在进行产业多元化易通达物流有限公司货代公司 鲁艺箱站空港中心酒业公司即墨黄酒厂高尔夫 俱乐部快运公司优势：充分发挥子公司的积极性，敏锐把握市场机会，获取财务回报 缺陷：影响子公司核心产业的规模与核心能力的形成，影响子公司长远发展，并且很有可能造成母公司的资源流失陆运公司集装箱配件另一方面有的子公司也在进行产业多元化在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各业务板块进行理顺整理国际国内成功企业的发展之路： 发展阶段：核心能力为捕捉机会能力 规范阶段：核心能力为战略整合能力。 新华锦集团在保持了敏锐的市场机会能力的同时并没有完成对战略整合能力的培植，目前贸易板块做得大而不强，影响集团整体竞争力的形成。其余板块虽然利用了现有的资源与优势，但尚未形成自己的核心竞争力。规范 阶段发展 阶段目前集团公司的战略思路虽然很清晰，但是目前四大板块中，贸易板块有待整合，其余三大板块除了物流初具规模外，房地产仍处于起步阶段，金融板块虽然前景看好，但只是刚刚涉足，三大板块都还未成气候。四大板块之间的战略协同效应还无法发挥。在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各业务板块进行理顺整理导读如何从优秀到卓越如何创建百年强企企业现有战略诊断战略决策战略布局战略实施综述战略建议层面分析布局分析导读三个时间层面的发展战略布局，是新华锦集团实现持续增长的关键第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代原有的核心业务。 第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点，在这里需要澄清新华锦集团自己的刺猬理念。当前3－5年10年三个时间层面的发展战略布局，是新华锦集团实现持续增长的关键新华锦集团现有的三层面业务布局利润时间第一层面 贸易板块 第二层面 房地产 物流 金融第三层面 传媒？ 氧化铝、棉花等资源