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战略营销人力财务物流咨询全套-科尼尔20101130.pdf

战略营销人力财务物流咨询全套-科尼尔20101130.pdf

上传者: yauxz 2011-06-28 评分 5 0 105 14 476 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《战略营销人力财务物流咨询全套-科尼尔20101130pdf》,可适用于战略管理领域,主题内容包含科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一•成立•拥有EDS的革新能力支持•销售额超过亿美元其中超过来自北美以外地区•每年超过,个项目•的合同来自老客符等。

科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一•成立•拥有EDS的革新能力支持•销售额超过亿美元其中超过来自北美以外地区•每年超过,个项目•的合同来自老客户•从年来年增长超过科尔尼在全球•进入•从年来年增长超过•在家亚洲办事处拥有名咨询顾问科尔尼在亚洲在在过去十年中过去十年中全球增长最快全球增长最快和最成功的管和最成功的管理咨询公司理咨询公司在在个国家的个国家的个办事处拥有个办事处拥有近近,,名咨询顾问名咨询顾问*年增长:复合年增长率,PeopleOfficesWorldwideSanFranciscoLosAngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoHoustonSaoPauloMoscowSydneyMexicoCityMelbourneKualaLumpurJakartaJohannesburgBostonNewYorkWashington,DCTorontoClevelandDetroitMinneapolisStamfordSantaClaraSanDiegoBuenosAiresCaracasSingaporeTokyoSingaporeHongKongBeijingShanghaiSeoulTaipeiDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHelsinkiNewDelhiViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbul在大中华地区我们是公认的行业领导者之一自年以来在大中华地区不断扩大业务规模基于对大中华地区的深入了解提供全球行业及业务的专业经验针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法在大中华地区有超过名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一香港香港上海上海台北台北北京北京战略营销财务物流人力资源经营环境产业分析经营环境分析是战略咨询的起点阶段主要任务项目阶段成果•详细了解影响战略的实际情况•评估核心竞争力•初步设定远景目标•评估业务能力现状•评估管理组织结构•评估财务资本现状•研究发展方案与竞争战略的优先次序•资源计划•设计详细实施方案•行业与发展趋势纵观•企业发展可能的途径–确定方案–初步建立优先次序•建立竞争领域•初步确认的运营目标•主要技能与自身准备情况–能力方面–时间方面–资源方面•就竞争方式提出建议方案(包括如何建立竞争优势和提高能力)•设定战略性衡量标准监控过程•行动计划的框架方案内部技能评估战略制定与方案设计外部机会分析企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计。经营环境分析一般包括四个方面„驱动行业变革的宏观经济因素是什么„行业竞争是什么性质?„行业利润率的发展是什么趋势?„企业怎样更好地为效益好的客户群服务?„现有客户和新增客户为现有产品提供了什么发展机会?„谁是我现在和未来的竞争对手?„我的对手会怎样竞争?他们表现得怎样?客户分析行业动态分析竞争分析经济分析„行业的主要经济规律和结构是什么?对我们企业的要求什么?„行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么?„为了在行业中竞争得成功企业需要办好哪些事情?„行业生命周期会怎样转移?„在本行业中要盈利需要什么资产和多少毛利率?随着时间的推移行业的发展资产和利润率要求会发生什么变化?„企业怎样通过降低成本为低利客户群服务?„在竞争中企业是否能满足客户需求?存有哪些销售风险?„我们企业的竞争地位怎样?能否取胜?„对我们的战略行动竞争对手会怎样反应?这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间无论是企业家、职业经理人或是咨询顾问必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。需要对企业所处的宏观环境有所理解分析内容资料来源•行业协会•部委•剪报•Internet•专业调查报告•……对产业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策法律对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。引入期成长期成熟期衰退期ƒ大众对产品缺乏认识•市场需求较小•公司销售收入较低亏损的可能性很大•市场风险很大•投资规模小•处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人ƒ产品已经为大众所认识但需要不断进行产品的更新换代•市场需求逐步扩大•公司销售收入迅速增长成长期初期企业仍处于亏损或微利状态然后利润增长很快•市场风险很大•对投资的需求很强烈•投资于优势企业常常获得较理想的回报ƒ产品的成熟是成熟期的标志•行业生产能力接近饱和市场也趋于饱和买方市场出现行业增长速度降到一个适度水平•市场竞争趋于垄断或相对垄断少数大企业分享高额利润•市场风险较低•对投资的需求不大•投资于成熟期行业常常获得高额的回报ƒ大量替代产品出现而目前产品的更新换代没有跟上•市场需求逐渐减少•主要企业的销售收入不断下降利润水平停滞不前或下降•市场风险增加•投资不适合大量介入以历史和发展的眼界审视整个行业的生命周期资料来源:科尔尼分析附录:行业生命周期的进一步理解如何划分行业生命周期识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。如何更好地运用行业生命周期、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异仅仅从整个行业的角度考虑问题。、产业生命周期是一种定性的理论产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则。因此有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的识别不当容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多关系复杂整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者有些产业的演变是由集中到分散有的产业由分散到集中无法用一个战略模式与之对应。因此应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用才不至于陷入分析的片面性。、产业分析行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级分析方法注释•行业集中度反映一个行业的整合程度如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈优势企业纷纷采用渠道扩张降价等方式来扩大市场而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定领导厂家的优势地位业已建立•一般而言处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额行业前名行业前名集中度曲线是非常有效的分析工具散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张挤占了众多地方品牌的市场市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张渠道扩张较强的市场投入迅速的销售扩张市场细分化特色经营基于差别化消费的特卖点诉求策略意义示例市场份额###企业实力三个生存者三个领先者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额=*第三名的市场份额三四规则三四规则、市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。、年美国活跃着将近家家电制造商年家制造商(Whirlpool,GE,Maytag,Electrolux,Raytheon)控制了以上的市场。、六十年代欧洲有近家家电制造商九十年代中期欧洲的家电制造商数目减至近家。、年家制造商(Electrolux,BoschSiemens,Whirlpool)控制了以上的市场。示例附录:对三四规则的注释模型简介、三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。、BCG公司研究表明在大部分行业“三四规则”的规律都或多或少地存在。、在一个稳定的竞争市场中参与市场竞争的参与者一般分为三类:•领先者一般是指市场占有率在以上可以对市场变化产生重大影响的企业如在价格、产量等方面•生存者一般是指市场占有率界于之间的企业这些企业虽然不能对市场产生重大的影响但是它们是市场竞争的有效参与者•挣扎者一般是局部细分市场填补者这些企业的市场分额都非常低通常小于。关键结论在有影响力的领先者之中企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中最有实力的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。模型来源这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的:、在任何两个竞争者之间比的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上无论哪个竞争者要增加或减少市场分额都显得不切实际而且得不偿失。、市场分额小于最大竞争者的就不可能有效参与竞争。通常上述两个条件最终导致这样的市场分额序列:每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的倍而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的五力分析模型„替代品的价格特征„成本转移„买方对替代品的偏好客户地位„原料的独特性„供应商的成本向产销企业的转移„原材料有无替代品„供应商的集中程度„批量对供应商的影响„采购总成本对价值链的影响„原材料成本或差异的影响„行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁讨价杠杆„买方与企业的聚集度„购买批量„买方成本转移与企业的成本转移„买方信息„与下游企业的联合„替代产品„拉动力价格敏感度„价格总收购量„产品差异„品牌知名度„对质量性能的影响„买方利润„决策人的激励竞争对手供应商地位替代品新进入者„经济规模„产品的差异„品牌的认知度„成本的转移„资本需求„销售渠道„绝对成本优势•适应学习曲线•必需的原材料渠道•低成本产品的设计„政府政策进入障碍客户供应商替代威胁资料来源:MPorter,CompetitiveStrategy需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍大量购买倾向以逐步减退少量购买倾向以确定服务质量的迅速性比价格更重要客户侃价力没有明显威胁的代替品代替品的威胁因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商与供应商间的长期合同形式多可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题现存产业间的竞争主要结论示例:世界建设重装备产业的结构分析供应商侃价力高低全球中的主导企业占少数产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场产品质量和服务的不同及品牌知名度是•因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要。•产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素。五力模型分析示例结构行为业绩模型(SCP)•技术突破•政府政策法规变化–国内–国际•品位生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求•有替换的产品•产品的差异性•增长率•动荡循环性供应•生产商的集中化•进口竞争•生产商的多样化•固定可变的成本结构•技术机会•供应曲线的形状•进入退出障碍行业链•供应商讨价还价的能力•用户讨价还价的能力•信息市场失效•垂直市场失效营销•定价•容量•广告促销•新产品研发•分销容量变化•扩张合同•进入退出•合并资产剥离垂直整合•向前向后整合•垂直合资企业•长期合同内部效率•成本控制•物流•研发•组织绩效财务•盈利性•价值创造技术进步人员招聘目标假设举例资料来源:科尔尼分析使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架•确定关键问题•突出信息差距•理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期进入战略投资者对行业的未来影响•对S最初的影响•对C产生的影响•对P最终的影响•反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期引入战略投资者SCP模型的定义和意义SCP(structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时可能的战略调整及行为变化。SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。在多数的有关项目中咨询顾问需要通过SCP分析建立对客户所在行业的基本理解并帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值或者这种价值是否能与对手竞争。如何更好运用SCP分析模型、咨询顾问在应用SCP时需要审慎定义客户所竞争的行业。SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的。所以咨询顾问还需要以动态的视角审视客户所处的行业。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。、缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者将继续跟踪那些需要炸药的目标客户另一个比较典型的案例的农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上通过卓越的定位策略而快速成长。、咨询顾问往往是精通经营理论和方法但很少是行业专家所以在运用SCP模型时一定要以事实为基础并虚心想客户方的行业专家请教不可妄下定论。SCP与五力模型的区别哈佛大学教授迈克•波特在他年出的书《竞争战略》中介绍的五力模型是可以替换SCP分析的一个模型。尽管五力模型(或叫波特模型)是有益的并为大家所熟悉但是我认为SCP模型在行业分析上更加强有力因为SCP模型:、要求一个更加严格的战略分析过程而不仅是定型的和描述性的、着重把行为作为取得业绩的关键、实际上五力模型描述的是SCP模型中的“S”。由于五力模型(波特模型)的盛行和被广泛接受顾问组可能会遇到客户方不愿放弃该模型的问题。因此我们建议结合五力模型使用SCP模型以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。对SCP模型的注释邮政事业本部(邮件业务团)客户竞争公司CorporationCustomerCompetitor•提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标•宅急送区域的广域性•制定HubSpoke运输网体系•促进宅急送服务•促进综合邮政物流信息系统的构筑•得到一般服务的主客户从个人变为企业•现行包裹服务的邮件客户满意度下降•优先考虑宅急送服务•以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加•外国邮政物流工作人员的出国访问•外国邮政物流工作人员的全球化战略•积极促进外国邮政局的民营化业务市场占有率品牌技术力质量销售率收益率资源求过于供点进入障碍优点缺点规模成长性细分需求结构变化公司竞争客户C分析模型C分析框架C分析示例关键问题ƒ全球和全国的市场份额如何分配?ƒ主要竞争对手的市场都在哪里?ƒ各细分市场的份额如何划分?划分的依据是什么?ƒ各个竞争主体在各竞争层面上都有哪些优势?靠什么竞争ƒ特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方?ƒ各竞争主体有没有自身的核心竞争能力?如果有体现在什么地方?ƒ最具核心竞争能力的企业是谁?核心竞争优势体现在什么地方?ƒ其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力?如何竞争ƒ企业的主要产品定位如何?市场在何处?主要的优势在哪里?主要的经营业绩来源于哪里?ƒ企业未来产品定位如何?未来的市场在哪里?未来应该如何发挥现有的优势同时弥补目前的不足?ƒ企业未来的经营业绩来源于哪些产品?哪些市场?ƒ谁是目前主要的竞争对手?ƒ谁是潜在的竞争对手?ƒ过去一段时间竞争对手的主要活动?ƒ未来竞争对手的行动计划?竞争性分析路径在哪竞争和谁竞争关键点通过战略集团理解行业的战略势态注:年度手机行业分析市场份额企业实力诺基亚爱立信摩托罗拉厦华东信科健第一集团飞利浦西门子阿尔卡特松下三星NEC第二集团第三集团强中弱低中高中兴TCL海尔波导康佳南方高科高市场份额低企业实力高低A集团B集团C集团D集团战略集团的一般模型应用示例资料来源:MPorter,CompetitiveStrategy科尔尼分析附录:战略集团分析方法战略集团定义产业内战略集团的分析是按照产业内各企业战略地位的差别把企业划分成不同的战略集团并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业在战略上会有许多共同点但也会有许多不同点。比如某一产业内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面:、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件有的则完全从外部采购有的企业有自己的销售渠道和网点有的则全靠批发商和零售商。、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目有的则生产多品种多规格的产品和服务有的甚至是跨产业经营。、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位不断投放新产品有的企业把研发重点放在生产技术上力争在质量和成本上取得优势。在这一个或几个方面的战略的不同必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合就形成了战略集团。对战略集团的深度理解、战略集团之间战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说各战略集团的经营战略不相同集团间的抗衡就会激烈或各战略集团的目标是同一类顾客抗衡也就会越激烈。一个产业内战略集团越多相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团但其中少数战略集团处于领导地位市场占有率很高这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。、战略集团内部在战略集团内部同样存在着竞争这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模那么规模大的企业就会处于优势地位。另外同一战略集团内的企业虽然常常采用相同的战略但各企业的战略实施能力是不同的如何运用战略集团、要以明晰的、关键的区分标准划分战略集团并以客观的事实为分析基础。、如果没有具体数值也可以定性的安排数据的相对位置以得出结论。按照不同产业对价值链(也称为业务系统分析BusinessSystem)易于了解客户的需求可以在短时间内确定项目的方向性。各种行业的BusinessSystem促销研发采购制造物流营销销售服务商品开发营销定价承销联合募集交易项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开发客户宣传企划销售广告制作广告发布监视制造业证券业快餐业零售业广告代理业客客户户价值链(ValueChain)分析分销分销物流售后服务价值链层次分析法价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的项目的范围和目的行业价值链公司价值链运营作业链研发采购采购物流制造运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商零售商)消费(最终用户)•战略供应商•成本分析•竞争差异化•行业划分•流程再造•成本分析•竞争差异化项目公司的主要活动哪些活动是关键的哪些关键活动提供最大机会(杠杆效应最大)最终成果在行业层面运用“产业链经济学”分析分析方法(以汽车为例)注释•行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析•企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力•而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)如果可能的话企业应将其经营范围覆盖战略控制点或与之结成战略同盟以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点整车生产整车销售物流售后服务资料来源:科尔尼分析基层结构(infrastructure)人力资源管理技术开发财务管理会计MARGINMARGIN采购(质量价格)生产(运用效率性多样性)物流(缩短配送/订购时间)市场销售(品牌形象评价管理)服务(客户管理维护信赖度)有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素构成公司的竞争优势来源推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润(即分析差异化的边际成本和边际收入)支援活动主要活动在公司层面分析竞争优势的来源‰新产品开发:产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测‰品牌管理:竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度/收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析‰IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销/活动企划及管理、效果分析及事后监控‰销售、利润增加‰新产品开发‰提高BrandEquity‰维持BrandIdentity‰增加MS(MarketShare)‰缩短产品开发时间‰节俭产品ConceptCost‰有效使用Marketing费用‰提高广告CreativeQuality‰有效使用广告费用‰销售‰利润‰MS(MarketShare)‰BPI(BrandPowerIndex)‰广告满意度‰Marketing费用的使用效率‰商标认知度‰Brand偏好度企业管理业务支持企业管理业务支持营业营业营销营销物流物流生产生产采购采购RDRD 业 务 流 程新产品开发新产品开发主要作业主要作业目标关键绩效指标(KPI)新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC运营IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌企划/运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理品牌管理广告促销广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle在运营层面分析关键作业的绩效表现服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配独立价格关键成功因素服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学商业计算器)较高产出较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)通过价值链分析开发关键成功因素示例领域技术对将来市场的影响是什么?是驱动因素还是从动因素?哪些产品在创造价值哪些在侵蚀价值程度如何?这种情况会持续吗?哪类型的客户在创造价值哪类型的在侵蚀价值程度如何?驱动中国各个市场需求增长的因素是什么?客户需求和购买方式是如何变化的?各竞争实体的单位成本情况如何?技术产品盈利性客户盈利性需求增长的驱动力客户需求成本定位独特性因素建立独特性的驱动力是什么?如何建立其他竞争者没有的独特性?评估问题评估结果EEbyproductgroupEEofCustomersofEEAWtAvg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长竞争地位经济市场动态通过详细的市场调研分析深入了解行业的价值结构战略事实基础将会提供:•为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议•可能的增长极资料来源:科尔尼公司竞争•战略地位•优势与劣势竞争•战略地位•优势与劣势产品•种类•类型产品分销采购制造销售与营销品牌•经济–规模与效率•资产–可以利用改善的领域•投资–现有及所需的谁•消费群体•消费场合机会空间机会空间目标•增长•回报目标•增长•回报目标业务组合市场运作•品牌•销售•分销财务指标市场经济效益资产经济效益资产哪里•地区基于价值链分析确定企业的经营结构附录:关于价值链的来源和发展价值链的来源“价值链”(ValueChain)最初是由美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaclPORTER)于年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的价值链分为三个层面:、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。价值链分析的意义、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上对其影响的方面和影响程度进行深入的考察充分权衡其中的利弊以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。、竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本以便将差异性转化为显著的盈利能力。、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性同时要求能够控制各种独特性驱动因素控制价值链上有战略意义的关键环节。价值链的发展价值链理论一直在发展和创新在价值链提出后又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。企业资源分析企业资源能力分析分析内容资料来源•行业重要性分析•企业拥有程度分析•行业重要性企业拥有程度综合分析•各项资源与能力优劣势分析•内部研讨会•行业调研•竞争者访谈•……企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析以此揭示出企业真正的竞争实力。关键因素优化分析分析方法注释•关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度•通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度•企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上•企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的那些因素中转移出来转而投到那些目前拥有程度低但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均•市场推广重点改进区域平均•人力资源•品牌•销售•技术•政府关系•资金•质量资料来源:科尔尼分析示意行业关键成功要素分析行业关键成功因素分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力由上表可以看出在空调行业品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分其一般采用二二比较的方式如果A因素比B因素重要则打分同样重要打分不重要打分•在对矩阵中所有格子进行打分后企业可以进行横向加总以此来进行科学的权重分配•一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素示例注释企业资源标杆分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源某项资源:例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制示意资源优劣分析示例资源的可模仿性曲线资料来源:科尔尼分析容易模仿:•现金•设备能被模仿:•规模经济难以模仿:•能力优先•品牌忠诚度•公司的声望不能被模仿:•专利•垄断资源或特许权(如开采权)两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点:不易模仿、没有替代品、具有市场价值起步协同范畴运营协同范畴核心竞争力分析确定取得新成功的必备条件评估各项必备条件的特点定义并发现竞争力给各项竞争力排序审核设计实施方案公司中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论核心小组根据不同情况给竞争力排序核心小组•对所定义的“核心竞争力”的关键性效益及特殊性进行严格的外部审核•进行最后一轮内部讨论审核•资源分析的第二个部分就是确定行业关键成功因素和企业发展所应具备的核心竞争力。•“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的而且是深深潜存于组织内部的一种能力这种能力不会因为当前的产品或行业变化而变化。附录:核心竞争力不同定义中的共同之处科尔尼战略研究中心强调综合性“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”国内有关报刊参见《企业竞争力》强调能力企业竞争力是:ƒ企业的市场竞争能力ƒ企业的生存发展能力ƒ有效使用生产要素的能力……NCI公司强调技能和知识的结合“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”国内学者强调持续性核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力普拉哈拉德哈默尔强调独特性核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”定义提出者定义提出者定义的特点定义的特点定义定义资料来源:科尔尼知识库附录:对于核心竞争力的进一步论述核心竞争力的起源、开始于对企业能力或竞争力的研究形成“能力学派”世纪年代以罗斯比和克里斯蒂森为代表。、从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响形成“市场环境学派”世纪年代以波特为代表。、把前二者结合起来形成“资源学派”着重于从资源的差异性来分析企业的优势世纪年代以后以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表。、核心竞争力(CoreCompetition)概念是年正式提出的由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章成为全球性的研究课题和实践热点。核心竞争力的定义对于什么是核心竞争力美国密执根大学商学院教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。它认为多样化公司就象一棵大树树干和主枝是核心产品分枝是业务单元树叶、花朵和果实是最终产品提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。“树型”说很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力的战略意义成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合而是核心竞争力组合。核心竞争力是提供营养的根系是凝聚现有业务的胶水也是发展新业务的火车头。如果仅仅看竞争对手的最终产品可能并不能看到它们的真正实力所在就像只看树叶而看不到树的强盛一样。企业由于所拥有的资源或核心竞争力的不同而产生了企业间的异质性这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心竞争力如果与环境机会恰当地匹配的话它们将构成企业竞争优势的基础。长寿公司的成因最重要的一条就是:拥有核心竞争力。如IBM的服务能力M公司的产品创新能力丰田公司的发动机技术麦当劳的价值传递系统奔驰公司的机械设计能力等等。然而培育核心竞争力决非一朝一夕之所为核心竞争力需要积累积累再积累。如果经营者知道了企业核心竞争力是什么和应该是什么那么对于如何把这个核心竞争力培育起来并能够将核心竞争力这一零重量资产保资增资则是日积月累的过程。公司战略vs竞争战略各层次战略计划的侧重点各不相同公司业务群业务单元•远景目标•长期财务目标•业务群及业务单元组合•投资分配•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品在哪个市场哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇第一步:确定使命目标和价值第二步:构建评估业务优先级的矩阵图第三步:决定“有所为”和“有所不为”第四步:决定各业务投资顺序第五步:预测财务投资和结果使命远景目标价值市场吸引力大唐竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间如有必要可重复进行参与方式:决策公司战略的规划流程各业务单元的战略计划流程第一步:明确部门宗旨、职责和目标第二步:SWOT分析第三步:根据规划纲要和部门目标制定主要策略并分析实施风险第四步:落实主要策略的推进计划和里程碑第五步:确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动:•学习并宣贯公司战略纲要•提出宗旨和职责草案并结合公司要求初定部门目标•寻求主管VP指导确定部门宗旨、职责和年度目标•访谈相关人员了解客户需求•预测一年内市场和资源变化•结合目标进行SWOT分析以了解内部差距•召开部门现状分析及总结会明确差距•召开问题解决会议确定主要策略•针对主要策略制定具体举措和实现步骤•重新审视主要策略分析策略实施存在的风险•将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上明确相应的里程碑和负责人•根据目标和策略设计部门组织架构和核心业务流程•明确搭班子带队伍的主要措施•在优化配置已有资源的基础上提出对公司的资源需求•制定部门财务预算附录:公司总体战略规划模板主要内容公司发展宏图及三年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估•今后三年公司所处的各行业的发展展望•宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响–主要发展机会–主要威胁本公司现状分析•各业务单元情况、业绩及趋势•各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点公司未来三年战略目标•公司未来三年业务重组–放弃哪些产业–进入哪些新业务行业–各中心的发展侧重点•主要战略举措–关、停、并、转–合资、兼并集团财务目标预测•总销售额•投资资本回报(ROIC)主要资源需求预测•资本投资•人才和前一年战略规划的差异及总结附录:业务单元战略规划模板主要内容本业务单元发展宏图及三年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估•今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后三内年行业的发展展望–产品发展趋势–主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响–创造的主要机会–造成的主要威胁本业务单元现状分析•本业务单元近年业绩及发展趋势•本业务单元主要竞争优势及弱点业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)•竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)•竞争对手可能在以下三年采用的战略举措•对手战略举措对本公司的潜在威胁本业务单元三年战略(方案)•本公司今后三年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型•如何竞争:主要竞争手段•主要战略举措–市场扩张–新客户、渠道的建立业务单元三年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场份额•投资资本回报(ROIC)配合公司战略的主要资源需求预测•资本投资•人才和前一年战略规划的差异及总结公司战略机会Opportunities优势Strength威胁Threats弱势Weakness战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出外部分析内部分析优点缺点机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案存有缺点的外部环境风险的对应战略方案利用优点的外部环境风险的对应战略方案存有缺点的外部环境机会的应用战略方案SWOT分析根据服务的特性对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客树立积极的市场战略•通信技术发展后对邮政的需求可能减少•现有宅送企业的设备投资及代理增多•WTO邮政服务市场开放的压力•国外宅送企业进入国内市场•上门取件相关人力及车辆不足•市场及物流专家不足•组织、预算、费用等方面的灵活性不足•包裹破损的可能性很大•追踪查询服务不过完善•作为国家机关拥有公众的信任•顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感•拥有全国范围的物流网(几万家邮政局)•具有众多的人力资源•具有创造邮政金融synergy的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织过实物与信息的统一化进行实时的追踪(TrackTrace)及物流控制(CommandControl)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础积极进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务•随着电子商务的普及对寄件需求增加(年平均增加)•能够确保应对市场开放的事业自由度•物流及IT等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)内部能力外部因素SOWOWTST案例:物流企业SWOT分析SWOT分析示例、SWOT模型是主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法是制订战略的匹配阶段的分析工具。、在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系形成了左列四种不同的组合。、这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实那么SWOT分析就是一种非

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