普华永道6sigma实施项目建议书

nullSix Sigma Six Sigma PwC Consulting展示会目的展示会目的与会者 阐明下列问题 :- 1) 我们考虑开始实施Six Sigma – 是趋势所向吗? 2) Six Sigma在公司内部的定位如何 ? 3) 我们需要做什么来确保Six Sigma的成功实施? 4) 如何展开Six Sigma实施项目 ?1) 准备实施Six Sigma的公司 2) 已经实施Six Sigma的公司 (培训性质)目录目录目录PageSix Sigma – 为什么说它和你息息相关?3Six Sigma的成功案例8阐明成功因素 – 普华永道工作流16 分析阶段17 计划阶段25 集中阶段35 构建阶段46普华永道 Six Sigma – 我们提供什么服务?55普华永道在中国的Six Sigma项目经验57普华永道中国Six Sigma项目的人员配备61Six Sigma – 为什么和你息息相关?Six Sigma – 为什么和你息息相关?普华永道市场调查普华永道市场调查2000年:- 我们向100家优秀企业询问了一下问题: Six Sigma是否和业务相关? 在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算? 是否有既定的预算? 是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施? 35 家企业 (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 对以上问题给于肯定的回答普华永道相信 Six Sigma 的吸引力和推广度 在今后的3至5年内仍会保持增长Six Sigma项目实施的趋势Six SigmaSix Sigma项目实施的趋势电子商务要求即时 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 数据，Six Sigma可以使之实现 - Jack WelchnullSix Sigma – 跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意 行业焦点:- CIP = 消费品和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS = 政府沟通 服务分类:- ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革 行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSix Sigma6 SigmaSix SigmaSix Sigma6 Sigma不是 ‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:- 1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC 模型 . . .PwC 战略性变革服务链 企业战略 运营战略 信息战略 组织和变革战略 客户和市场战略 Six Sigma的发展史 19901995199719981999>20001996 Motorola Allied Signal GE 财富500强主流企业 - AIG - Dow Chemical - LG Group - Philips - Caterpillar - CitiBank - Dupont Six Sigma的发展史“Motorola 开发了Six Sigma, GE将其发扬光大 !”Six Sigma的成功经验Six Sigma的成功经验如何定位 Six Sigma – 什么是 Six Sigma?如何定位 Six Sigma – 什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现的一种组织方法. 转换的变革 全面的. 贯穿组织的基础变革的大规模综合---流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果。 运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标. 什么是 Six Sigma?什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 质量评估工具 – 一个 6 sigma质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 表示每百万个产出中有3.4个次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出为什么采用 Six Sigma?为什么采用 Six Sigma?Six Sigma: 采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果 提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感. 由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。 Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了Six Sigma的强大功能.如何确保成功实施 Six Sigma?如何确保成功实施 Six Sigma?从GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的成功经验中 – Six Sigma成功因素: 管理层承诺 Six Sigma 远景规划 变革管理 推动Six Sigma变革的基础架构 组织结构 项目管理系统 实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 项目选择 项目收益确定 组建具有竞争能力的人力资源 – 黑带大师、黑带、绿带和倡导者六西格玛成功因素六西格玛成功因素这些因素的确定为成功打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司. 它们全部都是获得最优结果所必需的 最有力的成功因素是 “负责的领导机制” 业务流程框架 客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果 奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导机制null阐明成功因素 – 普华永道的Six Sigma方法普华永道将通过战略 … 实施 … 直至结果等一系列过程进行指导。I.分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距 II. 计划 结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划来消除差距 III. 集中 消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入 IV. 构造 激励组织来巩固其改进措施Six Sigma的工作流Six Sigma的工作流I. 分析 Six Sigma 战略/定位* Six Sigma 准备性评估* III. 集中 Six Sigma 项目 /小组选择 IV.构造 培训 指导 技能培养 II. 计划 Six Sigma 推广计划 Six Sigma 项目实施和管理 效益评估 颁发MBB/BB/GB证书 阐明成功因素 - Six Sigma的工作流阐明成功因素 - Six Sigma的工作流分析阶段分析阶段分析 - Six Sigma 战略分析 - Six Sigma 战略Six Sigma的成功因素: 管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流: Six Sigma 战略陈述 Six Sigma 成熟度评估null分析-- Six Sigma 战略目标，具体行动和项目成果项目成果 Six Sigma 发展前景 Six sigma 使命陈述 Six Sigma目标陈述 Six Sigma 效益计划具体行动 Six Sigma 基准 /最佳实践共享 经理人员 /相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例 联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约目标Six Sigma 战略Six Sigma要求我们做些什么工作? 企业将获得什么收益? Six Sigma同 TQM / ISO等的区别 我们如何着手开展实施 ? 5年内，我们致力于成为什么样的企业? 主要考虑因素业务目标改进流成和提高流程效力 ? 减少浪费/次品率 ? 产品可靠性和优良品质 客户核心 ? 提高股东价值 ? 企业文化变革? 财务节省 ? (削减支出 /营运资本) 开发业务案例和目标 流程改进目标 财务节省: 年 $300M 产品渗透率% ROI: 10:1 Six Sigma 战略Six Sigma 战略 – 范例Six Sigma 战略 – 范例企业 GE 跨国建筑 设备生产商 日本银行Six Sigma 战略 1996 – 产品质量 / 客户 1998 – 成本削减 1999 – 企业文化/ 企业发展 2000之后 - 客户核心,以上诸点 2000 – 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量 2001 – 流程改进的最综合的工具定位 企业首要目标 企业首要目标 业务绩效和 变革管理的众多工具之一Six Sigma 成熟度评估项目成果 Six Sigma 关键成功要素评估报告具体行动Six Sigma 成熟度评估 Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估目标 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备 明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果Six Sigma 准备情况评估12345678IIIIIIIVSix Sigma 准备情况评估准备情况评估举例1 领导阶层的承诺 2 与战略保持一致 3 以客户/市场为中心 4 基础设施的完善程度 5 黑带能力 6 IT 的完善程度 7 流程管理 8 业务结果典型的项目计划框架典型的项目计划框架计划推广/ 6 Sigma 组织资格证明、技能培养 —执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证明、技能培养 – 计划计划构建 4-5 月2-4 周2-4 周倡导者培训阶段 I 汇报阶段 II/总结汇报绿带培训 – 4 周项目选择 方法设计项目管理项目选择汇报集中解决问题1-2 周Six Sigma 战略分析变革管理项目收益计算效益核实W1 黑带培训培训定位计划阶段计划阶段计划 – 构画推广计划和构建基础结构计划 – 构画推广计划和构建基础结构Six Sigma成功因素: 基础结构推动Six Sigma的实施 组织结构 – Six Sigma展开 项目管理系统 计划工作流: 开发Six Sigma推广计划 – 黑带大师, 黑带, 绿带 构建项目管理系统计划 – 计划推广项目成果 “将来” Sigma 组织结构 黑带大师 /黑带的招募计划 12 个月/ 3-5 年的推广计划具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确合适的组织结构以及支持Six Sigma的完整管理机制 从CEO 以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面： - Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等) 目标计划 – 计划推广目标，具体行动和项目成果Six Sigma 领导层结构Six Sigma 领导层结构运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组 (QC)黑带大师黑带基础结构开发 培训 知识传授 整体项目管理项目倡导者 确定关键改进领域 黑带的选择和培养 项目选择和研究黑带大师技术培训和指导 项目领导Six Sigma 推广计划Six Sigma 推广计划需要多少黑带大师/黑带/绿带公司 GE 全球建筑设备制造商 全球性的化学企业 (2) 全球性的银行 强生黑带 1.5 % 2% 1-3% 兼职 1%黑带大师/黑带的比率 1:10 1:10 1:10 0.1 % 的黑带大师 1:10Six Sigma 推广计划绿带为主的项目 Yes No Yes/No Yes Yes占总员工的比例%黑带选择流程 . . .黑带选择流程 . . .项目 / 黑带的 选择选择 - 倡导者 - 黑带 - 25 个黑带项目 部门会谈 认可 - 最终会谈和批准黑带队员 资料候选名单HR 审核选择 确认黑带队员 的选择标准 建立候选人 名单 (30-60 名黑带) HR 审核黑 带候选人名单择优 准备终选30人名单 选择 部门经理 HR 经理 集体审核 CEO 批准 Six Sigma 推广计划项目管理机制项目成果 关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究 完整的项目管理机制具体行动目标项目管理机制目标，具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标： - 黑带项目按时完成，制约因素以及问题成功地得以克服 - Six Sigma (在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准 - 由倡导者(Champion)负责过程和结果 - 项目结束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出现) 为项目实施和管理确立详细的政策和程序 通过以下的主要事件领导整个组织： 项目评估 阶段总结 项目跟踪和报告项目管理机制教育和培训项目实施 - DMAIC - DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨 (倡导者 / 流程负责人)项目收益核实黑带大师/黑带培养Six Sigma 项目管理结构项目管理机制支持项目的实施项目管理机制项目管理机制范例 – 典型的项目跟踪模板项目管理机制项目管理机制第一阶段第二阶段PwCABC Ltd手工操作计算机自动更新的跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求设计实施过渡确定网络为基础的跟踪系统是否理想 ?项目管理机制集中阶段集中阶段集中解决问题 – 为改进选择具有高度影响力的项目集中解决问题 – 为改进选择具有高度影响力的项目Six Sigma成功因素: 可以传递客户价值/带来成本削减收益的具有高度影响力的项目 选择正确的项目 项目可行且可通过Six Sigma 的方式来改进 可以带来实际收益的项目 集中工作流: 项目选择 – 原则确定和项目选择研讨会 项目收益 – 效益计算原则和效益核实研讨会集中解决问题 – 项目选择项目成果 以综合平衡计分卡为基础列出可能的黑带项目 根据业务流程指标列出可能的项目 利用项目重要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目具体行动目标集中解决问题 – 项目选择目标，具体行动和项目成果 建立系统化的项目选择方法论 建立项目选择优先原则来选择具有重要战略意义的项目 加快黑带项目选择的评估和项目启动的批准 确定项目选择的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning) 为项目负责人座谈会准备材料 项目前景展望和选择 审议项目表3种方法3种方法Overview确定建议 项目筛选确定方法 排列 战略相关性 从上之下 缜密的结构 创造性 利用最佳实践/转换 功能性远景 明确现有问题/流程问题选择1. 2. 3.XXX YYY ZZZ#Project Name1. XXX 3. ZZZ2.YYY方法 I – 从上之下 方法 II – 激励 方法 III – 业务心声项目建立项目选择筛选从上之下方法简述从上之下方法简述项目建立 选择1.0 确定企业关键 成功要素2.0 开发企业业务 部门关键 成功要素3.0 确定战略 改进领域发展战略 - 企业 - 业务部门 确定关键成功要素 企业 CSF – 关键成功要素 确定关键成功要素 - 业务 设定目标 设定时限 评估现有绩效 总结记分卡 确定SAI - 核心/实现流程 - 改进主题 优先排列 SAI SAI – 战略改 进领域4.0 建立和 筛选项目项目建立渠道 - 制定项目清单 估测 COPQ / 现有绩效表现 筛选 - 6 Sigma 筛选法 - 战略性联盟筛选 - 经济影响筛选法 - DMAIC 和 DMEDI 筛选法 5.0 优先排列 & 选择优先排列和选择 认可 - 最终的研讨和审核项目选择项目定位矩阵项目定位矩阵项目选择重要性可行性低中高分解成 相关项目群 绿带项目 快速成功方案 一做即成 黑带项目自杀性项目效益直接 (高分)极具挑战性 (低分)挑战性 (中等分数)null非生产性财务会计开票风险管理审计 快速结算 准确的报告 准确的账目分类 准确账目合并 正确的发票 及时开票 易懂的发票 收票管理 没有员工伤亡和事故 减少汇率风险 坏账管理 符合财政政策 正确的审计报告 审计次数 较短的审计时间 缩短结账周期 (DMAIC) 减少月报的错误 (DMAIC) 减少 JE (DMAIC) 减少发票错误量 (DMAIC) 缩短开票时间 (DMAIC) 减少投诉 (DMAIC) 减少坏账 (DFSS) 减少意外支出 (DMAIC) 报价审核 & 审批流程 (DFSS) 改进审计报告流程 (DFSS) 改进审计的范围 (DMAIC) 改进审计周期 (DMAIC) 结账的周期 错误量 不准确的 JE数量 开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫中心投诉量 坏账量和成本 伤亡事故量 审计报告的Sigma值 审计周期 关键客户需求流程标准项目示范null雇佣薪金福利培训 快速录用 雇佣优秀人才 招募成本管理 高质量的培训 相关培训 课程的广泛选择 缩短招募周期 (DMAIC) 提高新员工素质 (DFSS) 削减招募成本 (DMAIC) 缩短享受福利待遇的周期 (DMAIC) 扩大福利范围 (DMAIC) 优化成本 (DMAIC) 提高教材质量 (DFSS) 改进课程安排 (DMAIC) 提高课程利用率 (DMAIC) 招募周期 应聘者评估 招募过程总成本 享受福利待遇的周期 行业比较 总成本 课程质量评估 教师评估 课程利用率 福利制度优化 薪金制度优化 关键客户需求流程标准项目示范非生产性null营销产品定价销售和促销 产品成功的打入市场 快速打入市场 具有竞争性 良好的SKU 管理 跟踪竞争价格 牢固的价格控制 减少低利润的情况 快速定价决策 高效的销售团队 大面积的市场投放 高客户忠实度 强有力的销售策略 减少废品的数量 (DMAIC) 提高产量 (DMAIC) 设计新的 PRD (DFSS) 提高跟踪竞争价格的准确率 (DMAIC) 减少平均折扣率 (DMAIC) 缩短定价决策的周期(DMAIC) 开发新的价格控制系统(DFSS) 提高销售人员的电话量 (DMAIC) 建立新的销售补充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC)NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现 平均售价 利润减少趋势 负面反应的数量 定价决策的平均用时 每天销售员的电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划的比较 关键客户需求流程标准项目示范非生产性项目效益评估项目成果 效益评估手册 确立独立的Six Sigma财务监控 从黑带项目COPQ 得来第1期收益的预算具体行动设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所产生的效益 定义 - 低质量所带来的成本估计 提高 - 成本效益分析 验收 - 效益评估 训练黑带和Six Sigma财政分析师 COPQ 计算 建立评估原则来确认一个成功的黑带实施所带来的经济效益 设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评估以及项目的验收 制订收益计算,复查和认可的流程 知识转移,以培训Six Sigma 财政分析师在计算项目收益的流程中有效训练黑带目标项目效益评估目标，具体行动和项目成果将Six Sigma效益转换成财务效益将Six Sigma效益转换成财务效益目标直接节省营运资金改良成本削减客户影响通过Six Sigma方法，实现不同工作流中的次品成本的逐步削减 明确收益，并将其转换成财务基线标准方法指导财务分析师和黑带计算次品成本，并将其归入Six Sigma 收益的不同门类 根据不同情况，开发Six Sigma收益指导手册，以确定统一的财务收益计算法，避免项目实施成本和收益的计算模糊收入影响实施成本收益实现种类成果报告和培训开发Six Sigma 收益指导手册指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本设计报告格式在Six Sigma跟踪系统的支持下，开发工作表计算模板项目效益评估构建阶段构建阶段计划 – 构画计划推广及构建基础结构计划 – 构画计划推广及构建基础结构Six Sigma的成功因素: 组建有资历的人员 – 黑带大师, 黑带, 绿带, 倡导人 黑带大师 – 在整个组织中，提供远景构想和内部咨询 黑带 –作为了解Six Sigma知识的基本变革实施成员带领改进团队的工作 倡导者 - 领导和确保项目成功实施 绿带 – 支持黑带项目，领导小型的six sigma项目 构建工作流: 培训 – 培训黑带、绿带、倡导者和黑带大师 辅导 – 同黑带和绿带一起工作，确保Six Sigma方法工具按项目要求应用 资格证书 – 提出资格标准，批准黑带、绿带资格构建 – 培训项目成果 培训 印刷材料的准备 课程评估和反馈具体行动构建 – 培训课程客户化设计和传授方法培训需求评估课程反馈和参与人员考试课程客户化设计培训(I)(III)(IV)(II) 讲授 课堂讨论 模拟 问题解决 小组讨论 内容选择 练习选择 确定详细的课程计划 考试内容设计 听众特点分析 现有知识技能评估 培训目标确定 课程调查 考试 考试记分和反馈培训服务培训服务典型培训课程介绍 课程名称 培训时间 进度表 倡导者 销售经理的倡导者(Champion)培训 2 天 连续日 生产经理的倡导者(Champion)培训 2 天 连续日 黑带 生产制造的黑带培训 20 天 5, 5, 5, 5 (分别间隔4星期) 总的黑带培训 15 天 5, 5, 5 (分别间隔6星期) 销售的黑带培训 10 天 5, 5, (间隔8星期) Six Sigma培训设计 5 天 3,2 (间隔8星期) 黑带大师 黑带大师 培训 10 天 5, 5(间隔4-8星期) 绿带 生产制造的绿带培训 5 天 连续日 销售的绿带培训 5 天 连续日 Sigma 业务流程管理系统 5天 连续日 生产制造部门的黑带培训课程概述生产制造部门的黑带培训课程概述培训服务生产制造部门的黑带培训 在所有的统计应用中采用MINITAB软件第 1周 - 定义与评估 Six Sigma 模拟 项目图 流程图 客户的声音 数据资料收集 采样 变量 Sigma 计算 第2周 - 分析 定义与评估阶段概述 角色和责任定义 统计思想 层化 根本原因分析 回归 假设验证 创造力第3周 - 实验设计 实验设计 案例研究 全因子设计 部分因子设计 最大斜率提高法 Response Surface (因变量表面轮廓测量) 方法论第4周 - 改进和控制 生成方案 创造性的思考 Triz 模拟 方案选择 变革管理 试行方案 流程管理 项目验收辅导服务项目成果 每一个黑带在每一个阶段的项目提交成果 每一个阶段项目提交成果的计分卡和总结 更加有效率的项目运行和正确/合适的工具应用具体行动辅导服务目标目标，具体行动和项目成果 指导黑带人员对Six Sigma方法论的运用 帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具 给予黑带项目全面的支持，以保证他们按正确的方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地解决 项目技术可行性指导 与黑带人员一起进行项目评估 每一个阶段的工具的应用评估 每一个阶段的项目成果评估 如果必要的话，向倡导者(Champion)s进行项目状况的反馈 辅导服务时间 训练阶段 主要活动 60 分钟 (I) 复查 复查各阶段的交付成果 调查/确认正确的工具使用 复查/确认结果 90分钟 (II) 探究 识别交付成果及接下来的步骤 工具复习和挑选 使用或不用工具的方法 30分钟 (III) 规划 复习并讨论时间选择/接下来的步骤 项目计划 资源要求和责任 30分钟 (IV) 关键问题的决议 关键问题识别 探讨解决方案 选择解决方案 (例如,担保人会议) 30分钟 (V) 汇报 普华永道完成并分发培训报告 一个典型4小时训练会的议程表范例辅导服务资格证明项目成果 制订黑带大师 / 黑带 / 绿带 / 黄带和白带的资格证明 制订并执行资格证明考试 所有黑带的业绩表现评估 普华永道的资格证明具体行动 设立对比其他公司的资格证明基准 制订公司内部资格证明 证明黑带候选人和黑带大师候选人的资格 制订一个Six Sigma技能,能力和知识发展的框架. 发展评估工具和技术以监控技能和知识发展, 目标资格证明目标，具体行动和项目成果资格证明和技能培养绿带黑带黑带大师兼职的专业人员 完成绿带培训 成功通过绿带资格考试 具有2年成功项目经验全职专业人员 完成黑带培训 成功的通过黑带资格考试 具有2年的成功项目经验，业务成果显著 完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩 组建跨职能的项目小组 指导绿带全职专业人员 完成高级分析方法培训 (根据方法培训黑带资格证书) 超过1年的黑带经验 成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著 至少有一项技术专项, 如 DOE, 取样, 高级回归, SPC等. 最为团队的专家顾问 向业务领导提供建议 指导绿带培训 /黑带培训 开发Six Sigma战略资格标准范例 资格证明和技能培养普华永道在Six Sigma项目中提供什么服务普华永道在Six Sigma项目中提供什么服务普华永道在 Six Sigma项目中提供的服务普华永道在 Six Sigma项目中提供的服务我们的服务有助于你们在以下方面实施Six Sigma项目: 完成4个阶段的工作 (所有或部分) 分析 – 战略描述,领导层转变 计划 – 制定计划, Six Sigma 实施人员选择 集中 – 项目选择, 项目收益核实 构建 – 培训和指导黑带、绿带、倡导者及资格审核 计算机化的项目管理系统 同客户项目小组一同进行项目实施 – 在 DMAIC, DMEDI, BPMS工作阶段，协助客户项目小组开展实施 所有的服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费普华永道在中国Six Sigma项目经验普华永道在中国Six Sigma项目经验我们在中国的经验我们在中国的经验我们在中国的一些客户 中国国有高科技企业，在香港上市 美国跨国消费品企业 美国建筑机械企业 台湾的一家电子企业 美国跨国医药企业 美国跨国化学品企业 香港生产力理事会(HKPC) 中国生产力理事会(台湾) 我们在中国的经验我们在中国的经验中国Six Sigma项目的实施经验: 克服语言障碍 – 我们提供中英文双语的咨询、培训和指导服务，我们的黑带大师能说流利的普通话。 中国的教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给Six Sigma这种源于美国的全英语教材的推广带来了难度。我们可以提供中文教材，由原版英语资料翻译而来，并且采用普通话教学。 文化差异 – 我们了解 Six Sigma是由美国公司开发，但我们根据不同的客户进行培训定制，提供适合客户的实施方案，同时保留了原 Six Sigma中的精华. 一些美国跨国企业的Six Sigma实施经验不能全部照搬给国内企业。我们根据客户的实际情况为其定制了实施 工作方案 公交公司节能减排工作方案居民健康档案工作方案幼儿园传染病防治工作方案安全隐患排查治理工作方案创建卫生村工作方案 ，同时保持其与项目目标的统一。我们在中国的经验我们在中国的经验中国Six Sigma项目的实施经验: 管理变革 – 成功的实施Six Sigma需要领导层的支持，以及来自高层领导的明确、统一的指示。 处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，所有的变革都回引发抵触情绪。所有CEO的态度是克服抵触情绪的关键。随着CEO自身明确其在Six Sigma项目中的职责, 员工中就不会有强烈的反抗情绪。 合作 – 我们同客户高层及中层管理层一起投入所有阶段的工作, 维持真正意义上的合作关系，分享工作经验以获得更多的成功机会. Six Sigma成功实施的关键在于正确的项目选择 只有企业积极参与确定关键流程和客户影响、参与项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功的实现。普华永道 Six Sigma项目的人员配备普华永道 Six Sigma项目的人员配备普华永道培训顾问 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 普华永道培训顾问简历Liew Shiau Min, Andy 刘学敏 职位 首席顾问,上海 学历背景: 法律学士， University of London, 2000 MBA - Beta Gamma Sigma, University of Illinois, 1994 电子工程学学士， National University of Singapore, 1991 工作经历 10 年工作经验，其中: 2 年普华永道的咨询－在 矿业 (Western Mining), 重型车辆 (Caterpillar) ，半导体 (Chartered Semiconductor)., 高科技 (Shenzhen Kaifa, Unimicron). 在WMC，他通过培训和指导培养客户的 six Sigma核心能力。对该公司实施了文化和运营变革，与黑带一起取得了3千万美元的收益。 Andy 专长于Six Sigma的策略变革 － 用 Six Sigma 为企业实现战略远景，从事组织结构改造，为客户建立Six Sigma 核心能力。 Andy作为一个Six Sigma 黑带在一个跨国公司有两年的工作经历。他对60名黑带进行了培训，并且指导了6名绿带。他在降低库存、ERP周期方面领导了Six Sigma 项目，并且管理了建立跨国公司配送中心的项目。他同样有3年财务管理的经历。他提供成本的财务分析，营销的有效性，预算以及审计等方面的服务。在财务方面的培训使其能够很好地跟踪和审计Six Sigma项目的收益。 他在法律方面的知识有助于其更好地理解所有项目的法律法规方面的内涵。从2001年起，他从新加坡调到上海，负责全中国的 6 Sigma 及供应链的项目。Andy 专长于为 6 Sigma客户提供 6 Sigma 策略变革， Six Sigma经验的总结 (1)普华永道的 客户 管理和指导了3轮的 Six Sigma黑带培训。被客户认为是杰出的培训者。 驱动客户进行Six Sigma 战略变革-建立数据库来发掘Six Sigma 项目，将Six Sigma方法论延伸到业务的所有方面-人力与财务，促使客户从根据经验和感觉制订决策转变到依据数据库为基础进行决策的制订。 客户黑带经过培训对six sigma的有效理解而产生的巨大的改进，所获取的收益达到3千万美元。 (2)跨国公司 管理Six Sigma在培训、流程设计、流程模拟、项目指导以及Six Sigma 竞争的有关项目。 主要经验有： Six Sigma黑带培训，Six Sigma流程设计和模拟，Six Sigma项目指导，变革管理和存货管理。 nullLiew Shiau Min, Andy 职位 首席咨询顾问 (II) Six Sigma 资格 1. 1997年1月-6月： 通过在新加坡GE Plastics的4个月的黑带培训 2.1997年12月-1998年2月： 通过GE Six Sigma培训师的2个月的培训 3. 1999年2月： 获得GE认证的黑带 4。2000年6月 PWC黑带大师认证 (III) Six Sigma 培训经验 @ GE 1. 1997年6月-1999年4月 完成3轮的Six Sigma 黑带培训 (每轮20天) 2. 1998年1月-12月 完成3轮的Six Sigma 操作者培训 (每轮2天) @ PwC 2000年6月-2002年4月 完成3轮的Six Sigma培训(每轮20天) 完成1轮的Six Sigma培训(每轮20天)Caterpillar 完成1轮的Six Sigma培训(每轮20天)Chartered Semiconductor 目前培训－ 欣欣电子（台湾），科勒 (中国)，深圳开发科技普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历周欣 职位 首席顾问，上海 工作经历： Honeywell的协调经理和Six Sigma 黑带，在公司合并以后，领导财务部门，人力资源部门，IT 部门和行政管理部门的整合工作。 对财务，人力和行政资源及流程的进行整合管理，并且对在流程进行协调,并对新流程的进行标准化和优化。管理Six Sigma和绿带培训，在Six Sigma项目中，监督管理和指导绿带人员。 GE OTR经理， 与销售和制造部门共同进行跨职能的项目的PSI (生产，销售和存货) 管理，提高销售预测和制造计划准确率到90%，流程改进集中于交货循环周期的缩短和准时完全地交货。 GE Six Sigma黑带大师。在不同的职能部门领导6 Sigma 质量项目，这些职能部门包括销售，服务，制造和客户。 GE Six Sigma 黑带。在不同的职能部门，包括财务，服务业务，后勤，技术支持及销售和市场。 GE Medical Systems 服务和后期组长，领导北京地区的服务业务。 Six Sigma 经历总结 (I) Six Sigma 战略变革 领导 6 Sigma质量项目 根据业务目标设计执行项目方向 根据业务目标选择/定义/界定业务范围，指导6 Sigma 项目成功验收 运用6 Sigma项目和最佳实践 培训和监督管理项目中的黑带和绿带人员。确保方法论和工具中的Six Sigma 能力 与客户一起领导 Six Sigma (客户培训和咨询) 普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历周欣 职位 首席顾问 Sigma经历总结 (II) Six Sigma 资格 1. 1997年6月 - 1997年9月 通过GE Medical Systems完成4个月的黑带培训 2.1998年9月 通过Six Sigma 倡导者(Champion)培训 3. 1999年2月 通过绿带培训师培训 4. 1999年2与 通过Six Sigma DFSS 商业 培训 5. 1999年6月 通过Six Sigma DFSS 创新培训 6. 1999年5月 获得由GE Medical Systems认证的黑带 (如要求，可以提供认证证书) 7. 2000年1月 获得由GE Medical Systems认证的黑带大师 (如要求，可以提供认证证书) (III) Six Sigma 培训经历 @ GE 公司 1. 1999年1月 - 2000年4月 在GE Medical完成12轮绿带培训 (每轮3天) 2. 1999年1月 - 2000年4月 在GE Medical完成10轮DFSS/C培训 (每轮4天) 3. 1999年7月 在GE Medical完成1轮黑带培训 (30天，部分课程) 4. 2000年2月 在GE Medical完成1轮黑带培训 (30天，部分课程) @ Honeywell 公司 1.2000年10月-2001年2月 在Honeywell完成2轮绿带培训 (每轮10天) 总计的培训课堂授课时间 - 116 天经历 普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历杨保雄 职位 咨询师 学历: 南洋理工大学, 电子工程硕士, 1995 北京科技大学, 材料科学与工程硕士, 1987 北京钢铁学院, 材料科学与工程学士, 1984 简历 普华永道咨询(新加坡)私人有限公司, 2000年6月- 2002年6月 为不同行业客户提供6 SIGMA实施方案, 包括策略诊断, 策略协调规划, 部署规划, 组织机构设计, 项目选择及管理, 管理层培训, 倡导者培训, 黑带大师培训, 黑带及绿带培训, 项目指导, 黑带绿带认证等 撰写6 SIGMA高级培训教材. 希捷科技(新加坡)有限公司, 1995年11月- 2000年6月, 经理/高级工程师 领导6 SIGMA业绩改进项目, 提供6 SIGMA管理层培训, 黑带培训及绿带培训, 提供项目指导 协助管理层进行6 SIGMA的实施, 包括培训规划, 项目选择, 项目管理, 黑带认证等. 负责生产设备的建立及维护活动, 流程改进项目, 产能提升等活动. 北京科技大学, 1987年12月 – 1993年 9 月, 讲师 负责进行科研项目及教授专业学位课程. 6 SIGMA 经历 (I) 6 SIGMA 策略性变革 提供6 SIGMA专业咨询服务, 包括策略性诊断, 策略性实施规划, 项目选取方法设计及实施, 业绩改进项目指导, 黑带认证等 提供6 SIGMA 专业培训服务, 包括管理层/倡导者培训(6次), 黑带大师培训(1次), 黑带培训(6次), 绿带培训(20次). 设计的行业包括电子,电讯, 半导体, 炼油, 化工, 磁记录, 运输及矿山设备等. 编制高级培训教材, 如统计学应用, 工业常用业绩考核方法, 案例分析等. 负责6 SIGMA业绩改进项目的进行及实施. 包括产品质量提高, 缺陷减少, 生产浪费的减少及效率的提高等. 在公司内协助管理层推进6 SIGMA的实施. 如培训规划, 项目选取, 项目管理, 培训, 项目指导, 认证等.普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历 杨保雄 (II) 6 SIGMA 资格/ 证书 1. 1998年 9 -12月: 完成4个月的黑带培训. (由Six Sigma Academy提供). 结业证书. 2. 1999年 6 月: 取得黑带认证(由希捷科技提供). 3. 1999年 9 -10月: 完成黑带大师培训(由 Quality Systems Institute提供). 结业证书. (III) 提供6 SIGMA 培训的经历 @ 希捷科技 1. 1999年4 - 6月: 6 SIGMA 管理层培训. 3 次 2. 1999年5月 – 2000年4月: 6 SIGMA 绿带培训. 12次(中英文各6次). 3. 2000年5月: 6 SIGMA 黑带培训(部分), 1 次 @ 普华永道 2000 年 7 月: 6 SIGMA 黑带大师培训, 1次, 韩国大型炼油厂. 2001 年 1 月 - 2002 年 4 月: 6 SIGMA 倡导者和黑带培训, 各 2 次. 财富100 公司亚太地区, 运输及矿山设备制造业. 2001 年 2 月 - 2002 年 6 月: 6 SIGMA 黑带培训1次, 绿带培训4次. 新加坡半导体制造商. 2001 年 8 月: 6 SIGMA 培训者的培训, 1 次. 财富100 公司日本分公司, 运输及矿山设备制造业. 2001 年 9 月: 6 SIGMA 倡导者和绿带培训, 各 1 次. 香港电讯服务公司. 2001 年 9 月: 6 SIGMA 倡导者培训. 1 次. 美国硅制品公司亚太地区营运机构. 2002 年 2 月: 6 SIGMA 倡导者公开培训. 1 次. 新加坡 2002 年 3-6 月: 6 SIGMA 倡导者, 黑带和绿带培训, 各1 次. 中国大型电子产品制造商. 2002 年 4-6 月: 6 SIGMA 黑带公开培训.1次. 香港 总培训天数 - 260 天 普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历沈欣磊 职位 顾问 教育背景: 经济学学士, 上海交通大学， 1995 高分子科学学士,上海交通大学， 1995 就职经验： 于普华永道提供6西格玛倡导者培训 曾参与65个6西格玛项目指导 在一家大型跨国企业有两年6西格玛工作经验, 包括领导6西格玛项目, 提供系统的中英文6西格玛培训, 指导6西格玛改善项目， 与管理层合作将6西格玛贯彻到组织中去 在一家大型跨国企业有四年工程经验，包括品质保证，流程改善，新产品开发 在一家大型跨国企业有一年供应链部门管理经验，包括订单管理，库存控制，生产计划等 6西格玛经验 (I) 6西格玛策略变革 两年内领导完成了四个流程改善并减少缺陷的项目 两年内提供内部指导，包括培训（6轮绿带培训） ，指导黑带与绿带项目（超过30个项目） 一年与管理层合作将6西格玛贯彻到组织中去，包括项目选择，项目管理，效益评估普华永道培训顾问简历普华永道培训顾问简历 Shen, Adam 6西格玛经验 (II) 6西格玛资格证明 1. 1998年五月 – 1998九月: 完成6西格玛DMAIC培训 2. 2001年八月: 通过GE公司6西格玛黑带资格认证 3. 2000年四月: 完成GE公司6西格玛培训师培训 (III) 6西格玛培训经验 GE公司 1. 1999年四月 – 1999年六月: 完成6西格玛管理培训，三期 2. 1999年六月 – 2001年四月: 完成6西格玛绿带培训，六期 （每期15天） 3. 1999年六月 – 2001年八月: 完成20个项目指导，总效益超过一百万美金 4. 1999年八月 – 2001年八月: 完成四个6西格玛项目，总效益为一百二十万美金 普华永道公司 1. 2002年五月: 完成倡导者培训， 一期 2. 2002年五月 – 2002六月: 为35位黑带项目提供指导 总培训课时 - 120 天